《有效授权》PPT课件

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如何有效授权

• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在管理者过忙、业务过多时、
现场时或紧急情况时。现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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授权三要素：授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，除工作性质、工作范围外，
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二、授权的程序和流程
授权准备选定任务选贤任能落实分工跟进完成
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1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思组织：由传统型向现代型组织转移，想和网络型管理模式。想和网络型管理模式。 • 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价人员：适合授权人员必须从内在的态度、值上来认同自己，完成自我意识转变。值上来认同自己，完成自我意识转变。 • 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会任务：任务明确化和标准化的目标，无所适从。无所适从。 • 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中气氛：人与人的互动、合作、沟通、才能充分发挥其才干。才能充分发挥其才干。
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授权不是什么：授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
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5、授权中存在的问题、

授权案例分析

• 按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。
如何有效授权
第三章授权的四种类型
（4）不应授权的工作
需要身份的。设定工作目标和标准的。重大决策。重要岗位人员任免，直接下级的考核与奖惩。财务签字权和采购审批权。信息披露受限制的。
如何有效授权
第三章授权的四种类型
值得注意的是：“应该授权的工作” 是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“ 揽住不放”，使授权无法进行。
如何有效授权
第三章授权的四种类型
（3）可以授权的工作
如何有效授权
第三章无法成功授权的原因
• 2、没有充分沟通。 • 授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”。主
管必须清楚沟通任务的目标，并追踪进度、检查，才能成功。
如何有效授权
第三章无法成功授权的原因
• 3、主管害怕失败或被取代。
不是不授
权，实在
把权力和责任交出去并不容易，也具有风险。是不放心
CONTENTS PAGE
目录页
主要内容
一
案例介绍
二
什么是授权
三
如何有效授权
四

如何进行有效授权

3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪
➢高级经理要加班加点，员工则无事可做 ➢基本工作进程减慢，工作质量低下，工
作期限延误
第二单元授权的障碍
1、授权障碍的体现
缺乏信任：经理和员工对对方的能力、品行等的怀疑
过于忙碌：没有时间去解释或监督本该授权的任务
忧虑感：担心被授权者做得太出色而影响自己的地位
1、选择任务
分析时间分析任务估计时间
确定任务优先顺序
将任务分组
作出选择
对任务进行分类：评估你的活动
2、保留任务
❖作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。
3、规划授权
❖授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排
检查工作情况
避免责备
7、论功行赏
❖经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。
感谢团队
赏识努力
表扬奖赏出色
8、分析困难
❖分析授权中遇到的困难，并从中学到一些东西
第五单元如何实现持续的有效授权？
1、发展人选
❖为了让被授权者发展技能，你要为他们提供支持和帮助
1、发展人选
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常情况告诉经理。

有效授权的三要素

有效授权的三要素
1．清晰的任务本身
【案例：好的任务描述与坏的任务描述】好的描述 CRM客户关系管理系统开发我们是一家销售小礼品的公司，公司的注册地在北京。本公司每笔生意的交易额不大，但是客户数量还是比较多的。希望能够建立一套客户关系管理系统，把客户资源统一地管理起来。
任务内容： ①销售管理日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、费用报告。
此外，欧莱雅的领导人培训体系具有按需培训的特色，可以让学员根据自身具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训。欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。
不仅是欧莱雅，许多著名的顶级领导力培训机构都以责任为培养核心，因为只
有上司承担起了责任，下属才可能也承担起自己的责任。只有勇于承担责任，
2．与承担责任对等的权力
这几样东西都是“御赐”的，这就是一种授权。当时的包拯，因为惩治坏人有功而被皇上连升数级，成为了开封府知府，皇上为了保证其在执法过程中的公正、迅捷，更赐予他上斩昏君、下斩谗臣的尚方宝剑与先斩后奏的利器—— 龙头铡、虎头铡与狗头铡。有了这几样利器后，包拯连续瓦解了多个恶势力，同时也遭到了奸党的陷害，为了加快剿灭奸党与强寇，包拯更抛开传统，与江湖上有志之士结交并委其要职，一时间上下同欲，群起抗敌。其帮手中较为著名的有四品带刀护卫“御猫”（展昭）、师爷公孙策等。在这些人的帮助下，包拯终于向大奸臣——国师“庞太师”发动了总攻。民间也因为包拯办案公正廉明，称其为“包青天”。

