前期质量管理(讲义)

2013/6/17
• 问题5：公司人员数据敏感度不强烈
• 1）数据的准确度不高，在重大的场合提供的数据会出现不准确、偏差 的现象； • 2）数据的统计方法应用不广，数据收集和反馈渠道没有明确的定位， 数据处理的人员没有将数据应用到实际的改进当中；
• 原因分析：
• 1）需求不明确，数据收集的人对自己需要收集哪些数据不是很清晰； • 2）收集数据的途径不明确，导致数据失真； • 3）数据统计人员不认真。
• 对策
• 1）对2011年1月到2012年5月这段时间内所有的客户投诉与退货信息进行 收集和整理，结合公司内部这个时间段所发现的产品不良项目，找出差 异的原因，针对性的制定对应措施，验证可行后将这些措施固化到质量 标准中； • 2）开展对研发、测试、工程、质量等工程师关于FMEA、DOE的培训和考 试，让他们掌握这两项工程师必须掌握的技能，并监督他们将学到的知 识应用到实际的工作中，做到学以致用。
• 关键词：快速、高效、满足客户需求、服务、适宜质量、 可持续发展
2013/6/17
• 关键词定义说明（仅对应研发质量部） • 快速：
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• 对策
• 1）对数据收集的工具、表单进行设计，能够清楚的收集到相关岗位所 需要的数据与信息； • 2）规定数据的处理、传递、应用的人员、方法，并检查执行的情况。
2013/6/17
1 公司对研发质量部的期望 2 公司前期质量控制现状与分析 3 研发质量部的核心价值
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
• 对策
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2013/6/17
• 问题4：预防机制缺失。
• 4.1 产品质量标准来源定位不准确，没有完全体现客户对公司产品质 量特性关注点。 • 4.2 研发过程中特别是软件开发过程中，需要等到测试过程中发现问 题后，才能知道软件出错了并且难以知道出错的真正位置，没有形成 有效的信息共享及预防措施，同类问题重复出错的机率超过50%。 • 4.3 没有建立产品质量风险数据库，曾经出现的问题及其针对性的纠 正和预防措施没有进行汇总、整理、统计和信息共享，导致一部分的 质量问题重复发生。 • 4.4 测量项目的设定依靠经验，没有全面的模拟客户的使用环境，确 立影响的因素和相对应的效应，测量系统的检出能力难以满足客户的 需求。
2013/6/17
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• 对策
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• 问题2： 没有抓住质量控制的核心问题点。
• 2.1 就客户关注层面而言，客户的投诉率为13.65%，退货率为4.17%， 但公司的各个职能部门对导致客户愤怒的问题没有引起足够的重视， 只是把这些问题在会上演示后就没有其他更多的实际行动，也没有人 或部门来主动的推进问题的解决。 • 2.2 就公司财务成本而言，每月的质量成本达到1.67%，鉴定成本和故 障成本居高不下，而公司投入了大量的人力在检查产品的外观，对产 品的可靠性和功能、性能的检查投入较少，公司内部检验合格后的产 品出到客户端后因质量问题而导致退货，从而造成故障损失，更为严 重的是对XX品牌的质量信誉造成巨大的冲击。 • 2.3 公司的测量系统处于失控的状态，质量控制点的设置、检出能力、 检验的项目没有一个可量化的衡量标准，检验项目的确定是基于主观 性的判断而非是依据客户实际使用环境的模拟
2013/6/17
• 原因分析：
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• 对策
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2013/6/17
• 问题3：执行力较差。
• 3.1 各个部门之间的工作存在接口断层的现象，各岗位产生的信息没 有得到及时的传递，而后段人员坐等，或漠视前工序人员的错误，导 致项目的延迟或质量问题的累积。 • 3.2 岗位责任制不明确，存在互相推诿的现象，一些存在风险的事情 没有人愿意做，害怕承担责任。 • 3.3 标准的操作流程不全面、不适用，无法指导质量管理工作。 • 3.4 节点检查流于形式，检查出来的问题没有解决效果的确认工作； • 3.5 质量的好坏与个人的收入没有直接挂钩，对于表现好的人员没有 做到及时的激励，表现差的现象没有得到即时的制止，员工的激情消 磨。
2013/6/17
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工作方法论 Why 为什么要做？ What 做什么？ When 何时做？ Where 什么地点？ Who 谁来做？ How to do 怎么做？ How much 做到什么程度？ How money 要多少资源？ How measure 如何衡量？
2013/6/17
• 问题1： 没有形成有效的产品战略，无法做到集中优势的资源去为客 户提供更高价值（客户购买本公司的产品和服务），质量控制标准没 有形成针对性的差异化。
• 1.1 公司没有对问题产品（高增长、高利润、低市场占有率、投资风险高） 进行清晰的定义，对现有的产品是否符合公司发展的长远目标、公司战略评 估力度不够，不能有效的集中资源对可转化成公司明星产品的项目进行投资， 公司的质量政策也没有集中优势资源去解决可转化成明星产品实现过程中出 现的问题； 1.2 对于公司的明星产品（高增长、高利润、高市场占有率、投资风险中或 低）、金牛产品（低增长、中等利润、高市场占有率、低风险）的质量管控 没有形成有效的机制，对客户关注的产品质量特性问题点没有准确的把握， 导致客户的投诉与退货居高不下，进而影响品牌的形象与品牌美誉度； 1.3 对于公司的瘦狗产品（低增长、、低利润、低市场占有率、投资风险高 或中），公司的质量政策没有明显的针对性，一视同仁的把有限的资源平摊 到这些产品中。
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
2013/6/17
• 为快速、高效的开发出满足客户需求的产品 提供服务，实现适宜的质量，确保公司可持 续发展。
2013/6/17
• 原因分析：
• 1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点 融入到产品质量标准中； • 2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力； • 3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训； • 4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。
• 高效：
• 满足市场需求：
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2013/6/17
• 关键词定义说明（仅对应研发质量部） • 服务：
• • • 1）为产品开发提供专业的质量意见、建议； 2）将法律法规、认证及要求、客户需求转化成质量标准，设定为产品开发的约 束条件，以作为产品开发人员参考的重要依据。 3）制定新产品开发的工作质量和产品质量标准，为产品开发人员正确的做事提 供依据。 1）不同档次的产品质量满足相对应客户明确或隐含的需求； 2）产品能够符合政府、法律法规、强制认证、市场准入制度的要求； 3）满足公司发展的需要，产品质量能够为公司的战略实现提供有力的支撑。 1）新产品销售盈利； 2）产品前期质量控制系统健康的运行。
2013/6/17
• 原因分析：
• • • 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责； 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习 流程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度； 3） 设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都 是“我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应 该承担责任，如何推托自己的责任。 1）以结果和价值导向，来重新定义工作职能，明确接口衔接处置的方法； 2）建立明确的岗位责任制，上级在布置任务时，指定责任担当人，责任担当人分 配下一级的责任担当人，形成规范化的责任制度； 3）设计节点检查表，以过程的价值来综合衡量，设置节点或里程碑需要达成的效 果，在规定的时间逐项检查，及时纠正偏差； 4）制定并执行人员能力提升计划，培养质量人员完成本职工作的能力，让其清晰 的了解自己该做的工作。