《有效授权》PPT课件
合集下载
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
.
4
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
.
5
授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
.
19
（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
.
20
系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
.
13
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
.
有效授权的三要素
10
管理启示
欧莱雅的领导人培养过程紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥 责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领 导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成 长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的 另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨、执着。“诗人”与“农民”相结 合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
12
管理启示
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是 没有用的，而且也是不负责任的。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自 己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所 成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外， 确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。
投标人资质： ①有类似的应用成功案例。 ②因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。反正是需要 说清楚的，不如一次就说清楚，我们不能默认别人对任务是了解的。正如往往 越是那些走得比较亲近的人反而会让我们犯这种错误，因为我们以为他们知道 我们要什么，但事实上往往并非如此。管理启示
【知识链接：管理学大师中的大师——德鲁克眼中的责任观】 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须 有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的 “权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们 真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。
管理启示
欧莱雅的领导人培养过程紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥 责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领 导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成 长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的 另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨、执着。“诗人”与“农民”相结 合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
12
管理启示
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是 没有用的，而且也是不负责任的。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自 己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所 成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外， 确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。
投标人资质： ①有类似的应用成功案例。 ②因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。反正是需要 说清楚的，不如一次就说清楚，我们不能默认别人对任务是了解的。正如往往 越是那些走得比较亲近的人反而会让我们犯这种错误，因为我们以为他们知道 我们要什么，但事实上往往并非如此。管理启示
【知识链接：管理学大师中的大师——德鲁克眼中的责任观】 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须 有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的 “权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们 真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。
时间管理与有效授权.ppt
