研发胜任力素质模型的创建--研发人员胜任力素质
研发技术岗位胜任力素质模型研究和构建
研发技术岗位胜任力素质模型研究和构建作者：张鹏辉侯向花来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第07期摘要：本文对研发岗位胜任力素质模型进行了研究。
本文首先分析了公司研发技术人员在招聘、培养、考核评价的现状；然后，分析了公司应用胜任力模型的条件，再次，应用行为事件访谈法和问卷调查法对胜任力要素特征进行了分析和研究；最后，初步建立了研发技术岗位胜任力模型。
关键词：研发技术岗位胜任力要素胜任力模型一、引言郑飞公司一直把掌握核心技术的研发人员作为公司的宝贵财富，其在员工招聘、培养、激励中最受重视。
目前，通过以智力测评为主的面试加笔试等传统方法招聘进来的员工，难以满足岗位要求；公司薪酬待遇还不高，人员流失较多；研发人员的激励和培养针对性不强。
如何把合适的研发人员招聘到公司，如何激励其保持工作激情，如何有针对性地对其进行培养都受到公司重点关注。
二、岗位胜任力模型简介胜任力模型是在以智力测评为中心的测评理论在员工绩效方面受到质疑后，上世纪70年代哈佛大学教授麦克里兰创立的一种方法。
目前，在美国、欧洲等发达国家广泛使用，已经被证明是人力资源管理先进的思想和方法之一。
胜任力特征是指将工作中表现优秀者与一般人员区分开来的个人潜在的特征。
胜任力模型就是指岗位胜任特征要素的总和。
三、公司建立研发技术岗位胜任力模型的条件1.重应用先进的人力资源管理思想和方法。
公司人力资源管理已转变为战略人力资源管理，并应用了EHR等先进的工具。
2.人力资源管理基础不断加强。
公司已经实施了全员业绩考核。
四、公司建立研发技术岗位胜任力模型的方法选择1.行为事件访谈法。
通过访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
该方法目前应用最广泛、最有效。
优点是：第一，描述行为及结果，有效地解释了胜任力与行为的驱动关系；第二，可以准确详细地反映被访谈者工作过程；第三，访谈对企业招聘、培训和评价有参考作用。
缺点：花费时间、成本大，对访谈者的要求高。
《人才胜任力(素质)模型的起源与构建》
素质层次
栗子
业务知识 技能
产品开发流程 代码能力 表达能力 谈判技巧
行为 价值观 动机
团队合作 精钻业务
注重绩效 客户为尊
事业成就 人际关系 影响他人
“素质洋葱模型”
美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行深入和广泛的研究后提出
Skill 技能
Self-Image自我形象
G.
亲和需要
这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要 通常表现为希望建立友好亲密的人际关系 寻求被他人的喜爱和接纳 亲和需要较高的人 会以自己作为群体的一员而感到满足 倾向于与他人进行交往 他们追求人与人之间的友谊和信赖 喜欢合作而不是竞争 希望彼此间的沟通与理解 他们对环境中的人际关系十分敏感
学获硕士，1941年在耶鲁大学获博士。
G.
麦克利兰的著作
G.
动机
心理学：一般被认为涉及行为的 发端、方向、强度和持续性
组织行为学：激励主要是指激发 人的动机的心理过程
10大动机理论
动机理论
简介
需求层次理论 X理论和Y理论
双因素理论
由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。
G.
来源： Hay Group客户方案建议书
G.
中国新声音导师选择学员的时候 他们的标准是什么？
G.
周杰伦：一要Rap；二要会唱；三不要模仿；四要中国风。 那英：一要声音；二要懂得用情；三要有商业价值；四要有 故事。 汪峰：一要摇滚；二要唱他的歌；三要有音乐态度。 庾澄庆：一要搞怪；二要个人风格；三要洋气时尚。
冰山一角
员工胜任力（素质）模型的起源与构建
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
高新技术企业中研发人员胜任力模型的搭建和应用
高新技术企业中研发人员胜任力模型的搭建和应用摘要：D公司作为研发起家的高科技企业，人才优势显著，但随着行业和市场的变化，经营压力接踵而来。
如何抢点新的发展业务、探索新的发展路径是公司面临的重大挑战，公司拥有一批高学历、高素质、年轻化的研发人员，他们为公司发展做出了巨大贡献，但在其潜能激发方面还存在一定的滞后性。
本课题立足研发人员胜任力模型的搭建，并将其结果科学应用于招聘甄选、培训开发、绩效考核等方面，以提升研发人员的综合素质和能力，实现公司与个人的发展共赢。
关键词：研发人员；胜任力模型；企业发展一、背景和意义1.研发人员现状分析D公司是轨道交通核心技术研发和产品开发的高新技术企业，研发部门在公司处于核心地位。
目前员工总量460人，研发人员占40%，硕士以上学历占90%，平均年龄仅为32岁，大部分毕业于985、211高校的电气工程相关专业，整体素质较高。
随着行业的迅猛发展和技术的迭代更新，优秀的研发人员成为各大公司争抢的焦点，离职率也一度攀升，如何更好的留住并发挥人才的价值成为企业发展的关键。
2.研发人员管理存在的问题作为高新技术企业，其经营状况与研发人员的综合素质有着密不可分的关系。
目前公司还存在很大差距。
一是未建立完善的招聘评估标准，除了毕业院校、专业等硬件条件外，面试环节对求职者的考察聚焦于基础知识和项目经验，面试环节主观性较大。
二是培训开发需求分析不合理，培训的系统性、科学性、针对性不强，效果不能完全满足研发人员快速成长的要求。
