创始人VS经理人

主持人：我就不一一问大家在陈黄之争的态度了，很多的事情可以下来再分析，我想把话题再延伸一下，创始人跟经理人是两种不同的动物，在座的陈义红是唯一经历过这两种演化的人，你其实是太把自己当企业家了，最后只有自己出来创始一家企业，你觉得这两种动物经过了经理人再到创始人返过来如何去理解这两种动物的差异?
赵民：我认为两个手都举的人一定是支持创始人并不是支持经理人的，其实我们就就事论事讲，我跳出这件事讲，我讲是什么社会、什么时代和应该有什么心态，大家想想为什么陈晓可以带着黄光裕的老部下走呢，高管团队没有期股权。以前说陈胜吴广，“苟富贵，无相忘”，陈晓其实因为这一招能够收拢，国美刚上市的时候大家都没有，为什么还可以维持?是因为创始人还在，但是后来国美和永乐合并了，原来永乐是有期股权，一合并了之后就有了城乡差别。我们国家的财政部、国资委、证监会三个部委联合发文允许国有企业上市的时候是允许有期股权的，这个事情谁对谁错是很明显的，我们跳出这件事讲理由又是另外的了，一个企业里有创始人也有经理人，我认为创始人是企业之母是企业的妈妈，经理人是企业的爸爸，只有母亲可以生孩子，一个企业如果创始人就没有这个企业，是先有在座的各位才有在座的各位的企业，先有陈总才有“动向”，先有周少雄才有七匹狼，这个逻辑关系要说清楚的，现有母亲才有孩子，完了以后才有职业经理人，这个逻辑关系讲得很清楚，所以如果两个手同时都举一定是支持妈(创始人)的。这是跳出国美事件谈整个两者的关系。
【吴长江 雷士照明股份有限公司董事长兼首席执行官】
主持人：我想问一下吴长江，吴总你兼任CEO的原因?
吴长江：你刚才问我支持陈晓还是支持黄光裕我没有举手，因为我两个人都不支持，我认为他们都在做伤害企业的事情，谁对谁错，我认为应该谁对企业好，你把企业做好了所有的股东都会支持你，其实创始人是对企业是有感情的，但是如果说你把企业带到一定的程度，你的所作所为、你的理念甚至你创造的文化对企业的发展有制约的时候我觉得就是对企业不负责任，特别是一个公司上市之后我认为健全的上市这个企业就已经不属于你个人了，是属于大家的，大家的心态一定要摆好，不能说我是创始人，我就一定觉得这个公司就是我的，我是认为哪怕你占80%的股份这个企业也并不全是你的，你一定要对企业负责任，你平时想的，你的所作所为一定要让企业健康稳健的发展，这就是创始人要做的，如果说你没有这个能力，或者你要休息了，你已经财富积累到一定的程度了，你要休息可以，那么你请职业经理人来，同样要有这样的准则和原则来经营这个企业，这个职业经理人也不止是对创始人负责任，也要对所有的股东负责任。
Байду номын сангаас
如果右手代表陈晓、左手代表黄光裕，你们会举起哪一只手?