思考二: 感悟时间……
哲理故事小启: 迟到者的“权利”…… ∴在市场经济中, 人生就是不断购买别人 的时间, 和不断销售自己的时间的过程。 人的一生, 从量上惟一均等的就是每天的 时间;而质上最不均等的也是时间。人正 是在销售自己时间的过程中,使自己不断 获得增值。
思考三: 守时就是高效……
我们都知道: “没有时间, 就没有一切”。 这是因为: 人的生命构成阶段为: 昨天、今天、明天; 即: 告别昨天, 面对今天, 走向明天…… ∴时间是生命之树的土壤……是行动的 前提条件和保障…… 资源的特点: 稀缺, 时间这种资源的稀缺 性就来源于生命的有限性。
● 有效地利用空余时间是使时间增值的关键!
● 时间包含在人和事务中。
● 时间 --- 具有“ 供给毫无弹性”、“无法蓄
积”、“无法取代”、“无法失而复得”的
特性。
● 时间管理: 如何克服时间浪
费,以便有效地完成既定目标。提示: “时间管
理”并不是指以时间为对象而进行的管理。
由于时间总是按着一定的速率光临,并且按照
取回应的技巧和方法, 对“三行沟通 ”有实质性掌
握,使“有效授权”具有可操作性。
培训指引:
问: 怎样管好我们自已? ∵ 现实中, 越来越多在职场上拼搏的人, 面对竞争, 需要学习“ 经营自我”…… ∴ 为了有效“经营自我”, 必将强调“自 我管理”, 其最终追求的是要懂得将自己 投放到最能有所贡献的岗位, 并能发挥 所长!( 哲理小故事: 珍珠与沙子……)
如果说: “管理”---- 就是“计划、组织、指挥、协调、 控制 ”( 管理的职能定义), 那么可引伸为: 管理 = 管事 + 理人 管理 = 时间 + 成本 + 质量 管理 = 与时俱进 + 持之以恒 管理 = 调整心态 + 诚信 + 善待 + 宽容 管理 = 心合 + 力合 + 形合 + 神合 管理 = 天下无难事, 只要有心人 管理 = 有效整合资源 即: 融会贯通, 为需所用……
有效授权ppt课件
另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下 级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工 作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做 出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
43
（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
43
（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
授权管理PPT课件
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
如何有效授权ppt课件
精选ppt
41
选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务
• 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
能胜任
• 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
精选ppt
42
a、风险的程度
–风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些
确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 4. 责任的归属：约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
精选ppt
40
2、选定任务
• 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进 度、准则及要求，以及下属在执行工作时 的决定范围。
• 如：某报告要在七天内完成，长度不超过 十页纸，要有大量统计数据。
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
精选ppt
35
（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
6
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型
精选ppt
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
7
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
《如何有效授权》课件
授权可以培养管理者的领导能力，使 他们能够更好地指导和评估团队成员 的工作表现。
通过授权，管理者可以减少工作压力 ，提高工作效率，更好地平衡工作与 生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对 市场变化和客户需求，快速调整
战略和业务模式。
通过授权，组织可以更好地利用 内部资源，优化工作流程，提高
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
管理者担心授权可能导致失去对任务 的直接控制。
详细描述
在授权过程中，管理者常常担心一旦 权力下放，他们可能无法对任务进行 全程掌控。这种担忧可能导致管理者 不愿授权，从而限制了团队的成长和 效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中，管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需 要承担这些错误或问题的责任，因此倾向于保持权力在自己手中，以确保一切按计划进
案例三
某部门经理授权给下属，使得部门 工作效率得到大幅提升，员工满意 度也相应提高。