三是绩效考核指标设置不明确，目前研发人员由个人制定月度和年度工作目标计划，但由于其工作的复杂程度、周期较长以及结果难以量化等特点，导致考核过于主观、流于形式，偏离目标。
二、总体思路和方向从以上分析可以看出，导致研发人员能力提升受限的问题根源在于，企业对于岗位所需胜任特征没有清晰认识，而胜任力模型正是解决问题的有效工具。
因此策划通过“三步骤，实现三提升”：1.对标体系文件输出通用标准，提升基础性管理水平。
研发技术岗位胜任力素质模型研究和构建
研发技术岗位胜任力素质模型研究和构建研发技术岗位胜任力素质模型研究和构建在当今竞争激烈的科技行业中，培养和选拔合适的研发人员是企业发展的关键。
研发技术岗位胜任力素质模型的研究和构建显得尤为重要。
胜任力模型是指描述一个人在特定背景和条件下完成任务所需的能力、知识、经验和技能的框架，而研发技术岗位胜任力模型则从技术能力、沟通协作、问题解决、创新意识等方面，对研发人员胜任该岗位所需的素质进行研究和构建。
一、技术能力在研发技术岗位中，技术能力被认为是最基础且必要的素质之一。
这包括对所用编程语言的熟练程度、算法和数据结构的理解、软件开发流程的掌握等。
在不同的研发岗位上，所需的技术能力也会存在差异。
在构建研发技术岗位胜任力模型时，需要根据具体岗位的要求明确技术能力的指标，并对不同层级的研发人员进行分类。
初级研发人员需要掌握基础的编程语言和开发工具，而高级研发人员需要具备较深的领域知识和解决复杂问题的能力。
二、沟通协作沟通协作能力是研发人员在团队合作中不可或缺的素质。
良好的沟通协作能力可以促进信息的畅通和效率的提升，使团队成员能够更好地协作完成任务。
在研发项目中，研发人员需要与产品经理、设计师、测试工程师等各个岗位进行有效的沟通，共同制定项目计划、解决问题和做出决策。
在构建研发技术岗位胜任力模型时，需要考察研发人员的沟通能力、协作意识以及团队合作精神。
三、问题解决面对研发过程中的各种问题，研发人员需要具备良好的问题解决能力。
这包括对问题的分析能力、判断能力和解决能力。
在构建研发技术岗位胜任力模型时，需要明确问题解决的关键指标，并通过对研发人员的案例分析和解决问题的方法进行评估。
研发人员还需要具备学习新知识和技能的能力，以应对不断变化的技术需求和挑战。
四、创新意识在快速发展的科技行业中，创新成为企业生存和发展的核心竞争力。
研发人员应具备创新意识和创新能力，能够提出创新的想法和解决方案。
创新意识包括对新技术的敏感性、对市场需求的理解、对产品未来趋势的把握等。
胜任力素质模型构建的原则
胜任力素质模型构建的原则构建胜任力素质模型的原则包括以下几个方面：
1. 目标导向原则，构建胜任力素质模型的首要原则是明确目标和需求。
这意味着要明确组织的战略目标和业务需求，从而确定所需的胜任力素质。
模型的构建应该与组织的战略目标和业务需求相一致，以确保胜任力素质模型能够有效地支持组织的发展和业务目标。
2. 科学性原则，构建胜任力素质模型需要依据科学的方法和理论，采用系统性的研究和分析，确保模型的科学性和可信度。
这包括进行大量的数据收集和分析，采用科学的评估工具和方法，以及进行验证和验证过程，以确保模型的准确性和有效性。
3. 共识原则，构建胜任力素质模型需要广泛征求相关利益相关者的意见和建议，包括组织内部的管理者、员工和外部的专家和顾问等。
通过与利益相关者的沟通和合作，可以获得更多的信息和理解，确保模型的全面性和适用性。
4. 可操作性原则，构建的胜任力素质模型需要具有实际操作的
可行性和可操作性。
这意味着模型不仅要能够描述和定义所需的胜任力素质，还要能够通过实际的评估和培训等手段来应用和发展这些素质，以支持员工的发展和组织的目标实现。
5. 持续性原则，构建的胜任力素质模型需要具有持续性和发展性。
这意味着模型应该能够适应组织发展和环境变化的需要，不断地进行修订和更新，以确保模型的有效性和适用性。
总的来说，构建胜任力素质模型需要以目标导向、科学性、共识、可操作性和持续性为原则，确保模型的科学性、实用性和适应性，从而有效地支持组织的发展和员工的发展。
开展人才盘点,构建胜任力素质模型
开展人才盘点,构建胜任力素质模型随着经济的不断发展，企业对人才的需求越来越高，而如何评估人才的胜任力成为了一个重要的问题。
为了更好地了解企业内部人才的构成和优缺点，开展人才盘点就显得尤为重要。
同时，构建胜任力素质模型也能够帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力，同时为企业提供更好的人才管理策略。
一、人才盘点的意义人才盘点是企业进行人力资源管理的重要环节之一。
它是通过对企业员工的个人素质、工作经验、工作能力、职业发展等进行系统梳理和分析，以达到了解企业内部人才构成，掌握人才的优势和不足，为人才培养和选拔提供依据。
通过开展人才盘点，企业可以了解员工的工作表现、潜力、职业生涯规划等，帮助企业更好地制定人才管理策略，实现人才的合理配置和优化。
同时，企业还可以了解员工的职业发展需求，提出更具针对性的培训和发展计划，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、构建胜任力素质模型的目的胜任力素质模型是指通过对某一职位或某一领域的专业能力、知识技能、行为特征等要素进行描述和分析，建立起相应的能力素质模型。
构建胜任力素质模型的目的是为了更好地了解员工的工作能力和潜力，从而为员工的职业发展提供依据。
构建胜任力素质模型可以帮助企业更好地评估员工的综合能力，了解员工在不同领域的工作能力和表现。
同时，还可以帮助企业制定更具针对性的培训和发展计划，提高员工的工作能力和综合素质。
三、如何开展人才盘点和构建胜任力素质模型1.制定调查方案在开展人才盘点和构建胜任力素质模型之前，首先需要制定调查方案。
