企业人力资源战略与规划(PPT 228)
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人力资源战略与计划-PPT课件
人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制
在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
企业人力资源战略规划管理(329页)共331页PPT
模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不 要盲目拷贝模式。（扬子江的模式）
模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。
忽视员工的隐性流失
所谓员工的隐性流失就是指，员工“在 其位而不谋其政”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。
效率靠管理。） 从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长 和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关
系。
企业人力资源管理的战略规划
竞争战略
1）外部导向战略---市场战略（侧重于适应于外部环境的压力而实 施的战略）
2）内部导向战略—百年战略（侧重于内部资源的开发，是企业核 心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企 业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推 行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。
累。
企业人力资源管理的战略规划
人力开发型的中短期发展战略
是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场 出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分 调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的， 采用了内涵扩大再生产的发展模式。（自动自发,高效率靠自动自发；低
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率
企业人力资源管理的战略规划
两种促进企业发展创新战略
• 技术开发型长期发展战略(核心竞争力 战略）
模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。
忽视员工的隐性流失
所谓员工的隐性流失就是指，员工“在 其位而不谋其政”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。
效率靠管理。） 从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长 和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关
系。
企业人力资源管理的战略规划
竞争战略
1）外部导向战略---市场战略（侧重于适应于外部环境的压力而实 施的战略）
2）内部导向战略—百年战略（侧重于内部资源的开发，是企业核 心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企 业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推 行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。
累。
企业人力资源管理的战略规划
人力开发型的中短期发展战略
是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场 出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分 调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的， 采用了内涵扩大再生产的发展模式。（自动自发,高效率靠自动自发；低
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率
企业人力资源管理的战略规划
两种促进企业发展创新战略
• 技术开发型长期发展战略(核心竞争力 战略）
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
公司人力资源战略规划课件
公司人力资源战略规划课件随着经济全球化和市场竞争的加剧，公司人力资源管理越来越成为公司战略的重要组成部分。
公司人力资源战略规划是将公司的人才资源与公司的战略目标相结合，制定出一套适合公司未来发展的人力资源管理方案，以保证公司能够满足未来的商业需求。
公司人力资源战略规划的基本特点：1.定位清晰：公司人力资源战略规划必须针对公司的战略定位，确保公司在市场上的竞争力。
2.具有长期性：公司人力资源战略规划必须具有预见性和超前性。
3.全面考虑：公司人力资源战略规划必须全方位考虑公司的现状、业务特点、市场需求和员工队伍现状等因素。
4.适应性强：公司人力资源战略规划必须具有灵活性，能够随时调整和适应不同的商业发展需求。
公司人力资源战略规划的制定1.分析公司的现状和未来发展方向公司人力资源战略规划的制定必须首先对公司的现状进行全面分析，以包括组织结构、人员结构、员工素质和员工激励方案等方面。
同时，也不能忽略公司未来的发展方向和商业模式的改变。
2.搜集和分析市场信息与竞争对手情况对市场信息的搜集和分析是公司人力资源战略规划适应市场竞争的必要条件。
对竞争对手的研究和分析，会发现他们的优势，可以将高素质、高能力的人才吸引过来，提升组织的整体素质。
3.明确人才需求和用人标准公司人力资源战略规划必须制定明确的人才需求和用人标准，以便管理层能够对候选人进行更好的筛选和定位，同时也能够帮助员工清晰理解自己的职业发展路径，提升融入企业的愿望和归属感。
4.制定人力资源管理政策和体系公司人力资源战略规划的制定还需要将人力资源管理政策和制度体系适当提升。
从招聘、培训、评价、激励、福利、组织文化等方面进行全面考虑。
5.实施和调整公司人力资源战略规划的制定不能仅仅是纸面议案，必须实施和调整。
制定一些明确的绩效指标，将人才管理和公司发展进行紧密绑定，不断优化和改进人才管理体系，以进一步提升企业的核心竞争力。
公司人力资源战略规划是公司管理的重要战略之一，是获得优秀人才和保持竞争优势的关键。
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二、人力资源管理的职责
1、人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理
人员的一致意见；
2）咨询：对直线管理人员就人力资源管 理领域进行咨询和提供忠告；
3）服务：从事如招聘、考核、培训等方 面的工作；
4）控制：监督所有部门，以保证执行规 定的人力资源政策。
调查结果
个人管理行为
管理技能
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理
53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售
48%