失败的授权案例
01
02
03
案例一
某公司高管授权给下属后 ，对下属的工作不信任、 不放心，经常干预下属的 工作，导致授权失败。
案例二
某团队负责人授权给成员 后，对成员的工作进展不 闻不问，导致项目进度受 阻。
案例三
某部门主管授权给下属后 ，对下属的工作要求过于 苛刻，导致员工压力过大 ，工作质量下降。
授权并不意味着放弃管理，而 是合理分配和管理资源的有效
方式。
授权与管理相辅相成，通过合 理授权，可以提高管理者的管
理效果和组织绩效。
2023
时间管理与有效授权
成功人士往往能够精确到分钟地规划自己的时间，确保重要任务 得到优先处理。
合理的任务分配
他们善于将任务分配给合适的团队成员，确保工作高效进行。
信任与放权
成功的领导者懂得信任团队成员，敢于放权，激发员工的创造力和 积极性。
失败案例分析：时间管理与授权不当的教训
时间浪费
失败者常常在不重要的事情上浪费大量时间，导致关键任务被耽搁 。
时间管理与有效授权
汇报人：XX
• 时间管理概述 • 有效授权概述 • 时间管理策略与技巧 • 有效授权策略与技巧 • 时间管理与有效授权的结合应用 • 案例分析与实践建议
01
时间管理概述
时间管理的定义与重要性
定义
时间管理是指通过事先规划和运用一 定的技巧、方法与工具来对时间进行 科学合理的分配和使用，以达到个人 或组织目标的过程。
重要性
有效的时间管理能够帮助个人和组织 提高工作效率，减少时间浪费，降低 压力和焦虑，从而更好地实现个人和 组织目标。
时间管理的目标与原则
目标
时间管理的目标是实现时间的高效利 用，使个人或组织能够在有限的时间 内完成更多的且保证质量的任务。
原则
时间管理需要遵循一些基本原则，如 明确目标、制定计划、设定优先级、 保持专注、避免拖延、学会拒绝等。
培养团队能力
通过有效授权，激发团队成员的积极性和创造力， 提升团队整体能力，为更高效的时间管理创造条件 。
不断优化调整
根据时间管理和授权实践的效果，不断总结 经验教训，优化调整策略和方法，实现时间 管理与有效授权的良性循环。
06
案例分析与实践建议
成功案例分享：优秀的时间管理与授权实践
高效的时间规划
合理分配时间
合理的任务分配
他们善于将任务分配给合适的团队成员，确保工作高效进行。
信任与放权
成功的领导者懂得信任团队成员，敢于放权，激发员工的创造力和 积极性。
失败案例分析：时间管理与授权不当的教训
时间浪费
失败者常常在不重要的事情上浪费大量时间，导致关键任务被耽搁 。
时间管理与有效授权
汇报人：XX
• 时间管理概述 • 有效授权概述 • 时间管理策略与技巧 • 有效授权策略与技巧 • 时间管理与有效授权的结合应用 • 案例分析与实践建议
01
时间管理概述
时间管理的定义与重要性
定义
时间管理是指通过事先规划和运用一 定的技巧、方法与工具来对时间进行 科学合理的分配和使用，以达到个人 或组织目标的过程。
重要性
有效的时间管理能够帮助个人和组织 提高工作效率，减少时间浪费，降低 压力和焦虑，从而更好地实现个人和 组织目标。
时间管理的目标与原则
目标
时间管理的目标是实现时间的高效利 用，使个人或组织能够在有限的时间 内完成更多的且保证质量的任务。
原则
时间管理需要遵循一些基本原则，如 明确目标、制定计划、设定优先级、 保持专注、避免拖延、学会拒绝等。
培养团队能力
通过有效授权，激发团队成员的积极性和创造力， 提升团队整体能力，为更高效的时间管理创造条件 。
不断优化调整
根据时间管理和授权实践的效果，不断总结 经验教训，优化调整策略和方法，实现时间 管理与有效授权的良性循环。
06
案例分析与实践建议
成功案例分享：优秀的时间管理与授权实践
高效的时间规划
合理分配时间
有效授权十大要点
有效授权之十大要决
有效授权的定义
授权人： 只做自己该做的事，不做部属要做的事” 授权人： “只做自己该做的事，不做部属要做的事”
有效授权之十大要决
一、授权的概念 1）授权是上级向下级委派权力，下级在一 授权是上级向下级委派权力， 定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。 权和行动权。 上级有指挥和监督之权； 2）上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 完成任务的责任。
有效授权之十大要决
• 委托管理授权书（格式） C:\Documents and Settings\Administrator\桌 面\授权书范本
有效授权之十大要决
14
有效授权之十大要决
八、授权激励
1）授权提供动力，让参与下属管理自己的工作，而 授权提供动力，让参与下属管理自己的工作， 不是强迫完成， 有更大意义。 不是强迫完成，使工作具 有更大意义。
2）授权把人的需求层次由低向高推进。马斯洛五层 授权把人的需求层次由低向高推进。 生存、安全、社会、尊重和自我实现。 次：生存、安全、社会、尊重和自我实现。
有效授权之十大要决
三、授权的时机 管理者过忙；业务过多时； 1）管理者过忙；业务过多时；管理者不在 现场时或紧急情上授权。 想培养接班人，在商量基础上授权。
3）完成特定任务后，向下一目标挑战时。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
有效授权之十大要决
有效授权之十大要决
3）那些不可以授权--那些不可以授权--公司策略和战略； 人事问题（中高层）； 解决部门内部冲突； 发展和培养下属； 任务的最终评定； 没有合适的下属能承担的工作等。
有效授权之十大要决
七、排除授权障碍
1）不信任下属。 不信任下属。 害怕失去对任务的控制。 2）害怕失去对任务的控制。 过高强调自己在组织中的重要性。 3）过高强调自己在组织中的重要性。 4）以为自己可以做得比别人好。 以为自己可以做得比别人好。 害怕削弱自己在组织中的地位。 5）害怕削弱自己在组织中的地位。 喜欢与部下争功。 6）喜欢与部下争功。 认为授权会降低灵活性。 7）认为授权会降低灵活性。