调查方案应该明确调查的目的和范围、调查的方法和程序、调查的对象和调查的时间等，以确保调查的有效性和可靠性。
2.收集资料人才盘点和构建胜任力素质模型需要收集大量的资料。
资料可以从员工档案、工作记录、绩效评估等方面进行收集，同时还可以通过面谈、问卷调查等方式获取员工的工作经验、职业发展需求等信息。
3.分析资料收集到的资料需要进行系统的分析和整理。
在分析资料的过程中，可以将员工的胜任力素质按照不同的分类标准进行划分，比如知识技能、行为特征、工作经验等。
胜任岗位素质模型的设计和应用
胜任岗位素质模型的设计和应用一、本文概述1、胜任岗位素质模型的概念简介胜任岗位素质模型是指一组具有特定职位的关键性能力和素质要求的组合，它描述了在职场环境中成功扮演某一职位角色所需具备的各项要素。
这种模型建立在对人员、岗位和组织之间的互动理解基础上，旨在帮助组织在人力资源管理和开发方面做出更为精确的决策。
胜任岗位素质模型的发展可以追溯到20世纪90年代初，由美国心理学家David McClelland在他的研究论文中首次提出。
自那时以来，该模型已被广泛应用于各个行业和领域，成为人才选拔、评估和培养的重要工具。
一个有效的胜任岗位素质模型通常包括以下几个主要部分：（1）职位所需的核心能力：这包括与职位相关的技能、知识和经验。
例如，对于销售职位，核心能力可能包括销售技巧、市场分析能力和客户关系维护等。
（2）人格特质和动机：这些因素决定了个人在特定职位上的行为方式和态度。
例如，对于领导职位，人格特质和动机可能包括领导力、决策能力和团队合作精神等。
（3）组织文化和发展需求：这是指与组织价值观和发展战略相一致的能力和素质。
例如，对于创新性强的组织，对创新思维和快速学习能力的需求可能更高。
建立胜任岗位素质模型的过程通常包括以下步骤：（1）职位分析：明确某一职位的角色、职责和任务。
（2）标杆人物研究：识别并分析表现优秀的员工，了解他们在职位上的成功因素。
（3）模型构建：根据职位分析和标杆人物研究的结果，总结出胜任该职位所需的能力和素质。
（4）模型验证：通过实际应用和反馈，不断修正和完善模型，确保其有效性和可靠性。
胜任岗位素质模型为企业提供了一种系统化的方法，以更好地理解和满足特定职位的需求。
这种模型有助于提高招聘和选拔的精确度，为员工的职业发展和培训提供明确的方向，并有助于提升组织绩效和生产力。
2、为什么要设计胜任岗位素质模型在设计胜任岗位素质模型之前，我们需要了解其背后的原因和意义。
首先，岗位素质模型可以帮助企业明确招聘和选拔人才的标准，确保候选人具备岗位所需的知识、技能和素质。
胜任力模型-研发工程师
对公司的初步印象和未来期望
时，如何应对
益的认识
以上学历
或者研发特长
具备基本的商务礼仪
如何应对领导错误的指 令或判断
敢于承担责任，不怕 枯燥和辛苦
有熟练的测试、研发 技能（本科2年以
上）
有过实战经验
对目标岗位的认知以及未来规 划
语言流畅，表达清晰，逻辑严 密
举例成功服务过客户的一
通过候选人阐述来观察
举例阐述过往相似经
岗位胜任力模型——研发工程师
价值观
诚信为本，客户第一
素质能力
客户第一
通用素质 诚信为本
岗位素质 专业、专长、职业追求
过往经验与技能
客户关系维护
客观求实
负责、认要求 所需证据
有客户服务意识
当理论和实际发生偏差
对个人利益和集体利
具备化学、医药、生 物科学相关专业本科
具有某一方面的测试
职称证书、离职证明 、举例说明该岗位工
列举曾经运用特长完 成的项目，简单描述
次案例描述
历
作描述
工作或操作流程
通过候选人阐述来观察
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作,一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。
一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级,举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了,比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。
构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。
不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定,就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。
优秀研发员工的素质模型及人员招聘应用
优秀研发员工的素质模型及人员招聘应用研发部门是企业创新的重要支撑力量，而优秀的研发员工是推动企业技术进步和产品创新的核心。
为了招聘到适合的研发人才，企业需要建立一个优秀研发员工的素质模型，明确所需要的技能和能力，并在招聘过程中加以应用。
一、技术能力优秀的研发员工应该具备扎实的技术能力，包括技术知识和技术应用能力。
技术知识涵盖了专业领域的基本知识，如软件开发、数据库管理、网络安全等。
技术应用能力则是将技术知识转化为实际项目的能力，包括解决问题、创新设计和项目管理等。
在招聘过程中，可以通过面试、笔试和技术测试等方式来评估候选人的技术能力。
面试主要用来了解候选人的技术知识和经验，笔试则可以测试候选人的编码能力和解决问题的能力，技术测试则可以考察候选人对具体技术的掌握程度。
二、团队合作能力研发工作需要与团队成员密切合作，因此优秀的研发员工应该具备良好的团队合作能力。
他们应该能够与其他团队成员高效地合作，共同完成项目任务。