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理
24%
5.重视道德
85% 5.谈判技巧
24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治
三、直线经理与人力资源经理
职能 吸引
录用
保持
直线经理责任
人力资源经理责任
提供工作分析、工作说明书、 最低合格要求的资料，使各 单位人力计划与战略一致；
工作分析，人力资源 规化，招聘计划等。
对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定
合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考
出最终录用决策。
背景了解，身体检查，
6、战略性人力资源管理要充分体现现代 信息管理技术，以建立系统化人力资源 管理平台
7、战略性人力资源管理更加注重组织整 体功能的整合
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六、人力资源经理的道德准则
1、保持最高标准的职业行为和人格；
企业人力资源战略与规划
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
第一部分
人力资源管理概论
一、人力资源的价值
一项调查 CEO关心的重要管理要素
调查时间： 1989年 调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理
要素对企业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
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2、人力资源管理部门的活动（现代）
1）参与组织战略发展决策，并提供有效 的人力资源管理政策和策略（计划）的 支持；
2）为直线管理人员提供人力资源管理技 术方面的支持；
3）监督、控制、反馈和调整组织的人力 资源管理活动，整合组织的管理功能。
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4、人力资源管理的主要职能
吸引
调 整
录用
评 价
保持
发展
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吸引 A、确认组织中的工作要求； B、决定做这些工作的技术和人数； C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣
机会。 录用
根据工作需要确定合格人选。 保持
A、保持雇员有效的工作积极性； B、保持安全健康的工作环境。
系； 4、灵活多样的报酬计划和福利计划； 5、职业计划与生活计划成为人力资源管
理的一个方面。
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五、战略性人力资源管理
1、人力资源管理战略是对人力资源管理 作为组织一项关键性功能的认同
2、战略性人力资源管理是实现以职位鼓 励为本转变为以业绩和雇员发展管理的 重要转变
3、核心竞争力 5、高生产率 7、新产品/服务 9、开放的新市场 11、财务工程
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1、环境因素的变化对 企业及人力资源管理的影响
假定因素 对企业的影响 对人力资源的影响
经济增长 技术发展 多样化 政治稳定 社会生活 环境恶劣 教育水平 提高
利润增长的压力 工作复杂化、专 业化 长期投资行为 企业短期经营 更多法律约涑 智能经济发展要 求增长
对介绍人进行检查。
公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关
面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇
尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。
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职能 发展
评价
调整
直线经理责任 在职培训，逐个丰富化， 师带徒活动，激励方法 应用，给下属的反馈。 绩效评价，士气调查。
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发展
以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作 中的竞争力为目的。
K——知识
S——技巧
A——能力
O s——其他特性
评价
对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。
调整
保持雇员按要求达到机能水平的活动。
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3、战略性人力资源管理是在静态职务管 理的基础上实现对动态变化的适应性
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4、对核心职务而言，战略性人力资源管 理的一个明确的中心任务是雇员的培训 开发和促使其雇员对工作的高度参与
5、对于核心职务而言，战略性人力资源 管理要体现以生产力为基础的报酬体系
19%.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介
13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理
9%
10.重视传统
13% 10.计算机技术
7%
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探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 4、有弹性的组织结构 6、技术 8、低生产成本 10、采办与供应链管理
纪律，解雇、晋升，调 动。
人力资源经理责任
技术培训，管理发展， 与组织发展，职业规 化、咨询。
研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。
临时性解雇，退休咨 询，其他相关方针管 理制定。
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四、对人力资源管理的挑战
1、工作的人性化； 2、按工作绩效付酬的公平准则； 3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体
提高人的劳动生产力 高绩效标准、更大责 任、更多授权 注重职业发展
人员不稳定、破坏 性行为增加 工作岗位的要求提 高、更多技能要求
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2、现代与后现代时期的人力资源管理 管理的特点
1）现代人力资源管理：资本雇佣知识； 2）后现代时期：知识雇佣资本。
人力资源管理的特点： 1）分享发展和利益的思想； 2）组织的小型化、扁平化管理； 3）谋求职业人的忠诚。
二、人力资源管理的职责
1、人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理
人员的一致意见；
2）咨询：对直线管理人员就人力资源管 理领域进行咨询和提供忠告；
3）服务：从事如招聘、考核、培训等方 面的工作；
4）控制：监督所有部门，以保证执行规 定的人力资源政策。