有效授权的定义
授权人： 只做自己该做的事，不做部属要做的事” 授权人： “只做自己该做的事，不做部属要做的事”
有效授权之十大要决
一、授权的概念 1）授权是上级向下级委派权力，下级在一 授权是上级向下级委派权力， 定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。 权和行动权。 上级有指挥和监督之权； 2）上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 完成任务的责任。
有效授权之十大要决
• 委托管理授权书（格式） C:\Documents and Settings\Administrator\桌 面\授权书范本
有效授权之十大要决
14
有效授权之十大要决
八、授权激励
1）授权提供动力，让参与下属管理自己的工作，而 授权提供动力，让参与下属管理自己的工作， 不是强迫完成， 有更大意义。 不是强迫完成，使工作具 有更大意义。
2）授权把人的需求层次由低向高推进。马斯洛五层 授权把人的需求层次由低向高推进。 生存、安全、社会、尊重和自我实现。 次：生存、安全、社会、尊重和自我实现。
有效授权之十大要决
三、授权的时机 管理者过忙；业务过多时； 1）管理者过忙；业务过多时；管理者不在 现场时或紧急情上授权。 想培养接班人，在商量基础上授权。
3）完成特定任务后，向下一目标挑战时。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
有效授权之十大要决
有效授权之十大要决
3）那些不可以授权--那些不可以授权--公司策略和战略； 人事问题（中高层）； 解决部门内部冲突； 发展和培养下属； 任务的最终评定； 没有合适的下属能承担的工作等。
有效授权之十大要决
七、排除授权障碍
1）不信任下属。 不信任下属。 害怕失去对任务的控制。 2）害怕失去对任务的控制。 过高强调自己在组织中的重要性。 3）过高强调自己在组织中的重要性。 4）以为自己可以做得比别人好。 以为自己可以做得比别人好。 害怕削弱自己在组织中的地位。 5）害怕削弱自己在组织中的地位。 喜欢与部下争功。 6）喜欢与部下争功。 认为授权会降低灵活性。 7）认为授权会降低灵活性。
《如何授权》PPT课件
而在中国也有一位企业老总曾经这样说过：如果有一天他出了意外，他企 业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思，丝毫没 有意识到潜藏在深层次的危机，这也是中国大部分企业“短命”的根源。
同时，这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
Page 4
管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。（晋升） 四、想授权，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，索性不授权。 帮助下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是管理者个人的最大成
就
Page 5
企业授权的七大错误
如果没有有效的授权，组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清，授权时不知道哪些权利该分，哪些不该分。因此推行授权体系
Page 8
授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可 把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作
进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时， 主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚 强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
同时，这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
Page 4
管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。（晋升） 四、想授权，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，索性不授权。 帮助下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是管理者个人的最大成
就
Page 5
企业授权的七大错误
如果没有有效的授权，组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清，授权时不知道哪些权利该分，哪些不该分。因此推行授权体系
Page 8
授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可 把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作
进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时， 主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚 强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
有效授权的科学与艺术(之二)-课件
即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己 工
作。这样，便使授权的上级领导反而被下级牵着鼻子走，处理一些本 应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某个方面上“沦落”为
