绩效管理(人大 付亚和 许玉林)配套课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理培训教材(PPT 59页)
1、简单排序法 就是考评者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
《绩效管理人大》PPT课件
169 900美元
13
企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
14
绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
7
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
10
绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
13
企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
14
绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
7
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
10
绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理(付亚和)PPT课件
2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。
3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。
4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级；
5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
11
三、绩效管理程序
确定绩效 评价的目的
建立 工作期望
设计 评价体系
绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
工作绩效 评价实施
12
四、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责
任
绩
效
标
准
是否达到 标准
测评： 完成接受病人的程序，包 括：
1、明确情况
2、测评病人需求
3、填写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南
3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。
4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级；
5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
11
三、绩效管理程序
确定绩效 评价的目的
建立 工作期望
设计 评价体系
绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
工作绩效 评价实施
12
四、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责
任
绩
效
标
准
是否达到 标准
测评： 完成接受病人的程序，包 括：
1、明确情况
2、测评病人需求
3、填写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南
绩效管理(人大_付亚和_许玉林)配套课件
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科 学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度 和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。 3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续 提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对 员工绩效的管理。
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容： 确定企业的核心竞争力是什么
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。 3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续 提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对 员工绩效的管理。
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容： 确定企业的核心竞争力是什么
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》课件一、引言1.1 课程目标了解绩效管理的重要性掌握绩效管理的基本概念和流程学习如何设定有效的绩效目标1.2 课程简介绩效管理是组织管理的重要组成部分，能够帮助组织提高工作效率和员工满意度本课程将介绍绩效管理的基本概念、流程以及如何设定有效的绩效目标二、绩效管理的基本概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是一种管理方法，通过设定目标、监测进展和提供反馈来提高员工的工作表现2.2 绩效管理的目的提高员工的工作效率和绩效促进员工个人和组织目标的实现2.3 绩效管理的原则公平、公正、公开目标明确、可衡量、可实现三、绩效管理流程3.1 设定绩效目标结合组织目标和部门职责，明确员工的绩效目标确保目标具有可衡量性和可实现性3.2 监测绩效进展定期跟踪员工的工作进展，记录绩效数据提供必要的支持和资源，帮助员工实现目标3.3 绩效评估和反馈进行定期的绩效评估，根据绩效目标进行评价提供及时的反馈，认可员工的成就，提出改进建议四、设定有效的绩效目标4.1 确定组织目标了解组织的战略和目标，确保绩效目标与组织目标一致4.2 部门职责分析分析部门的职责和任务，确定部门的绩效目标4.3 员工个人目标设定根据部门目标和个人职责，设定员工的绩效目标五、绩效管理工具和技巧5.1 绩效管理表格和模板提供绩效管理的相关表格和模板，帮助记录和监测绩效进展5.2 绩效沟通技巧学习如何与员工进行有效的沟通，提供反馈和支持5.3 绩效改进计划根据绩效评估结果，制定改进计划，帮助员工提升工作表现六、绩效管理的实践应用6.1 绩效管理案例分析分析实际案例，了解绩效管理在组织中的应用和效果6.2 绩效管理最佳实践介绍业界领先的绩效管理实践，学习其成功经验和方法6.3 绩效管理工具和技术的选择根据组织的需求和特点，选择合适的绩效管理工具和技术七、绩效管理的挑战和解决方案7.1 绩效管理常见问题分析分析绩效管理过程中可能遇到的挑战和问题，如员工抵触、目标设定不合理等7.2 解决方案和应对策略提供针对性的解决方案和应对策略，克服绩效管理中的困难和挑战7.3 绩效管理改进的方向和目标确定绩效管理的改进方向和目标，持续提升绩效管理水平八、绩效管理与员工发展8.1 绩效管理与员工培训介绍绩效管理与员工培训的关系，如何通过绩效管理激发员工学习和发展意愿8.2 绩效管理与员工激励学习如何通过绩效管理激励员工，提高员工的工作积极性和满意度8.3 绩效管理与员工职业发展规划结合绩效管理，为员工提供职业发展规划和建议，促进员工成长和晋升九、绩效管理的法律和伦理问题9.1 绩效管理相关的法律法规了解绩效管理过程中可能涉及的法律法规，如劳动法、合同法等9.2 绩效管理中的伦理问题探讨绩效管理中的伦理问题，如公平、公正、透明等，确保绩效管理的合法性和道德性9.3 绩效管理风险防范和应对措施识别绩效管理过程中的潜在风险，制定相应的防范和应对措施十、总结与展望10.1 课程回顾回顾整个课程的内容，巩固所学知识和技能10.2 绩效管理的价值与意义强调绩效管理在组织中的重要性，展望绩效管理的发展趋势10.3 绩效管理的未来挑战与机遇面对未来的挑战和机遇，提出提升绩效管理水平的策略和方向重点解析一、引言重点：绩效管理的重要性、基本概念和流程。