徐少春：我们是左右手都举。
【金蝶国际软件集团有限公司董事局主席 徐少春】
主持人：我们就请徐总来谈一下吧。
徐少春：黄光裕的事情出来了以后，我写了一段微博是这么写的，作为一个创始人我支持黄光裕，作为一个经理人我又支持陈晓，但是我更支持交给香港资本市场来进行裁决，我觉得其实这两位都是很爱这个企业的，跟企业有很深的感情，所以我觉得其实他们在大道上都是一致的。职业经理人的问题其实金蝶过去也引进过职业经理人，我的体会是职业经理人如果说他只忠于他自己的职业而不忠于这个公司最终是走不长的，我的观点是职业经理人他一定要忠于这个公司，忠于这个集体，当然他也要忠于他自己的职业，但是二者中是个人利益服从全局的利益，这是我的观点，如果这个问题处理好就可以合作的好也一定可以成功。
陈义红：刚才之前我来的时候也问了一下陈晓有没有来，后来说他没来，今天的话题很有意思，我和陈晓恰恰是相反的，陈晓是由创始人返过来被国美收购，最后变成经理人，实际上我是从经理人(在李宁做了15年)后来又演变成创始人，我觉得在中国这么一个大环境下，我们可能都受到了一些，刚才主持人讲了，我们的市场经济之所以有创始人和经理人才30几年的时候，国企没有创始人和经理人的概念，我们也有一个适应的问题，实际上作为中国来讲我们的公司治理结构，包括我们的公司法没有像欧美这么健全，包括洛克菲勒家族股权结构已经很小了，控股已经很小了。微软的创始人为什么能捐了出去，这和企业的继承税有很大的关系，都有这种企业传承，中国究竟是怎样的结构？我们现在也看不太清楚，但是我们今天的话题是创始人和经理人，尤其是我们在中国来讲我觉得经理人团队建设还要有一段时间，我们的经理人团队还并不成熟，我们在推动职业经理人团队的进程，但是职业经理人实际上应该也要具备条件的，第一他可能要具备一些创始人的战略的思维，第二他要对企业有一定的忠诚度或者是情感，我们说要有付出要有情感;第三他要能带动团队，我个人认为要真正做到一个职业经理人真的要把自己的位置不要搞错，要把自己当成创始人，我觉得这样才能带好一个团队，我角色也是非常的特殊，我在李宁做了15年，我真的把这个公司当成自己的孩子来做，所以说刚才赵民也谈到了国美的期权问题，苏宁是用的期权，但是在企业中不一定都是期权，还有一种方式是业绩激励，实际上这两个模型都差不太多，也和资本市场有很大的关系，我们知道资本市场“动向”最早上市也发了期权，但是突然资本市场潜水了，我们的团队又很年轻，大家又会觉得我要现金，因为我要结婚要买房子，期权和业绩单元激励和公司的人员的结构有很大关系，如果年龄都是30岁、40岁了大家会看得长远一些，早期的积累已经结束了，团队更愿意长期持有，因为资本市场是波动的，在某个阶段和公司的业绩还没有太大的关系，钱多了股权再贵也是便宜，钱少的再便宜也是贵。
半封闭论坛之：创始人VS经理人
主持人：大家好，我们论坛的主题是创始人和经理人，这个话题很好，我觉得我压力很大，我觉得比较压力更多的是陈晓和唐骏这两个人，这两个人今天没有到来，今天到场的都是企业家和学者，那么经理人都没有到，是不是说明经理人的诚信是有问题呢?(笑)，我是中国企业家杂志的执行主编李岷，今天有五位是企业家，有两位是学者和咨询顾问。
我当时叫同学来帮我我说给他们股份，当时我在设计股份结构的时候，讲你们两个加起来55%，我有45%，我是第一大股东，但是你们两个加起来比我大。我这样设计的目的是，如果以后吴长江一意孤行的时候，你们两个人可以制约我。所以做到后来，我也有自己的观点，一个创始人想绝对控股这个公司的想法是对企业不负责任的，尽管这个公司是你创办的。你可以上市、有资本积累，如果说一个人从小到一直成功，我认为是英雄。把企业做成功了以后，如果说一个创始人还能保持一个平常心，能够客观地看待问题非常不容易，但是中国没几个人能够做到这点。因为做到成功了以后都认为自己很了不起，如果这个事情你还是绝对控制，对这个公司有绝对的控制权。我认为对企业就不负责任了，因为人不可能不犯错误，毛主席都会犯错误，何况我们。如果这个时候你做决定被人否定，你会不高兴，我的观点也被董事会否定过，否定了之后，我当时很不高兴，但是慢慢地调整自己的心态，后来我就慢慢地摆正了心态。这个时候绝对控股没有人可以制约到你，你做决策失误对企业是很大的伤害，说近一点是对家人不负责任，我们做企业的，对家庭付出太少，自己的老婆孩子牺牲很大才成就了我们。其次对员工也不负责任，大家一起创业，你要对员工负责任，员工跟着你你想到了员工了吗，再说大一点对社会不负责任，社会是烂摊子，企业倒闭，你的员工很多，对企业也是负担。
至于说到黄光裕和陈晓究竟谁对呢?我个人来讲真的是没有对与错的问题，我也同意徐总讲的，实际上他们的出发点都是希望这个企业好，都愿意把自己的企业价值最大化，有时候经理人和创始人肯定有冲突，包括我和李宁，我在经营公司的时候也曾经和他发生过冲突，但是有一点，大家要看这种冲突的出发点，就是本质上的，比如说一个人的人品是不是对的，以此来衡量大家的观点，如果说出发点都是对的，我们有话说“条条大路通罗马”不一定今天的业绩就代表明天的业绩，观点不一样我们无法来评价谁对谁错。
主持人：你刚才说到在某种程度上经理人需要把自己当成企业的创始人去投入感情和心力去运作，有些时候会不会犯了创始人的忌讳?