他们应该能够积极参与团队讨论，提出建设性意见，并与团队成员进行有效的沟通和协调。
在招聘过程中，可以通过面试和团队活动来评估候选人的团队合作能力。
面试中可以询问候选人过去的团队合作经验，了解他们在团队中的角色和贡献。
团队活动可以让候选人在实际情境中展示他们的团队合作能力。
三、创新思维研发工作需要不断创新，因此优秀的研发员工应该具备创新思维。
他们应该能够发现问题并提出解决方案，能够独立思考和主动学习，能够尝试新的方法和技术，不断改进和优化产品。
在招聘过程中，可以通过面试中的问题和案例分析来评估候选人的创新思维。
面试中可以提问候选人如何面对一个特定问题，并听取他们的解决方案和想法。
案例分析可以通过给候选人一个实际的问题，让他们发挥创新思维，提出解决方案。
四、学习能力技术更新换代很快，研发员工需要能够不断学习新的知识和技能，保持竞争力。
因此，优秀的研发员工应该具备较强的学习能力。
他们应该能够主动学习和探索新的领域，并将学到的知识应用到实践中。
胜任力素质模型构建
4、心理学家对素质的分类
管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 果断性。 认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、 概念式思考能力、技术、职业、管理专业知 识。 个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
胜任力编码示例
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） ……
主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程：concept formation
2、胜任力模型构建
（4）结果举例-督导能力（为了组织及其客户的最佳 利益，在必要时指导他人行为的能力）
[一级 一级]做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具 一级 体。 行为示范： 行为示范： 给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出 要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。 [二级 二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 二级 行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 行为示范： 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常 规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动， 可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。
分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 …
典型 行为
成就与行动族
• 影响力（IMP） • 关系建立（RB） ……
帮助与服务族
冲击与影响族 个人效能族
管理族
认知族
• 培养人才（DEV） • 团队合作（TW） ……
如何建立胜任力模型
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
研发人员胜任力模型完整版
研发人员胜任力模型 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】研发人员胜任力模型目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。
从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。
在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。
科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征:1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。
由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。
2.具有较强的成就动机。
科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。
3.从事研发性的工作。
科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。
4.具有责任感和集体荣誉感。
由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。
5.具有良好的协作能力。
研发技术岗位胜任力素质模型研究和构建
标题：深度探讨研发技术岗位胜任力素质模型一、引言研发技术岗位在当前社会发展中扮演着重要的角色，对于企业的创新和发展起到举足轻重的作用。
然而，如何构建研发技术岗位的胜任力素质模型，成为了许多企业和研究机构所关注的焦点。
在本文中，我们将从深度和广度两个维度，对研发技术岗位胜任力素质模型进行全面评估，展开探讨。
二、研发技术岗位胜任力素质模型的概念在研发技术岗位领域，胜任力素质模型是指描述和解释员工在特定工作上表现出色的特质和能力的模型。