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理与绩效考核培训教材
三、绩效在实践中的含义 国内外对绩效概念五种的理解：
“绩效”就是“完成工作任务”
“绩效”就是“工作结果”或“产出”
“绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一 体 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预
期收益）
考核结果和行为的比较
绩效定义适用情况对照表
绩效管理
• 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必 须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像 我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” • 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表， 比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！
一、不同视角下的绩效
绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也 会不同，目前有如下几种：
管理学角度：个人绩效、组织绩效
经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对 等承诺关系 社会学角度：社会分工的角色职责
二、绩效的定义
目前对绩效界定的三种基本认识 绩效是结果：工作成绩。 绩效是行为：实际行为表现。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩 效的关系，关注员工素质，关注未来发展：员 工的潜能。
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
• 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有 一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐 利的。” • 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最 美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作， 那才叫美丽呢。” • 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应 该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙 着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子， 我们生活的环境就会很糟糕。” • 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。
绩效管理培训教材(PPT 51张)
组织中的新兴产业， 业绩不容易衡量
第 16 页
小结：何谓绩效？
• 绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组
织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为和素质能 力，其中工作结果用于衡量工作的结果，工作行为和素质能力 主要衡量工作的过程。
第 17 页
如：某销售人员的绩效表现
• 工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、 销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用 、客户满意度； • 工作行为：收集客户信息、拜访客户、填写日报周报 、产品陈列维护、客户投诉处理； • 素质能力：产品知识、沟通能力、渠道管理能力、促
第 10 页
过分关注结果可能误导行为产生偏差 航班为什么不肯避让?
第 11 页
2.“行为说”——绩效是行为（behavior）
观点：行为是指人在一个工作岗位上，行使职责完成 工作任务过程中的表现，行为的结果即为绩效。
第 12 页
2.“行为说”——绩效是行为（behavior）
• 公司接待人员工作标准
第二部分 绩效管理体系
第3章 绩效管理的基本 流程 第4章 绩效计划与指标 体系构建 第5章 绩效管理的过程 控制 第6章 绩效考核与评价 第7章 绩效反馈 第8章 绩效考核结果应 用
第三部分 绩效考核技术
第9章 基于目标管理 的绩效考核 第10章 基于KPI的绩 效考核 第11章 基于BSC的绩 效考核 第12章 基于标杆管理 的绩效考核 第13章 基于素质的绩 效考核
第 37 页
（2）认为考核是整人、挑毛病
• 家长式管理作风，关注员工的缺点 • 人本管理要求绩效管理中注意赏识和欣赏 • 绩效管理强调通过持续沟通帮助员工成长
警察
付亚和《绩效管理》课件
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之 间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺， 而薪酬是组织对员工作出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。
绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展
学习目的
绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理 架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程， 帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩 效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠 定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。
“绩效是结果”观点的依据
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满 意度及所投资金的关系最为密切。”
------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对
独立存在。
------Kane(1996)
绩效结果有不同的界定：职责、关键结果
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
是人力资源管理系统的组成部分， 运用一套系统的和一贯的制度性 规范、程序和方法进行考评。
人力资源管 理层面
从企业经营目标出发对员工工作进行 考评，并使考评结果与 其他人力资源 职能相结合，推动企业经营目标的实现。
战略层面： 确保战略目 标的实现
绩二 效 考 核 的 目 的
绩效考核的目的
以实现企业战 略目标为目的 的绩效考核
绩效管理 Performance Management
专 业： 人力资源管理 教 师： 黎丹
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。
绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展
学习目的
绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理 架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程， 帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩 效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠 定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。
“绩效是结果”观点的依据