有效授权ppt课件

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• 第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。
• 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
后由主管修正，决定和批准。
• 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但
要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。
• 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，
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授权的原则：
（13）维护自尊自信；（14）耐心聆听及反应；（15）辅导与支持；（16）主动寻求协助，（17）共同参与解决。
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研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。
目标
➢认识授权的重要性，以及在应当授权时不授权的后果 ➢识别正确授权的要素 ➢认识何时不宜授权 ➢明确哪些工作可以被授权 ➢评估授权后节省的时间
一、什么是授权
别人可做该做的事,自己绝不能做!
为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，
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授权计划表
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等）
2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、相关培训和经验）
3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调用

《授权签字人培训材料》PPT课件

模很小，但是设置了三四名授权签字人，也是不
必要的，这样的单位往往是对授权签字人的概念
理解有误，有的授权签字人从未签发过检测报告。
Special lecture notes
一、授权签字人的职责与权限
4、质量手册中的问题。质量手册中要有授权签字人的签字
识别，在岗位职责中应有授权签字人的岗位职责。有些检
3.授权签字人的职责和权限
向社会出具具有证明作用的数据和结果以检验报告的表现，
检验报告是一种具有法律作用的技术文件。检验报告的地
位和作用决定了其采信离不开其对证据力、证明审查判断。
授权签字人是报告质量的实施者和责任者，其责任是排除
非法报告，并对报告进行签字识别。
Special lecture notes
4、可疑或错误数据的处理方法；
5、掌握分包的情况；
6、问题报告的处理：扣发报告、中止合同、召回报告、修
改报告。
Special lecture notes
二、授权签字人的素质要求

能力要求：
7、发现仪器缺陷的报告追溯；
8、授权与非授权项目的标注，防止给客户造成误导；
9、杜绝报告的使用风险。
掌握有关的检测标准及检验项目的限制范围；
1、所用标准的不能检或限制范围；
2、参数中不能检或限制范围；
3、及时掌握标准的变化。
Special lecture notes

《饭店督导管理》第5章：有效的授权

2 .意见参与意员工，作为个人或团队，向管理层提出想法、建议和观点
1 .传统的管理传在员工管理层 /系统制定大多数决策最少低高
图5-3 授权的层次
在左边低的区域里，是传统的管理模式，只存在少量授权。这是第一层次的授权，主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分成一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能够影响产出。第二层次的授权是意见参与(suggestion involvement)。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变上提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样去做。狭窄的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。第三层次的授权是工作参与(job involvement)。在这个层次中，员工的工作是确定的，员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正授权，有几个条件必不可少，如下所述。 (1) 自信能把工作做好。 (2) 能够做出工作中的决定。 (3) 相信自己的工作是有意义的。 (4) 认为个人努力可以发挥作用。 (5) 知道管理层会支持他们。
(二)有效授权的条件二有效授权的条件

有效授权的四个步骤

授权后的追踪
• 权利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序
包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。汇报绝不是可有可无的，也不是下属凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作的进展和结果的义务，而且汇报是自觉、自愿、自动进行的。
授权后的追踪
• 但在现实中，下属并不总是自觉自愿地汇报工作，这更需要领导者做到：
建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。
授予权力
• 在授予职权的过程中，领导者不是简单地将职权一放了之、撒手不管，允许下属相机抉择
地任意行事，而是继续履行领导者的必要权力和义务，支持和监督下属的行为。
• 要使下属明确领导者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、劝导、
指点和协助。为此，成功的领导者必须做到：要求下属制定一个有效完成任务达标的方案；审议、讨论并修改下属的方案，达成共识；指出要注意的问题和隐患，提出预防和处置方法。
有效授权的四个步骤
• 所有的领导者都会关心一个更为具体的问题，那就是如何授权。有效授权
要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。
确定任务
• 授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同

领导如何做到有效授权？

六、授权的过程
工作授权 80%
领导工作授权分配
授权工作
领导自己完成的工作
✓ 日常事务性工作 ✓ 具体业务工作 ✓ 专业技术性工作 ✓ 可以代表其身份出席的工作 ✓ 一把客户的接待 ......
✓ 战略决策 ✓ 重要目标下达 ✓ 人事的奖惩权 ✓ 发展和培养部属 ......
提醒：作为一个领导在授权时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权。
一、授权的过程
2.指派阶段——制定被授权者
责任是授权的真正核心
✓ 被授权者是不能重复的，领导者不能把同一项任务授权给两个或两个以上的人。
✓ 被授权者一定是富有主动性的员工。 ✓ 通过制定准则使被授权者认清自己的责任。一般来说，承担责任
的被授权者包括两种类型：一是个体，二是团队。
一、授权的过程
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
小结要点
1.不要轻易动用职位权力。 2.领导者不是万能的。 3.组织结构的变化和领导活动的复杂性是授权的两大原因。 4.授权具有“人本取向”和“目标取向”两重特点。 5.授权是员工参与管理的最高形式。 6.忙碌不是领导者引以为自豪的资本。 7.如果你经常说:“我时间不够”，这说明你没有条理。 8.信任是成功授权的文化心理基础。 9.责任是授权的真正核心。 10.不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的领导者才会这样做。 11.授权将使你、你的员工和你的机构都受益。 12.把授权作为培训员工、培养潜在领导者的方法。 13.成功的授权意味着把合适的人安排到合适的位置上，并保证他们能够以积极的心态完成工作。 14.授权可以在组织结构和领导过程两个层面上体现出来。 15.授权意味着领导层次的减少和领导风格的转变。 16.未经恰当规划的授权行动可能会导致最槽糕的结果。 17.授权是从领导他人走向自我领导的中间环节。 18.授权并不意味着领导者成为一种多余。