这一模型可以帮助企业更好地挑选、培养和管理研发技术岗位的员工，从而提高整体研发工作的效率和质量。
在构建这一模型时，需要考虑的因素非常多，包括但不限于技术能力、创新能力、团队协作能力等。
三、研发技术岗位胜任力素质模型的要素分析1. 技术能力技术能力是研发技术岗位的基础素质，包括熟练掌握各类研发工具、具备良好的编码能力、熟悉开发流程和规范等。
优秀的技术能力可以帮助员工更好地完成研发任务，提高工作效率和质量。
2. 创新能力创新能力是研发技术岗位的核心素质，包括具备跳出思维定式的能力、独立解决问题的能力、勇于尝试新技术和方法等。
具有较高的创新能力可以让员工在面对复杂的技术问题时能够有针对性地提出解决方案，推动项目的进展。
3. 团队协作能力团队协作能力是研发技术岗位不可或缺的素质，包括善于沟通、擅长协调、乐于共享和合作等。
优秀的团队协作能力可以帮助员工更好地融入团队，凝聚团队合力，共同完成研发任务。
四、研发技术岗位胜任力素质模型的构建在构建研发技术岗位胜任力素质模型时，需要综合考虑以上提到的要素，以及岗位的具体特性和企业的发展需求。
需要进行需求分析，充分了解企业对研发技术岗位的期望和要求。
可以根据不同岗位的特点，构建相应的胜任力素质模型，包括技术型岗位、管理型岗位、创新型岗位等。
通过实际的评估和实施，不断完善和优化模型，使其更贴合企业实际情况。
五、个人观点和理解作为研发技术岗位的文章写手，我深刻理解胜任力素质模型对于员工能力提升和企业发展的重要性。
研发胜任力素质模型的创建--研发人员胜任力素质
研发胜任力素质模型创建过程及总结
创建流程及步骤
前提：先了解公司“研发”的组织结构和主要业务流程。
1 2 确定 绩效标准 建立 标准样本 3 收集 数据信息 4 分析 数据信息 5 6 建立 Competency 模型 应用 Competency 模型
•结合员工季 •“上级提名” •BEI访谈提纲 度、年度绩 各职位绩效 （分别例举工 效考核结果 优秀与绩效 作中“最成功” 一般的员工 的2个事例和 •司龄为1年 “最不成功”的 5～8名 以上的员工 1个事例 •共计选择绩 •参考研发内 效优秀的样 •翔实填写 通报表扬事 本24人，绩 《BEI访谈记 迹 效一般的样 录表》 本18人 •周边调查 •平均时间60 分钟/人
关键素质：创新意识（2级）、积极主动（2级）、成就导向（2级）、 压力承受（1级）
B.E.I.访谈有效案例27个
逻辑思维（TA） 学习能力（LA） 压力承受（PE） 成就导向（AO） 团队合作（TW） 积极主动（INT）
B.E.I.访谈有效案例21个
压力承受（PE） 学习能力（LA） 团队合作（TW） 成就导向（AO） 积极主动（INT） 逻辑思维（TA）
B.E.I.访谈有效案例26个
访谈案例举例三（优秀）
RPU3300C是针对美国军方的一款产品，在接手这个项目的时候，从开始 设计到产品出货的周期只有两个月，时间压的非常紧，线路和软件都已 经确认通过，项目的瓶颈就在“结构”这一块。按照正常设计流程，从 模具设计、手板制作、到样品确认均需要较长的时间，根据当时的情况， 时间上根本不允许。在设计对讲机包装袋的时候，需要将之前的材料更 换成另外的一种材料，而手上仅有一张草图和市场部提供的客户需求。 由于公司当时没有能制作这种包装袋的供应商，上网搜索了很多供应商 的资料，严格筛选，并逐一考察，最终选定了合适的供应商，当时和供 应商一起去各大布料城选择合适的布料，找了很多家。在开模中，遇到 了很多问题，就每个细微的地方都一一确认，刚开始在公司和供应商之 间不断地来回跑动，后来为了能方便沟通，在供应商那里临时组建了一 个办公室，住了几天，直到所有的设计问题得以解决。产品最终按照客 户要求的按时交货，各方面的情况也考虑的比较周到，客户很满意，发 过来邮件称赞是“A good job”。 关键素质：压力承受（2级）、积极主动（2级）、成就导向（1级）
研发类岗位能力素质模型
研发类岗位能力素质模型一、模型框架素质类别素质名称核心能力素质诚信自律客户意识责任心学习能力认真敬业沟通交流团队协作专业能力素质研发专业知识与技能思维能力成就导向主动性项目管理1二、专业能力素质素质名称：研发专业知识与技能素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力素质要素行为表现1级2级3级4级用户沟通与谈判1.与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判1.具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问1.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问2.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度1.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问2.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致可行性论证1.根据安排从事市场调查、客户访谈等工作，以提供可行性研究的相关资料1.能通过一些试验来进行可行性研究2.能提出相应设计部分的可行性方案（包括设计实现、零件获取、工艺实现等）1.能对产品实现的关键部分进行可行性论证，并能结合相关人员的方案最终提出可行性报告1.能对产品实现的可行性从多方面进行全面论证后提出整个方案的可行性报告设计能力1.在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作1.