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满 意度及所投资金的关系最为密切。”
------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对
独立存在。
------Kane(1996)
绩效结果有不同的界定：职责、关键结果
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
是人力资源管理系统的组成部分， 运用一套系统的和一贯的制度性 规范、程序和方法进行考评。
人力资源管 理层面
从企业经营目标出发对员工工作进行 考评，并使考评结果与 其他人力资源 职能相结合，推动企业经营目标的实现。
战略层面： 确保战略目 标的实现
绩二 效 考 核 的 目 的
绩效考核的目的
以实现企业战 略目标为目的 的绩效考核
绩效管理 Performance Management
专 业： 人力资源管理 教 师： 黎丹
绩效第章(1)
2020/12/13
绩效第章(1)
绩效管理精妙
绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；
绩效第章(1)
绩效管理精妙
绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环 和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必 须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
2020/12/13
绩效第章(1)
¡ 员工个人：能力、态度等 ¡ 管理者：目标不清、缺乏指导等 ¡ 环境：流程、权责分配等
2020/12/13
绩效第章(1)
第二节 战略性绩效管理
¡ 绩效管理的含义、关键点及核心理念 ¡ 绩效管理的职责承担 ¡ 战略性人力资源管理 ¡ 战略性人力资源管理系统中的绩效管理
二、绩效管理的关键点
¡ 绩效计划的制定 ¡ 绩效实现过程的监控和记录 ¡ 绩效实现状况的评估 ¡ 检讨和改进措施的实施效管理的核心理念
¡ 1、绩效管理是上下级沟通的过程 ¡ 2、绩效管理强调跟踪和反馈 ¡ 3、绩效管理的核心思想是绩效改进 ¡ 4、绩效管理是企业文化落地的载体
P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激 励；E代表环境。
2．多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还 有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员 工态度等。
3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管 理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是 因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不 愿意)。
人际间行为
（团队合作）
组织核心素质
组织文化
（人力资源/技术/组 织结构资源）
许玉林绩效管理(改)x课件
明确考核目标
在制定绩效考核指标时，首先要明确绩效 管理的目标，确保指标与组织战略相一致
。
平衡长期与短期目标
在制定指标时，要平衡长期发展目标与短 期业务需求，确保员工既关注短期业绩，
也注重长期价值创造。
量化与质化相结合
绩效考核指标应尽量量化，同时也要考虑 一些重要的定性指标，以更全面地反映员 工的工作表现。
提升组织核心竞争力
有效的绩效管理能够提高组织的执行力和创新能力，增强组织的核心 竞争力。
增强员工归属感和忠诚度
通过公正、客观的绩效考核和激励措施，激发员工的工作热情和创造 力，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
绩效管理的原则
目标明确
绩效管理的目标应该明确、具 体、可行，并与组织战略目标
保持一致。
公正公平
确性。
强化考核过程的公正性
确保考核流程公开透明，避免暗箱操 作和利益交换，让员工感受到公正的 对待。
提供申诉机制
为员工提供一个公正的申诉渠道，当 他们认为考核结果存在不公平时，可 以提出申诉并得到妥善处理。
如何将绩效考核结果有效应用于员工激励
制定个人发展计划
根据考核结果，为员工制定个人发展计划 ，提供培训和晋升机会，帮助他们提升能
沟通与确认
与员工进行充分沟通，确保员工理解并认同绩 效目标，达成共识。
制定行动计划
为实现绩效目标，制定详细的行动计划和时间表。
绩效实施
跟踪与监控
定期跟踪员工的工作进展，及时发现和解决潜在问题 。
提供支持与资源
为员工提供必要的培训、资源和支持，确保其顺利完 成工作任务。
调整与优化
根据实际情况，对绩效计划进行必要的调整和优化。
提升员工的工作效率
在制定绩效考核指标时，首先要明确绩效 管理的目标，确保指标与组织战略相一致
。
平衡长期与短期目标
在制定指标时，要平衡长期发展目标与短 期业务需求，确保员工既关注短期业绩，
也注重长期价值创造。
量化与质化相结合
绩效考核指标应尽量量化，同时也要考虑 一些重要的定性指标，以更全面地反映员 工的工作表现。
提升组织核心竞争力
有效的绩效管理能够提高组织的执行力和创新能力，增强组织的核心 竞争力。
增强员工归属感和忠诚度
通过公正、客观的绩效考核和激励措施，激发员工的工作热情和创造 力，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
绩效管理的原则
目标明确
绩效管理的目标应该明确、具 体、可行，并与组织战略目标
保持一致。
公正公平
确性。
强化考核过程的公正性
确保考核流程公开透明，避免暗箱操 作和利益交换，让员工感受到公正的 对待。
提供申诉机制
为员工提供一个公正的申诉渠道，当 他们认为考核结果存在不公平时，可 以提出申诉并得到妥善处理。
如何将绩效考核结果有效应用于员工激励
制定个人发展计划
根据考核结果，为员工制定个人发展计划 ，提供培训和晋升机会，帮助他们提升能
沟通与确认
与员工进行充分沟通，确保员工理解并认同绩 效目标，达成共识。
制定行动计划
为实现绩效目标，制定详细的行动计划和时间表。
绩效实施
跟踪与监控
定期跟踪员工的工作进展，及时发现和解决潜在问题 。
提供支持与资源
为员工提供必要的培训、资源和支持，确保其顺利完 成工作任务。
调整与优化
根据实际情况，对绩效计划进行必要的调整和优化。
提升员工的工作效率
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LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。 2. 绩效考核目的不明确。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
图1 绩效管理
三、绩效考核的应用现状及不足
LHR
绩效考核不良循环图：
不明目 而担心
害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核
软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用的绩效考核实践：
1. 年终目标考核的四张表格 2. 考核的时间 3. 考核结果的应用 4. 通用（中国）公司的考核工作 是一个系统的工程 5. 目标与计划的制订 6. 过程考核与年终考核 7. 良好的沟通 8. 视6个希格码为生命 9. 用事实来考核软性因素 10. 考核的结果与员工的个人利益 及职业生涯发展密切联系 11. 360度考核
3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行
以事实为依据的评价。 归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科
学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
员LHR
归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点： 1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一 部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个 阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
