李践—作对决策完全整理版,吐血推荐

做对决策-第一集尊敬的各位企业家，大家早上好，很荣幸有这样的机会和大家一起分享《做对决策》。

所谓的做对决策就是做对事情。

我们每天的结果都是你所做的决策所决定的，你的明天是因为你今天的决策所导致的，而且我们可以这么说，所有的成功都是因为你的决策的成功，所有的失败都是因为你决策的失败。

有一句名言说“选择比努力重要”。

你的努力不会让你成功，因为你再多的努力，但是因为你决策的失误，你的方向错误了，当你跑到终点，你会发现严重的造成损失和失败的后果。

比如说你爬上楼梯，到了楼梯上面，你才发现楼梯搭错了位置，就会发现上楼梯容易，下楼梯难。

这就说明，你的努力不一定会让你成功，但是必须要有正确的决策，才能导致你的成功。

决策定成败先给大家分享一个故事，1969年美国的阿波罗十一号的航空飞机到了太空，太空的人员发现他们带上的笔是圆珠笔因为在失重的原因不能书写，于是美国的科学家开始研究，如何使圆珠笔能够在在太空中写字。

他们花了几亿美金，几年的时间终于突破了这个技术难关，使得圆珠笔能在太空中书写。

后来，苏联的太空船也到太空。

之后，两边的科学家进行了会面，美国的科学家很自豪的谈论起这个技术问题，出乎意料的是，苏联的科学家很自然地回答他们说“我们没有使用圆珠笔，我们用是铅笔”。

以上故事看，这个就是一个决策的问题。

毛泽东曾经说过一句话“领导人只要做两件事，第一，用人；第二，做决策”。

美国的管理学家西蒙也说“管理就是决策”。

今天我们一起分享就是“如何做对决策”。

作为一个企业家来说，我们不是在为一些芝麻绿豆的小事或者说是鸡毛蒜皮的事去谈决策。

虽然决策的范围很宽，每天也都要做决策，人人要做决策，事事要做决策。

但是作为一个企业家来说什么事最重要的，什么事最关键的，这个是我们要探讨的。

接下来我给大家引用一个资料，美国兰德公司做过一个调研，他分析了美国一千家企业失败的、破产的原因。

归纳起来都是因为错误的决策。

兰德公司接着分析，这个错误的决策是有很多因素导致的，比如人事问题、危机处理、投资错误，以及一些工作管理中决策的失误等，但是归纳之后，发现关键的因素。

这一千家企业中有百分之八十五企业破产的原因是由于他们的投资决策的失误。

所以今天我给大家分享的这个主题也不是包罗万象，也不会告诉你我们怎么去做一些日常生活上的决策，为是对于企业家来说根本的核心是要解决每天最重要的，对我们影响最大、价值最大、后果最严重的决策。

所以今天我们重点分享投资决策和人事决策。

对于企业家最重要的两个问题就是投资和人事。

我是以投资决策为主导线索，来分享这套决策的科学和决策的工具和模式。

我想如果能把这个最复杂、最重要的决策整理出一套方法和工具给大家，把这个决策解决好，那相对来说，其他的决策就能游刃而解。

常见的3种决策失误一个决策都有两个结果，一个正确的决策使你靠近目标，一个错误的决策使你远离你的目标。

做错误的决策的原因归纳起来为：权威、盲目草率、不切实际。

第一、权威造成重大的决策失误。

我们在统计过程中发现，有一部分决策失误实际是来自个人的权威决策失误。

决策是需要拍板的，而决策来自于企业的领导人，且领导人的级别越高，决策的范围、大小、价值就越大。

而决策过程中最大的障碍就是因为权威。

权威，就是个人的职位、影响力、主观。

一个权威人物在之前的经验中，定有很多正确的决策，我们就会顺着这个惯性觉得他以后的决策都是对的，而一个领导人，当他的职位越高，困难越多，挑战越大的时候，他一个人的思维，一个人的知识是有局限的。