陈义红：如果碰到你的经理人把这个工作当成自己的事业这是你的福分，我们遇到的经理人进来的时候更多地谈我的职业生涯怎么样，我的薪水是什么样，真正的职业经理人可能要谈到你对我的要求是什么，你对我五年的发展的要求是什么，我能够给这个企业带来什么样的价值，我们有这样职业经理人思维的人太少了，可能更多是“我来咱们先谈谈条件，你未来给我个人的发展是怎样的，我的空间是怎样的”很多公司都会遇到这个问题，我也是恰恰能够看到真正的职业经理人，他在跟你谈的时候他首先要了解你对他的要求是什么，你对他五年的想法是什么，包括他要叙述我能够给这个企业带来什么样的价值，一定是对等的，这样我想我们中国的职业团队才能建设起来，包括我们中国有一种现象，在欧洲很多资本市场很活跃，它们收购了公司以后能够请到职业经理人团队，但是在中国很困难，不是光是拿了钱以后就能够请的优秀的职业经理人。我们在看民营企业，我问过摩根斯坦利，他们为什么投我们的企业，实际上他们重要的是看创始人，看创始人的背景，过去的业绩，他会锁定这个创始人。第一不能干两年就不干了，第二不能不安全，这里面反应了中国的职业团队建设还有相当的路要走，我想要有10到15年的时间，因为大家的观念要转变，或者说第一代创始人死掉，可能中国的职业经理人团队才能建立起来，也有一些企业，我们听到大多数公司叫董事长兼CEO，实际上某种程度上是所有权和经营权不分，在这个阶段可能就不能分，要分的话可能就会出问题，包括刚才赵民讲的，说陈晓就用了很简单的一招，就是用期权，这显然是个利益关系。为什么跟了黄光裕十几年、几十年的人最后大家都反了，不就是因为利益关系嘛，陈晓给大家发期权黄光裕没给大家发期权，说明还是人的利益比事业还要重，未必这里面有看重我要体现我自身的价值，实际上价值不要说看得太近，我陈义红在李宁那做了15年，我真的没有太多的积累，但是我看重的是李宁给我了一个平台，让我管理一个公司创造一个公司的价值，我觉得也就够了。
现在雷士照明是我一手创办的，今天IPO上市之后，我的股份只有25个点左右，不是说我不想拿很高的股份，拿绝对控股的股份，其实我在创办这个公司的时候，最早的时候我们是三个股东，其余两个人是我的同学，叫他们来原来是叫他们帮我，我让他们给我打工觉得不合适，所以我给他们股份，我也经历过职业经理人，就是在98年以前，我从一个创始人又变成一个职业经理人，我的经历很复杂，我是从打工，打工之后一年多开始创业，第一次创业，第一次创业之后创了两年不到，又把公司卖给后来的老板，做了几年一直做到98年底我就出来，出来我创办了雷士照明，我一直提出要创自己的品牌要有自己的渠道，结果我的老板不同意，他说做出口贴牌加工很好了，结果理念不一样我就出来的，我跟我老板摊派的时候说，我有能力自己创办企业，第一我不带你的人走，第二我不去抢你的客户，结果我说了我也做到了，这是我的职业习惯，那个公司我退出来给了我他了，我对那个公司有感情，所以我没有抢那个公司的客户。