下级 的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级 请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失 职。
三、领导授权的意义
电视连续剧《天下粮仓》中，有一段乾隆皇帝与刘统勋的对话， 十分精彩，他揭示出人才选用育留的最高道义。
乾隆问：“国不祥者何也？” 刘统勋：“国有三不祥：有贤不知一不祥，知贤不用二不祥，用 而不任三不祥。” 乾隆问：“最不祥者何也？” 刘统勋：
“最不祥者用而不任！”
闻听此言，乾隆即命刘统勋担任天大的重任——查粮。
这些问题虽然简单，但都是领导者必须思考的问题。
八、授权的七个要点
平衡 授权
充分 授权
职务 授权
授权 要点
适度 授权
逐级 授权
可控 授权
特殊 授权
案例分析：《一个常务副总裁的苦恼》
九、授权注意的问题
（一）谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。 所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，
刘统勋何以出此“三不祥”之论？最近有在一本书里看到一段文字，说的是 齐 桓公向管仲请教如何成就霸业，管仲说了一段甚为精彩的话，可以说字字珠玑， 终于找到了“三不祥”的来源出处——“四害霸”。 管仲说：
“不知贤害霸，知贤而不用害霸，用而不任害霸，
任而复以小人参之，害霸！”
前三句话很好理解，意思是说：不识人才、识人才而不用、用人才而不委以 重任，都是有害于霸业的。最后一句则把重用之后的弊端一语道破：“任而复以 小人参之，害霸”。他告诫齐桓公：对已经重用的人才，如果不敢放权，或者没 有把他放在更合适的岗位上，如果领导者感觉不放心，就让自己宠信的人前去监 督和瞎掺合，其结果必然更加有害于霸业！
作。这样，便使授权的上级领导反而被下级牵着鼻子走，处理一些本 应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某个方面上“沦落”为
下级 的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级 请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失 职。
三、领导授权的意义
电视连续剧《天下粮仓》中，有一段乾隆皇帝与刘统勋的对话， 十分精彩，他揭示出人才选用育留的最高道义。
乾隆问：“国不祥者何也？” 刘统勋：“国有三不祥：有贤不知一不祥，知贤不用二不祥，用 而不任三不祥。” 乾隆问：“最不祥者何也？” 刘统勋：
“最不祥者用而不任！”
闻听此言，乾隆即命刘统勋担任天大的重任——查粮。
这些问题虽然简单，但都是领导者必须思考的问题。
八、授权的七个要点
平衡 授权
充分 授权
职务 授权
授权 要点
适度 授权
逐级 授权
可控 授权
特殊 授权
案例分析：《一个常务副总裁的苦恼》
九、授权注意的问题
（一）谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。 所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，
刘统勋何以出此“三不祥”之论？最近有在一本书里看到一段文字，说的是 齐 桓公向管仲请教如何成就霸业，管仲说了一段甚为精彩的话，可以说字字珠玑， 终于找到了“三不祥”的来源出处——“四害霸”。 管仲说：
“不知贤害霸，知贤而不用害霸，用而不任害霸，
任而复以小人参之，害霸！”
前三句话很好理解，意思是说：不识人才、识人才而不用、用人才而不委以 重任，都是有害于霸业的。最后一句则把重用之后的弊端一语道破：“任而复以 小人参之，害霸”。他告诫齐桓公：对已经重用的人才，如果不敢放权，或者没 有把他放在更合适的岗位上，如果领导者感觉不放心，就让自己宠信的人前去监 督和瞎掺合，其结果必然更加有害于霸业！
《有效授权》课件
2
选择合适的授权方式，如书面授权、口
头授权等。
3
确定授权事项
明确授权的具体内容和范围。
明确授权条件
制定授权的具体条件和限制。
授权的范围如何定义？
明确界定
确定被授权事项的具体边界和涵 盖内容。
协商一致
授权双方进行充分协商，确保授 权范围清晰明确。
持续管理
及时跟踪、审核和更新授权范围。
授权的期限和撤销条件是什么？
3 被授权者有权利和义务
被授权者在遵守授权条件的同时享有相应的权益和责任。
为什么需要有效授权？
1 提高工作效率
通过明确授权，减少不必 要的沟通和确认，节约时 间和精力。
2 降低风险
有效授权可以明确责任和 义务，减少不确定性和纠 纷的可能性。
3 增强合作
授权可以促进团队内部的 合作与分享，实现协同工 作。
什么是无效授权？
1 违法无效
违反法律规定的授权行为 自始无效。
2 依法无效
3 约定无效
根据法律规定的无效情形， 授权自始无效。
约定的授权事项不合法或 不可执行的，授权自始无 效。
无效授权的后果有哪些？
1 追回权益
无效的授权可以要求返还遭受的损失和损害。
2 追究责任
可能需要承担违法无效行为的法律责任。
《有效授权》PPT课件
授权是确保工作高效进行的重要环节。本课程将介绍有效授权的定义、种类、 流程、范围等内容，以及授权与合同的不同，力求为您提供全面的授权管理 知识。
什么是有效授权？
1 明确而正式
授权必须以明确的方式表达，并且需要在法律上有效。
2 授权者有权控制
授权者保留对被授权事项的决策权和监督权。
如何进行有效的授权
❖ 忠于团队 ❖ 工作投入 ❖ 擅长沟通 ❖ 踏实 ❖ 有信心
3、发展自己
❖千万不要忙于授权发展别人而忘 了发展自己。授权过程本身是一 个教育过程，并会给你腾出时间。 同时，正式的培训也能促进你的 授权
The End
授权的最终目的是
促进团队合作 提高绩效 达成目标!!
謝 謝!
沒有最好, 只有更好!