能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作1.能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作1.能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现2基础理论知识和原理1.仅了解光、机、电、算某一领域需具备的部分理论知识和基本原理2.了解基本的设计原则、通则1.掌握光、机、电、算某一领域需具备的理论知识和基本原理2.掌握基本的设计原则、通则和标准（国标和企业标准）1.精通光、机、电、算某一领域需具备的理论知识和基本原理，并对其它几个方面的理论知识和基本原理也有相当的了解1.精通光、机、电、算两个以上领域需具备的理论知识和基本原理，并对其它方面的理论知识和基本原理也有相当的了解技术解决方案1.能在他人指导下提出光、机、电、算某一部分的常规技术解决方案1.能独立论证并提出光、机、电、算某一部分的常规技术解决方案1.能独立论证并提出光、机、电、算某一部分的关键技术解决方案1.能独立论证并提出光、机、电、算两个以上部分的关键技术解决方案；或能独立提出某一部分的关键技术解决方案及其它部分的常规技术解决方案现场技术问题解决1.能解决产品批量生产过程中对应设计部分的现场技术问题及一些小的设计变更2.能去现场解决技术问题（但可能表现为不太愿意去现场，或对去现场解决对应设计部分的技术问题不自信）1.能解决新品试产时制造过程中对应设计部分的现场技术问题及相应的设计变更2.生产现场提出对应设计部分的技术问题后，能及时、主动赴现场解决1.能独立或寻求相关人员支持后解决新品试产过程中的现场技术问题（包括制造和装配过程）及相应的设计变更2.有意识地去现场了解、收集对应设计部分的技术问题并愿意赴现场解决1.能指导他人或独立解决新品试产过程中的现场技术问题（包括制造和装配过程）及相应的设计变更2.定期或不定期地主动获取新品试产时现场的各种技术问题，或建立这种问题信息来源的渠道和系统，并亲自或安排他人解决对公司产品的了解1.对公司个别产品有一定的了解 1.熟悉公司一大类产品的结构、原理、基本参数和主要技术性能指标等1.熟悉公司一大类以上产品的结构、原理、基本参数和主要技术性能指标等1.熟悉公司三大类以上产品的结构、原理、基本参数和主要技术性能指标等3对工艺的了解1.进行设计时能对产品在工艺上的实现进行一定的考虑（但结果可能仍表现为产品的工艺实现遇到较大阻碍）1.了解所负责设计部分的工艺技术，并在设计时加以适当考虑，使产品在该部分的工艺实现阻碍很小1.熟悉所负责设计部分的工艺技术和公司的工艺现状，并在设计时加以充分考虑，使产品在该部分的工艺实现毫无阻碍1.熟悉整个产品工艺和公司的工艺现状，并在整体设计时加以充分考虑，使产品的工艺实现毫无阻碍专业学习技能1.学习完成本职工作最基础和必要的专业知识（但可能没有有意识地去更新自己的专业知识和技能）2.在产品开发过程中，积极了解公司已有的产品或同行业发展状况（但开发出来的产品仍可能落后于公司已经开发过的类似产品或同行产品）1.通过设计图纸、说明书、现场观察等方式积极了解公司的产品知识2.积极了解光、机、电、算各个部分的知识，而非仅仅满足于对某一部分的了解3.观察优秀设计人员、现场生产人员等的工作，从而学习与了解必要的知识和技术1.在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的和公司已经开发的产品信息并吸收这些产品的长处2.习惯性地收集行业最新的信息，追踪同行业技术发展的动态3.积极了解对行业可能产生影响的新技术、新工具、新方法、新材料等1.在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到他们在产业界的应用2.能够将最新的知识和技术与客户的需求联系起来，及时应用这些新知识和新技术从事产品开发或制定产品发展战略客户角度1.在设计开发阶段会有意识去考虑用户需求（但结果仍可能表现为不能满足用户需求或用户操作起来不方便、不舒适）1.能根据客户的需求，设计在功能和性能上基本符合其需求的产品1.关注客户，主动通过各种途径了解客户的一般需求及其独特的、细微的需求，并在设计中满足这些需求1.能站在用户角度去思考问题，设身处地为客户着想，在可行的范围内提供超出客户需求的产品4素质名称：思维能力素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动素质要素行为表现1级2级3级4级归纳与演绎1.对事物发生的原因有一定的认识（但可能表现为不能准确而周密地加以分析、考虑）2.能意识的问题的存在（但可能表现为不能根据已有的知识对当前所面临的问题做出正确的判断和定位）1.能将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握2.能根据经验和常识迅速发现问题的实质3.善于透过现象抓住本质和识别问题的根源，而不仅仅是停留在问题的表面4.关注重要的信息，而不会被一些不重要的细节所纠缠1.发现事件的多种可能的原因或行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系2.能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过试验等逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位3.能充分识别各种机会和可能性，并启发他人从不同角度思考问题1.恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段，找出最有效的解决问题的方法2.