调查结果
个人管理行为
管理技能
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理
53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售
48%
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理
24%
5.重视道德
85% 5.谈判技巧
24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治
三、直线经理与人力资源经理
职能 吸引
录用
保持
直线经理责任
人力资源经理责任
提供工作分析、工作说明书、 最低合格要求的资料，使各 单位人力计划与战略一致；
工作分析，人力资源 规化，招聘计划等。
对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定
合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考
出最终录用决策。
背景了解，身体检查，
6、战略性人力资源管理要充分体现现代 信息管理技术，以建立系统化人力资源 管理平台
7、战略性人力资源管理更加注重组织整 体功能的整合
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六、人力资源经理的道德准则
1、保持最高标准的职业行为和人格；
企业人力资源战略与规划
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
第一部分
人力资源管理概论
一、人力资源的价值
一项调查 CEO关心的重要管理要素
调查时间： 1989年 调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理
要素对企业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
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2、人力资源管理部门的活动（现代）
1）参与组织战略发展决策，并提供有效 的人力资源管理政策和策略（计划）的 支持；
2）为直线管理人员提供人力资源管理技 术方面的支持；
3）监督、控制、反馈和调整组织的人力 资源管理活动，整合组织的管理功能。
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4、人力资源管理的主要职能
吸引
调 整
录用
评 价
保持
发展
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吸引 A、确认组织中的工作要求； B、决定做这些工作的技术和人数； C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣
机会。 录用
根据工作需要确定合格人选。 保持
A、保持雇员有效的工作积极性； B、保持安全健康的工作环境。
系； 4、灵活多样的报酬计划和福利计划； 5、职业计划与生活计划成为人力资源管
理的一个方面。
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五、战略性人力资源管理
1、人力资源管理战略是对人力资源管理 作为组织一项关键性功能的认同
2、战略性人力资源管理是实现以职位鼓 励为本转变为以业绩和雇员发展管理的 重要转变
3、核心竞争力 5、高生产率 7、新产品/服务 9、开放的新市场 11、财务工程
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1、环境因素的变化对 企业及人力资源管理的影响
假定因素 对企业的影响 对人力资源的影响
经济增长 技术发展 多样化 政治稳定 社会生活 环境恶劣 教育水平 提高
利润增长的压力 工作复杂化、专 业化 长期投资行为 企业短期经营 更多法律约涑 智能经济发展要 求增长
对介绍人进行检查。
公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关
面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇
尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。
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职能 发展
评价
调整
直线经理责任 在职培训，逐个丰富化， 师带徒活动，激励方法 应用，给下属的反馈。 绩效评价，士气调查。
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发展
以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作 中的竞争力为目的。
K——知识
S——技巧
A——能力
O s——其他特性
评价
对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。
调整
保持雇员按要求达到机能水平的活动。
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3、战略性人力资源管理是在静态职务管 理的基础上实现对动态变化的适应性
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4、对核心职务而言，战略性人力资源管 理的一个明确的中心任务是雇员的培训 开发和促使其雇员对工作的高度参与
5、对于核心职务而言，战略性人力资源 管理要体现以生产力为基础的报酬体系
19%.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介
13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理
9%
10.重视传统
13% 10.计算机技术
7%
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探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 4、有弹性的组织结构 6、技术 8、低生产成本 10、采办与供应链管理
纪律，解雇、晋升，调 动。
人力资源经理责任
技术培训，管理发展， 与组织发展，职业规 化、咨询。
研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。
临时性解雇，退休咨 询，其他相关方针管 理制定。
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四、对人力资源管理的挑战
1、工作的人性化； 2、按工作绩效付酬的公平准则； 3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体
提高人的劳动生产力 高绩效标准、更大责 任、更多授权 注重职业发展
人员不稳定、破坏 性行为增加 工作岗位的要求提 高、更多技能要求
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2、现代与后现代时期的人力资源管理 管理的特点
1）现代人力资源管理：资本雇佣知识； 2）后现代时期：知识雇佣资本。
人力资源管理的特点： 1）分享发展和利益的思想； 2）组织的小型化、扁平化管理； 3）谋求职业人的忠诚。