那时的权威决策很有可能是主观的，因为那是个人的思维决策，没有科学依据。

如果这个决策是错误，他的团队盲目随从，那将怎么规避这个决策的风险呢？这个就是权威，比如一个人的单枪匹马、闭门造车、一厢情愿。

再举例说，毛泽东同志做了一个重要的决策，比如说农村包围城市，可以说这个决策在新中国诞生过程中是最为核心的决策；新中国建立以后，毛泽东也做了一些决策，比如说人民公社、大跃进、超英赶美，但是结果却是历史一痛。

我们不说毛泽东同志，企业家有时也会认为之前个人的成功，也会导致未来的成功，他们太低估个人的思维、个人的主观、个人的直觉，一但做决定，后来给公司造成重大的损失，这就是来自权威“拍脑袋、凭直觉、主观”。

第二、盲目草率的做决策。

什么是盲目草率，就是说我们在做决策的时候未考虑这个决策是否符合我们的战略规划和发展方向，是不是一定要做这个决策，我们的目的是为了什么，我们想要什么样的结果。

科学的决策是来自于信息的全面、集思广益。

盲目的决策会使我们有一个错误的假设，比如说面对一个项目，我们只看到它是否是会赚钱，而忽略了它所存在的风险。

实质每个决策都是有风险和成本投入的，且决策背后还有一个机会的问题，比如说今天我做了这个决策站在这里和大家分享，这个决策的背后还有我的时间，精力，还有一个就是机会了。

我做了这个决策，同时，我就失去了这个时间可以选择其他事情的机会。

也就是说今天我站在这里的分享的话，我就没有机会去拜访客户，服务客户，不能做其他的事情，这就叫机会成本的决策失误。

同时这叫“不放弃”，中国的企业家，这一路下来，我们不缺机会、不缺项目、不缺投资，但是有时就是急功近利、盲目草率的很简单的做出一个决定，使得最后的失败。

总结盲目草率就是“信息不全、错误假设、战略不符、不懂放弃”。

第三、做不切实际的决策。

一个好的想法，好的投资，好的项目，是符合战略，可是却不考虑这个项目谁去执行？“人”，不切实际的原因之一；第二个是决策之后的成本是多少，带来的风险有多少，往往决策失误就是只考虑好的一面，甚至漠视坏的那一面，也没有考虑到它的执行力。

我们说成功和失败都是决策所导致的，但是我们说执行力，也是很重要。

讲一个简单的故事，一个城堡，里面有很多猖獗的老鼠，主人就找了一只凶猛的猫，之后老鼠就没有自由、安宁过，老鼠就一起开会谈论怎么可以避开这只猫活动，其中有一只老鼠就出了一个不错的主意，说在猫的脖子上挂只铃铛，那么就知道猫的活动范围和方向，就可以避开猫了。

老鼠们都觉得这个是一个好决策，然后就想说谁给猫挂上铃铛呢，可是呢，没有哪一只敢去干这个事情，没有谁要承担这个大风险。

这个就说明，很多时候我们做决策都没有考虑到谁去执行，执行的成本和风险。

最后就归纳为不切实际。

一个好的决策在我们考虑的时候就要考虑到谁去执行，以及有什么资源去执行它，他的时间表和策略，他的方法以及决策最后达成的成果，这就需要做的一个精密的风险控制和分析。

总的说不切实际的原因有“人、成本、风险、执行”。

正确的决策模式决策的重要性已经很明显。

决策是不可预知的，所有的决策都是对未来的事情做出一个预知的判断。

决策就是判定、判断、决断。

如果大家都知道将来一件事情的结果了，那就没有风险了。

未知就是决策难的地方，决策是对未来的一个预知。

那我们能做的就是把这个决策的成功率提升。

我通过十多年的管理研究，建立一套决策模式，就有可能做一个成功的决策和一个正确的决策，有可能把决策的风险降低，预知风险未知数，把风险控制在最小，提高决策的成功率。

那就需要决策的工具、方法、思维，就得出一个等式“决策模式=工具+方法+思维”，按照这个模式我们进行第一步、第二步、第三步……，通过这个模式我们把想知道的问题测量出来，把预知的问题结果化，把风险控制到最小。