第一部分 绩效管理概论
一、绩效和绩效考核
二、绩效管理思想的演变 三、绩效考核到绩效管理
第二部分 绩效管理体系
一、绩效管理的基本流程 二、绩效计划和指标体系 三、绩效管理的过程控制
四、绩效考核、评价和反馈 五、绩效考核结果的应用
第三部分 绩效考核技术
2.结果或产出
3.行为
5.做了什么（实际收益） · 知识工作者，如研发 +能做什么（预期收益） 人员
绩效的三个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境 2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面 3）动态性—员工的绩效是发展的
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
高绩效与员工素质的关系
知识经济的影响 基于素质的绩效考核
关注员工的潜力开发
不同的理解角度
绩效管理
LHR
国内外对绩效概念五种的理解：
“绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出”
“绩效”就是“行为”
“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
绩效管理
LHR
第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
一、基于目标管理的绩效考核
二、基于KPI的绩效考核
三、基于BSC的绩效考核 四、基于标杆管理的绩效考核 五、基于素质的绩效考核
绩效管理
LHR
第一章 绩效与绩效考核
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效的含义 绩效考核的含义 绩效考核的应用现状及不足 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长
绩效定义适用情况对照表
绩效管理
LHR
绩效定义适用情况对照表
绩效含义 1.完成了工作任务 适应的对象 · 体力劳动者 · 事务性或例行性工作 的人员 · 高层管理者 · 销售、售后服务等可 量化工作性质的人员 · 基层员工 4.结果+过程（行为/素 质） · 普遍使用各类人员 高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业 适应的企业或阶段
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。
3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续 提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对
管理者 在评估 过程中 使用含 糊的语 言
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们
奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中 的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考 核的重点所在。 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部
一、绩效的含义
《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同 ，其结果也会不同。 --------Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以 前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来 越需要对绩效的新定义”。 --------彼得· 德鲁克（Peter· Drucker） F· f·
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客 满意度及所投资金的关系最为密切。”---------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
对组织中成员的贡献进行排序。 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力， 进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为 进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考 评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与
其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评；
们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 ，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心 能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个 阶段的成果，不具备前瞻性。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方 法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成 绩的大小。 6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的 关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两 面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
管理者 缺乏对 实际工 作的信 息
评价员 工工作 的标准 不明 确
管理者 未对评 估做好 充分的 准备
管理者 在评估 过程中 不 诚实
评估结果不 评估
被 评 估 者 的 焦 虑
绩效评估
评 估 者 的 焦 虑
认为这件 事无意义
担心与员 工发生冲 突
管理 者缺 乏评 估技 能
员工 没有 得到 反馈
没有及 时奖励 工作优 秀者
三、绩效管理的重要作用
绩效管理
LHR
我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要 作用： 1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间 的冲突 5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本 6. 绩效管理可以促进员工的发展
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。 2. 绩效考核目的不明确。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
图1 绩效管理
三、绩效考核的应用现状及不足
LHR
绩效考核不良循环图：
不明目 而担心
害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核
软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用的绩效考核实践：
1. 年终目标考核的四张表格 2. 考核的时间 3. 考核结果的应用 4. 通用（中国）公司的考核工作 是一个系统的工程 5. 目标与计划的制订 6. 过程考核与年终考核 7. 良好的沟通 8. 视6个希格码为生命 9. 用事实来考核软性因素 10. 考核的结果与员工的个人利益 及职业生涯发展密切联系 11. 360度考核
3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行
以事实为依据的评价。 归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科