如何有效授权ppt课件

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授权的原则：
（13）维护自尊自信；（14）耐心聆听及反应；（15）辅导与支持；（16）主动寻求协助，（17）共同参与解决。
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研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。
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专制 X理论严密监控官僚倾向权力多层次控制范围窄沟通路径长
垂直型
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授权 Y理论容易协作沟通畅通权力层次少控制范围宽
扁平型
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授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动
执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会无所适从。

《如何有效授权》课件

管理者担心授权可能导致失去对任务的直接控制。
详细描述
在授权过程中，管理者常常担心一旦权力下放，他们可能无法对任务进行全程掌控。这种担忧可能导致管理者不愿授权，从而限制了团队的成长和效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中，管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需要承担这些错误或问题的责任，因此倾向于保持权力在自己手中，以确保一切按计划进
2023
《如何有效授权》 ppt课件
REPORTING
2023
目录
• 授权的定义与重要性 • 有效授权的步骤 • 授权的障碍与应对策略 • 授权的益处 • 案例分析 • 总结与展望
2023
PART 01
授权的定义与重要性
REPORTING
授权的定义
授权是指将权力、职责和责任授予给下属或团队成员，使其能够代替上级执行任务、决策和管理工作。
授权可以培养管理者的领导能力，使他们能够更好地指导和评估团队成员的工作表现。
通过授权，管理者可以减少工作压力，提高工作效率，更好地平衡工作与生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对市场变化和客户需求，快速调整
战略和业务模式。
通过授权，组织可以更好地利用内部资源，优化工作流程，提高

管理者如何进行有效授权

一：授权的概念二：如何授权三：授权控制四：授权评估五；有效授权的11绝技六；授权的7忌
本讲内容提要
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
授权的四个阶段
3、不充分授权：适应对象：
• 具有相当经验和技能的员工方法：
• 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反馈处理，质量问题分析总结等。
主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。
基层干部如何进行有效授权
授权的四个阶段
4、充分授权：适应对象：
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
误区：
• 以功授权 • 以资历授权
基层干部如何进行有效授权
授权的四个阶段
1、制约授权：适应对象：
• 刚进公司缺乏工作经验的新员工方法：
• 交给他们最基本的事务性工作； • 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过
授权工作与主管自己完成工作
授权工作
• 日常事务性工作 • 具体业务工作 • 专业技术性工作 • 可以代表其身份出席的工

有效授权十大要点

有效授权之十大要决
六、制定授权计划 1）总体授权计划---列出所有工作责任和清单。总体授权计划---列出所有工作责任和清单。 ---列出所有工作责任和清单那些可以授权--2）那些可以授权--日常工作和活动；需要技术能力去解决的问题；某些特定领域的决定；监管某一项目；收集事务信息；准备报告文件；以代表身份出席会议和签约等；
有效授权之十大要决
二、授权的好处
1）更多的时间，让领导减少琐碎及重复性工作，）更多的时间，让领导减少琐碎及重复性工作，专注于处理一些重要任务。专注于处理一些重要任务。 2）减少环节、时间，提高时效，避免工作在领导）减少环节、时间，提高时效，层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 3）激励下属，令下属有独立自主的空间，使他们）激励下属，令下属有独立自主的空间，有成就感。有成就感。 4）发展下属，尝试新工作，解决新难题，让下属）发展下属，尝试新工作，解决新难题，自我发展，也可以替部门发掘人才、自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。自信心。
四、授权的方法 1）制约授权（+辅导）制约授权（辅导） 2）弹性授权 3）不充分授权 4）充分授权
有效授权之十大要决下属的权力主管的权力
五、权力下放四层次一层
二层
三层
四层
1）领导分配工作，下属无任何自决权力，下属必须领导分配工作，下属无任何自决权力，按照领导批示行事，不能偏差，按照领导批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。示主管。下属思考及讨论如何完成工作，最后由领导修正， 2）下属思考及讨论如何完成工作，最后由领导修正，决定和批准。决定和批准。下属可以用任何方法完成任务， 3）下属可以用任何方法完成任务，但要定时向领导报告工作进度，领导随时可以插手工作。报告工作进度，领导随时可以插手工作。给予下属全部权力，自己退居幕后， 4）给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。完成工作。