决策模式，就是把决策变成一套科学的决策流程，才有正确的决策结果。

利用这个模式规避失误和陷阱。

该模式就是：第一、决策前，考虑为什么要做这个决策。

（包括3大关键）第二、决策中，利用什么手段、方法、工具提高决策的成功率。

（包括6大保障）第三、决策后，怎么去执行得以得到我们所想的结果。

（包括2大执行）我们可以把我们的决策输进这个模式，这就可以把这个决策的风险降低。

决策前的3大关键第一、战略吻合当我们要做个项目，做一个投资，作为一个决策者，如果按照李践老师所分享的，第一就是要考虑战略，分析这个事情是否该做，就是以判断我们的战略计划来判断这个事情是否该做。

首先看到我们企业的战略规划。

战略规划就是一个组织对未来1年或3年或5年所做出的发展规划，如果没有战略规划，就会出现急功近利，就会出现没有愿景，像是水中的漂浮，东飘西荡，没有彼岸。

我，李践，1992年下海创业，我创办的风驰传媒第一年就成为云南第一，三年做到西部第一，从1992年到1995年公司有一定的积累，再则当时中国的环境和发展都非常的好，这时投资项目的机会就来了。

这时候就会出现，在没有愿景规划下，什么项目都想做，什么都觉得可以做，然后就在1995以后，我公司进入一个多元化的发展。

在原本有的广告公司的基础下，踏入房地产这个有高利润的行业，而且我还做建材、房产配套、装修……使得企业进入集团化。

接着我又投资软件行业，这个90时代最时髦的信息产业。

当时最后的时候，我手上有46家企业，儿多母苦啊。

但当时觉得感觉很好，公司发展之后，政治利益也来了，社会声誉也有了。

但是还是做不到龙头老大，那时候人才滞后、资源匮乏、发展滞后，实质就意味着每个项目都受到了冲击，于是在1998年我开始思考，如果是多元化的发展，那什么时候能够做到产业界的顶尖呢，什么时候做到第一呢？通过对以往公司发展路程的思考，发现在1992年公司刚成立的时候是有愿景规划的，就是一年就成为云南第一，三年做到西部第一，十年成为中国一流的广告公司。

可是在1995年后就迷失了方向，因为见利就做，见好就要，走了多元化的发展。

重新思考后，要想成为中国一流，就要回归主营业务，使得整个战略要吻合。

没有战略愿景规划，很容易使领导人做出错误的投资决策。

如果说公司没有战略规划，那就看这个投资决策能不能符合我们公司的核心竞争优势，因为企业最终的核心点就是未来的竞争，都是企业之间有没有建立核心的竞争优势，来区别于对手的竞争优势。

我举例一个我的工作失误。

1992年我进入广告业的时候，我做一个大户外大广告牌的产品，当时赚钱后，我觉得自己无所不能，就开始投资多项其他项目，多元化发展，但是后来跟2000年收入2亿，利润率为%相比时，发现还低于1993年专注于自己主营业务时所得的1500万，利润率40%。

后来发现，2000年如果确认自己的主营业务，可以不需要太多的人与资源分散就可以做1亿，利润也有4000万，而且风险小。

后来找原因，那就是从一项业务发展到37项，见利就做，见好就要，可是这个37项的业务中有很多是亏损的，想到20 80法则，从产品领域问题出发，撤去亏的业务，产品种类缩小了，那时候就保证了利润。

这就是从业务中选出最具竞争优势的业务，然后关注于主营业务。

最后三年后就成为了中国第一。

这个说明投资首先要想战略吻合、以及符合远期规划目标。

投资的最大风险就是“急功近利、资源分散、隔行如隔山”。

如果这个投资不符合你的战略规划，那就不要去做。

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