面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法3.在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的基础上选定最终方案4.在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前瞻性和预见性思维变通和创新1.能以开放的态度对待他人提出的各种新思维、创新做法（但本人可能习惯于遵循已有的思维方式去思考问题）1.能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题1.解决问题时，不固守已有思维模式经常找到新点子2.能恰当地质疑已存的解决问题模式，能从一个崭新的角度来看待问题1.能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点或主意2.能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解决方案5。
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★ B.E.I.访谈案例集
B.E.I.访谈案例库
专家小组评议，最终定稿
附件：访谈案例举例一（优秀）
在我参与的TM600项目中，一开始时遇到一个问题，就是发射功率频普 很乱，单板是好的，加上功放后调频，功率出不来，当时项目组的几个 人一起，查找问题的原因，整个过程挺吃力的，影响的原因比较多，跟 布板有很大关系，开始不知道，慢慢地查，分析了几个方面，主要看晶 体振荡器位置对不对，本身的杂波是否对其有影响，电源走线会不会被 影响，查来查去，花了很长时间。以前从未遇到过这类问题，我们都是 第一个作，当时项目进度的压力很大，我们又总是找不到头绪，很苦 闷。后来，我们几个人同时集中到一个问题上去，进行分析，三个人中 任何一个人有新的进展就互相通告，及时讨论，同时看以前别人的布 板，请教资深工程师，资深工程师他们也给了我们许多方面的建议， 经过我们的努力，这个问题终于解决了，我觉得在整个事件中，关键是 不要浮燥，慢慢的来，把精力集中在问题的几个关键点上，然后进行深 入的分析，问题总是能解决的。 关键点： 压力承受II 逻辑思维II 学习能力I
研发胜任力素质模型创建过程及总结
创建流程及步骤
前提：先了解公司“研发”的组织结构和主要业务流程。
1 2 确定 绩效标准 建立 标准样本 3 收集 数据信息 4 分析 数据信息 5 6 建立 Competency 模型 应用 Competency 模型
•结合员工季 •“上级提名” •BEI访谈提纲 度、年度绩 各职位绩效 （分别例举工 效考核结果 优秀与绩效 作中“最成功” 一般的员工 的2个事例和 •司龄为1年 “最不成功”的 5～8名 以上的员工 1个事例 •共计选择绩 •参考研发内 效优秀的样 •翔实填写 通报表扬事 本24人，绩 《BEI访谈记 迹 效一般的样 录表》 本18人 •周边调查 •平均时间60 分钟/人
访谈案例举例五（优秀）
对于工业设计专业，应该具备用手制作模型的能力，在毕业答辩时占60%的权重。 进入公司时，部门并没有人倡导“手模制作”，那个时候都是通过画平面图来表 达设计思想，经常是画的很漂亮，经开模转换成实物后发现不是很理想，前后会 存在较大的偏差。为了能更加精确的把自己的想法表达出来，达到更好的设计效 果，自己尝试着默默地用油泥制作手模，一直坚持着。当时组内有个“压嘴头” 的外观设计任务，拖延了很长时间，可是一直都没有成功，画出来的草图经过开 模之后总是达不到理想的效果，一不合适就返回模厂修改，反反复复浪费了很长 时间。我在接手这个任务的时候，仅用了一个星期就搞定了。主要是通过手模制 作完成，先用手捏出来，依据设计方案仔细推敲，不对的地方就及时修改，这样 再到模具厂加工的时候很多问题就迎刃而解了，效率很高。然而，手模制作在针 对手持机的外观设计时运用时遇到了一些困难：最初很多同事并不能完全接受， 因为用油泥捏出来的外壳从视觉上看不是很美观，会使审美效果大打折扣，大家 的认可度就会降低。可是，为了能证明手模制作是正确和可行的，自己利用空闲 时间不断地“捏”模型，反复修改，并运用“喷漆”的方式进行表面处理。最后 在TM900的外观设计上运用了手模制作，并达到了很好的效果，也得到了大家的认 可。从那以后，在整个部门内进行了推广，现在已经成为设计流程中不可缺少的 环节，即省钱又有效率。
•针对88个访谈 案例，逐一进行 分析，结合《通 用素质定义》， 提炼出每个案例 所反映的“关键 突出”素质点3～ 5项 •人力资源小组 评审
•对所有案例的 •招聘甄选 关键突出素质要 •培训开发 项进行统计、编 码、赋值、分 •梯队选拔 析，素质排序 •绩效管理 •参照相关行业 •薪酬设计 competency模型 数据库作为验证
访谈案例举例四（优秀）
在接手“公司结构件环保切换”任务时，之前的工作几乎都是零，要从 头开始做起。为了能将产品尽快的销往欧洲市场，棘手的工作就是要尽 快通过ROHS标准认证。为了能顺利完成结构件环保切换任务，第一步先 搞清楚公司在这一块具体的要求，要达到什么样的结果，流程怎样，通 过学习环保知识，参加相应的培训，分别向“SGS通标公司、中国计量检 测中心、各种测试结构”了解具体的切换步骤，指令要求等内容。在实 施的过程中，遇到了很大的阻力，供应商不配合，提供的很多资料都不 符合ROHS规范标准，有的甚至出现很明显的错误。当时，为了能顺利完 成标准认证工作，和采购部工程师一起到供应商那里，向他们讲解HYT公 司ROHS标准认证是如何操作的，需要什么样的资料，以及需要配合的地 方等等，那个时候几乎天天都在外边跑，持续了近一个月的时间，有些 资料来来回回和供应商确认了很多次才算通过，期间花了不少心血，一 共整理了两千多个物料的环保认证资料，每个物料的环保资料都很齐 备，而且也很准确。 关键素质：压力承受（2级）、成就导向（2级）、学习能力（2级）