7、撰写说明
❖先明确任务目标，并准备一张全面的核 对表，以确保一项任务的各个方面都已 包括在内
7、撰写说明
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，
而且任务的各个组成部分都有明确的时间表
任务说明的撰写
组成部 分
描述
目标
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标
资源 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
说明已与被授权者议定的程序，并总结要点
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
8、求同存异 取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的 自主型团队或项目小组中是当然的
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术
和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作 出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才 能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
检查工 作情况
避免责 备
7、论功行赏
❖经常要承认被授权者出色的表现， 值得称赞的地方要给予称赞。
3、发展自己
❖千万不要忙于授权发展别人而忘 了发展自己。授权过程本身是一 个教育过程，并会给你腾出时间。 同时，正式的培训也能促进你的 授权
The End
授权的最终目的是
促进团队合作 提高绩效 达成目标!!
謝 謝!
沒有最好, 只有更好!
7、撰写说明
❖先明确任务目标，并准备一张全面的核 对表，以确保一项任务的各个方面都已 包括在内
7、撰写说明
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，
而且任务的各个组成部分都有明确的时间表
任务说明的撰写
组成部 分
描述
目标
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标
资源 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
说明已与被授权者议定的程序，并总结要点
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
8、求同存异 取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的 自主型团队或项目小组中是当然的
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术
和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作 出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才 能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
检查工 作情况
避免责 备
7、论功行赏
❖经常要承认被授权者出色的表现， 值得称赞的地方要给予称赞。
有效授权与激励培训教材
有效授权与激励
一、有效授权
您忙吗？
• 您的管理工作忙吗？ • 在忙什么事情？ • 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ • 您是团队中不可或缺的人物吗？ • 您是否相信只有您才能做好这份工作？ • 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ • 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已 • 蜀中无大将，廖化为先锋…
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:53:3 003:53: 3003:5 3Wednesday, September 16, 2020ห้องสมุดไป่ตู้
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.16 20.9.16 03:53:3 003:53: 30Sept ember 16, 2020
不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛
员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• 让员工参与解决问题 • 发挥团队最大的成就 • 使主管分身有术 • 培养未来的领导人才 • 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 •↓ • 强：个人魅力
时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• 合法权——组织制定（弱） • 报酬权——利益诱导 • 强制权——惩罚威胁 • 专家权——专业技能（强） • 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊
反方观点： 授权弊大于利
有效授权
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨：
•
一、有效授权
您忙吗？
• 您的管理工作忙吗？ • 在忙什么事情？ • 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ • 您是团队中不可或缺的人物吗？ • 您是否相信只有您才能做好这份工作？ • 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ • 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已 • 蜀中无大将，廖化为先锋…
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:53:3 003:53: 3003:5 3Wednesday, September 16, 2020ห้องสมุดไป่ตู้
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.16 20.9.16 03:53:3 003:53: 30Sept ember 16, 2020
不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛
员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• 让员工参与解决问题 • 发挥团队最大的成就 • 使主管分身有术 • 培养未来的领导人才 • 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 •↓ • 强：个人魅力
时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• 合法权——组织制定（弱） • 报酬权——利益诱导 • 强制权——惩罚威胁 • 专家权——专业技能（强） • 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊
反方观点： 授权弊大于利
有效授权
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨：
•
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如 果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学 到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责 备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是 授权给何人去做，你都必须承担全责。
授 权 练 习（一）
哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？
•不是，则可授权 •是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ •如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力
得到延伸了。 •如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这
样就给部属一个机会。
授权练
3、这项工作可以帮助部属发展吗？