有效激励与授权管理概述(PPT 61张)

告诉部属要做什么、何时做明确界定领导者与部属的角色告诉下属如何做密切监督工作的进度与成效
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什么是支持行为？
支持行为就是领导者：采取双向沟通
鼓励并赞赏员工的表现与贡献倾听并了解员工的问题与困扰
让下属参与决策的制定
支持促成部属独立自主地解决问题
23Biblioteka Baidu
授权的四种型态
目标:明确所期望的成果并设定目标监督:观察和监督任务的进展情况
反馈:给予反馈
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授权与领导的三种结果
A. 督导适当—Match,
配合了下属的发展阶段
B. 督导不足—Under supervise C. 督导过度—Over supervise
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督导过度的后果
挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理下级觉得不受尊重扼杀下属的创造性和积极性
社会需要
安全需要
生理需要
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激励因素or保健因素
• 被赞赏 • 公司政策 • 责任感 • 同事关系 • 工作内容 • 成就感 • 福利保障
• 晋升
• 工作条件
• 成长
• 工资
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激励重点放在激励因素上
原因：
– 激励因素较之保健因素，经理可控性强 – 投入小成本相对低
– 针对性相对强，比起公司级奖励
询问解释

《有效授权》课件

2
选择合适的授权方式，如书面授权、口
头授权等。
3
确定授权事项
明确授权的具体内容和范围。
明确授权条件
制定授权的具体条件和限制。
授权的范围如何定义？
明确界定
确定被授权事项的具体边界和涵盖内容。
协商一致
授权双方进行充分协商，确保授权范围清晰明确。
持续管理
及时跟踪、审核和更新授权范围。
授权的期限和撤销条件是什么？
期限撤销条件
授权生效的时间范围。
授权可能会因为特定条件的发生或特定行动的发生而被撤销。
授权如何保障被授权人的权益？
1 明确约定
授权协议中应明确被授权人的权益和义务，保障其合法权益。
2 合理限制
授权范围应合理限制，避免被授权人超越其权限行事。
3 监督机制
建立监督机制，确保授权的有效性和合规性。
《有效授权》PPT课件
授权是确保工作高效进行的重要环节。本课程将介绍有效授权的定义、种类、流程、范围等内容，以及授权与合同的不同，力求为您提供全面的授权管理知识。
什么是有效授权？
1 明确而正式
授权必须以明确的方式表达，并且需要在法律上有效。
2 授权者有权控制
授权者保留对被授权事项的决策权和监督权。
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制度设计
2

管理者应如何进行有效授权

引言

在企业管理过程中，授权是一项非常重要的管理行为。授权是指向下级委派权力，使其能够在一定的范围内，为组织实现特定目标和任务。有效的授权管理能够激发员工的积极性和创造力，提高企业生产力和效率。本文将从授权的角度，介绍管理者应如何进行有效授权的方法和步骤。

有效授权是什么？

有效授权是指授权者向被授权者授权时，明确授权的范围、方式、权力和责任，并且被授权者具备实现授权任务所必须的知识、技能和能力，能够独立自主地工作，按时保质完成任务。在有效授权的前提下，被授权者对于授权事项负有相应的责任和义务。因此，有效授权需要授权者和被授权者双方合作，达成明确的共识和目标。

授权前的准备

在授权之前，管理者需要进行一系列的准备工作，确保授权的顺利进行。主要包括以下5个方面：

1.明确授权范围

授权者应该明确授权范围，包括授权事项的性质、范围、期限、目标和要求。只有明确授权范围，才能有效地将任务传达给被授权者，从而避免授权的不当和误导。

2.确定被授权者

根据授权范围的不同，授权者应该选择合适的被授权者。被授权者应该具备相应的能力和经验，独立思考和解决问题的能力，以及需要授权的任务所必须的技能和知识。

3.明确授权方式

授权方式主要包括口头授权和书面授权两种。口头授权需要授权者和被授权者面对面交流，并尽可能地在会议记录中记录，以便后续参考。书面授权需要授权者书面发布授权批复，以备后续参考和管理。

4.明确授权领域

授权领域包括授权内容、责任范围、权力和义务等。授权者应该清楚明确地告诉被授权者他们能做什么、不能做什么、该怎么做，以及如果有问题的话，应该向谁汇报或寻求帮助。