学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
员LHR
归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点： 1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一 部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个 阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
第一部分 绩效管理概论
一、绩效和绩效考核
二、绩效管理思想的演变 三、绩效考核到绩效管理
第二部分 绩效管理体系
一、绩效管理的基本流程 二、绩效计划和指标体系 三、绩效管理的过程控制
四、绩效考核、评价和反馈 五、绩效考核结果的应用
第三部分 绩效考核技术
2.结果或产出
3.行为
5.做了什么（实际收益） · 知识工作者，如研发 +能做什么（预期收益） 人员
绩效的三个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境 2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面 3）动态性—员工的绩效是发展的
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
高绩效与员工素质的关系
知识经济的影响 基于素质的绩效考核
关注员工的潜力开发
不同的理解角度
绩效管理
LHR
国内外对绩效概念五种的理解：
“绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出”
“绩效”就是“行为”
“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
绩效管理
LHR
第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
一、基于目标管理的绩效考核
二、基于KPI的绩效考核
三、基于BSC的绩效考核 四、基于标杆管理的绩效考核 五、基于素质的绩效考核
绩效管理
LHR
第一章 绩效与绩效考核
绩效管理
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本章包括以下内容：
绩效的含义 绩效考核的含义 绩效考核的应用现状及不足 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长
绩效定义适用情况对照表
绩效管理
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绩效定义适用情况对照表
绩效含义 1.完成了工作任务 适应的对象 · 体力劳动者 · 事务性或例行性工作 的人员 · 高层管理者 · 销售、售后服务等可 量化工作性质的人员 · 基层员工 4.结果+过程（行为/素 质） · 普遍使用各类人员 高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业 适应的企业或阶段
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。
3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续 提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对
管理者 在评估 过程中 使用含 糊的语 言
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
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通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们
奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中 的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考 核的重点所在。 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部
一、绩效的含义
《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同 ，其结果也会不同。 --------Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以 前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来 越需要对绩效的新定义”。 --------彼得· 德鲁克（Peter· Drucker） F· f·
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客 满意度及所投资金的关系最为密切。”---------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
对组织中成员的贡献进行排序。 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力， 进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为 进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考 评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
二、绩效考核的含义
绩效管理
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总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与
其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评；
们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
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2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 ，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心 能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个 阶段的成果，不具备前瞻性。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方 法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成 绩的大小。 6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的 关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两 面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
管理者 缺乏对 实际工 作的信 息
评价员 工工作 的标准 不明 确
管理者 未对评 估做好 充分的 准备
管理者 在评估 过程中 不 诚实
评估结果不 评估
被 评 估 者 的 焦 虑
绩效评估
评 估 者 的 焦 虑
认为这件 事无意义
担心与员 工发生冲 突
管理 者缺 乏评 估技 能
员工 没有 得到 反馈
没有及 时奖励 工作优 秀者
三、绩效管理的重要作用
绩效管理
LHR
我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要 作用： 1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间 的冲突 5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本 6. 绩效管理可以促进员工的发展