希望通过我们每一位管理人员都能够有效的运用“授权”这个管理工具。 让我们每一位管理者本人的生产力得到更好的延伸; 同时通过授权,来提升我们下属的综合管理能力； 锻造一支综合战斗力强的团队！！！
感谢下 载
感谢下 载
如何进行有效授权
万丽娜 2008年11月
管理者的四大责任
之一：管理你自己
➢ 怎样管理好你自己？ ➢ 管理好你自己就是对你自己的工作负责 ➢ 课长应该清楚地知道自身的优缺点
例：开会时答不出问题，领导将为你着急 因为，你连自己都没能管理好，你怎么能管人？
管理者的四大责任
之二：管理你上司
➢与上司沟通——不沟通你不知道自己要做什么 你要让上司知道你想做什么
选择工作授权对象
下达授权
部属工作
督导检查
结果评估
NO
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
进度监督
•在部属进行任务中，不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 •保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 •随时准备提供给部属建议及鼓励。 •鼓励非正式的讨论。 •与工作细节保持距离。
➢与上司协调——你要配合你的上司 你要了解上司的工作重点在业 绩差的部门
管理者的四大责任
之三：管理好你的同事
➢ 作为一名管理者，你应该明白：
▪ 同事之间的关系是合作、是协调 例：蔬果课需要用叫卖的喇叭，水产课就 应该马上提供
➢ 作为一名管理者，你应该正确处理： ▪ 你与厂商的关系 ▪ 你与顾客的关系
习（二）
• 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得
到发展，在这项工作中得到锻炼提高。
4、这项工作是否是反复出现的工作？
• 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训
部属去干。
5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？
•如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力
集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。
管理者的四大责任
之四：管理你所管的人
➢ 课长的定位：
▪ 管理对象—你的部属 ▪ 履行本岗位的职则 ▪ 坦然面对自己
授 权 的 意义
•提高部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 •可提高部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐
授权中存在的问题（一）
可以授权的工 作
•日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告
不可授权的工作
•下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度
授权的流程
授权准备
下达目标
授 权 练 习（三）
这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？
•若能胜任，则可授权 •若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 •如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ •若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ •若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 •若自信不够，则要给予更多的信任和支持
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如 果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学 到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责 备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是 授权给何人去做，你都必须承担全责。
授 权 练 习（一）
哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？
•不是，则可授权 •是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ •如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力
得到延伸了。 •如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这
样就给部属一个机会。
授权练
3、这项工作可以帮助部属发展吗？
希望通过我们每一位管理人员都能够有效的运用“授权”这个管理工具。 让我们每一位管理者本人的生产力得到更好的延伸; 同时通过授权,来提升我们下属的综合管理能力； 锻造一支综合战斗力强的团队！！！
感谢下 载
感谢下 载
如何进行有效授权
万丽娜 2008年11月
管理者的四大责任
之一：管理你自己
➢ 怎样管理好你自己？ ➢ 管理好你自己就是对你自己的工作负责 ➢ 课长应该清楚地知道自身的优缺点
例：开会时答不出问题，领导将为你着急 因为，你连自己都没能管理好，你怎么能管人？
管理者的四大责任
之二：管理你上司
➢与上司沟通——不沟通你不知道自己要做什么 你要让上司知道你想做什么
选择工作授权对象
下达授权
部属工作
督导检查
结果评估
NO
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
进度监督
•在部属进行任务中，不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 •保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 •随时准备提供给部属建议及鼓励。 •鼓励非正式的讨论。 •与工作细节保持距离。
➢与上司协调——你要配合你的上司 你要了解上司的工作重点在业 绩差的部门
管理者的四大责任
之三：管理好你的同事
➢ 作为一名管理者，你应该明白：
▪ 同事之间的关系是合作、是协调 例：蔬果课需要用叫卖的喇叭，水产课就 应该马上提供
➢ 作为一名管理者，你应该正确处理： ▪ 你与厂商的关系 ▪ 你与顾客的关系
习（二）
• 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得
到发展，在这项工作中得到锻炼提高。
4、这项工作是否是反复出现的工作？
• 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训
部属去干。
5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？
•如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力
集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。
管理者的四大责任
之四：管理你所管的人
➢ 课长的定位：
▪ 管理对象—你的部属 ▪ 履行本岗位的职则 ▪ 坦然面对自己
授 权 的 意义
•提高部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 •可提高部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐
授权中存在的问题（一）
可以授权的工 作
•日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告
不可授权的工作
•下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度
授权的流程
授权准备
下达目标
授 权 练 习（三）
这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？
•若能胜任，则可授权 •若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 •如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ •若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ •若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 •若自信不够，则要给予更多的信任和支持