关键素质：创新意识（2级）、积极主动（2级）、成就导向（2级）、 压力承受（1级）
访谈案例举例二（优秀）
刚来HYT，TC700是新项目，TC265是老项目，我被分到作老项目，当时这 个项目没有现成的文档，我原来是从事其他行业的，没有这方面的技术 经验，以前是作技术主管的，到HYT来一开始作的是工程师，心理落差很 大。当时领导要求将此项目快速做好，我不熟悉产品，没有文档，许多 测试仪器都不会用，压力非常大。于是我开始想办法，首先，从接触身 边的人开始，向他们了解情况，主要是积极干，能经受住一些委屈，因 为是新员工，总得承受一些委屈，承受了第一次后，与周边人员的合作 开始慢慢顺利起来，大家也愿意帮助我。我当时要进行频繁的测试，且 测试出来的问题一大堆，当时不知道从哪里下手，于是对问题进行分 解、归类，哪些问题是当前可以解决的，哪些是可以逐步解决的，哪些 是中长期解决的，然后跟身边的同事进行商量确认。在跟测试部门打交 道的过程中，和别人不一样，他们是等测试结果，而我加强了事前沟 通，不是等他们的测试结果，每次出问题时，马上去测试现场了解情 况，和测试人员进行沟通，及时的发现和解决问题。经过加强内外部的 学习沟通，我终于拿下了这个项目。我觉得作为一名技术人员，最基本 的是要能承受住压力，要做好事情，必须对压力进行承受和调节。同 时，要实干，要有好的沟通，去影响周边人员，让他们配合你的工作。 关键素质：压力承受（2）、学习能力（2）、逻辑思维（2）、 团队合作（1）
访谈案例举例三（优秀）
RPU3300C是针对美国军方的一款产品，在接手这个项目的时候，从开始 设计到产品出货的周期只有两个月，时间压的非常紧，线路和软件都已 经确认通过，项目的瓶颈就在“结构”这一块。按照正常设计流程，从 模具设计、手板制作、到样品确认均需要较长的时间，根据当时的情况， 时间上根本不允许。在设计对讲机包装袋的时候，需要将之前的材料更 换成另外的一种材料，而手上仅有一张草图和市场部提供的客户需求。 由于公司当时没有能制作这种包装袋的供应商，上网搜索了很多供应商 的资料，严格筛选，并逐一考察，最终选定了合适的供应商，当时和供 应商一起去各大布料城选择合适的布料，找了很多家。在开模中，遇到 了很多问题，就每个细微的地方都一一确认，刚开始在公司和供应商之 间不断地来回跑动，后来为了能方便沟通，在供应商那里临时组建了一 个办公室，住了几天，直到所有的设计问题得以解决。产品最终按照客 户要求的按时交货，各方面的情况也考虑的比较周到，客户很满意，发 过来邮件称赞是“A good job”。 关键素质：压力承受（2级）、积极主动（2级）、成就导向（1级）
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研发工程师素质模型பைடு நூலகம்建模表:
分析和确定competency的过程
研发工程师素质模 型建模表
举例:胜任力素质模型建模情况
线路工程师胜任力 素质模型
软件工程师胜任力 素质模型
结构工程师胜任力 素质模型
工业设计工程师胜 任力素质模型
压力承受（PE） 学习能力（LA） 逻辑思维（TA） 成就导向（AO） 积极主动（INT） 团队合作（TW）
创新能力（IN） 团队合作（TW） 客户服务（CS） 学习能力（LA） 积极主动（INT） 压力承受（PE）
B.E.I.访谈有效案例14个
“标杆企业”研发胜任力素质模型
思维能力（TA） 成就导向（AO） 团队合作（TW） 学习能力（LA） 坚韧性（TNC） 主动性（INT）
总 结：
1、针对研发四个职位胜任力素质模型的创建工作，B.E.I.访谈共整理出88个有效案例，人力资 源部对所有的案例逐一进行分析评审后发现，对于“客户服务、市场导向”这样的关键突出 素质点，在 研发工程师身上很少地体现； 2、对于线路工程师、软件工程师、结构工程师、工业设计工程师四个职位，其中 “压力承 受、学习能力”素质点体现的比较明显，分析研发现状，目前从人员结构上看，工作经 验较少的员工比例偏大，加上研发项目紧，任务重，因此整体表现出压力较大，抗压能力 略强； 3、在访谈过程中也能深刻地体会到优秀的研发工程师在工作中表现出的：坚韧性、责任心、 耐心等突出的素质点，以上几个素质要点在通用素质中没有出现，在此特别说明； 4、最后得出的素质模型与外界通用的素质模型有略微有一点差异，可见不同的组织对相同岗 位的素质要求有一定差异，因此，如果需要准确的了解岗位的素质模型，内部开展素质模 型创建工作是很必要的，这对人力资源管理工作有很重要的意义。
研发胜任力素质模型
胜任力素质模型的介绍
什么是胜任力素质模型？－组织发展的优秀基因
在特定的工作岗位和组织环境中，为完成某项工作，达成某 一绩效目标，驱动个人产生优秀工作绩效的各种素质特征的 集合（通常由4-6项组成）。
通用素质：
对人 1、影响力（决策力） 2、关系建立 3、人际理解（沟通） 4、客户服务 5、团队合作 6、培养人才（用人） 7、领导能力 对事 8、监控能力 9、灵活性 10、执行力 11、质量意识 对信息 12、信息搜集 13、逻辑思维 14、演绎思维 15、归纳思维 16、创新能力 17、学习能力 18、组织意识 对自己 19、积极主动 20、成就导向 21、压力承受 22、诚实正直 23、敬业 24、自信