第五章 竞争者分析
第五章竞争者分析
小案例：UP新势力“VS”动感地 带
根据联通的规划，“UP新势力”将横跨联通GSM和 CDMA两大网络。出于技术升级的需要，该品牌将先 在联通的GSM网络推出，7月以后在CDMA网络推出。 服务侧重数据应用
思考：
1、2002、2008，中国移动通信行业处于什 么样的市场竞争结构？
2、中国移动和中国联通分别处于何种竞争 地位？各自的主要竞争策略有哪些？
影响竞争的五种力量
供应商
潜在进入者
行业内部企业 之间的竞争
购买者
替代产品
图5-1 行业竞争的五种基本力量
影响竞争的五种力量
1、同行业内企业竞争的威胁
只对某些类型的攻击做出反应。
3.强烈反应型（凶猛型）竞争者
对所有的攻击行为都会做出强烈反应。
4.不规则型（随意型）竞争者
5.2.4 竞争对象的选择
1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者与远竞争者 3、“好”竞争者与“坏”的竞争者
5.3 市场竞争的基本战略
5.3.1 市场领先者战略
市场领导者是指行业中在同类产品的市场上市 场占有率最高的企业。
讨论题：1、格兰仕集团面对美的集团的进攻 采取了何种竞争策略？
2、分析格兰仕集团反击策略的利与弊。
5.3.2 市场挑战者战略
目标： 增加它们的市场份额
❖确定战略目标和竞争对手
❖（1）攻击市场领先者；（2）攻击与自己规模相当的 企业 ；（3）攻击区域性小型企业
❖选择一个进攻策略
❖（1）正面进攻 ；（2）侧翼进攻 ；（3）包围进攻 ； （4）迂回进攻 ；（5）游击进攻
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略引言概述：竞争者分析是企业制定市场竞争策略的重要一环。
通过深入了解竞争者的优势、劣势、市场定位和战略举措，企业可以更好地把握市场机会，制定出有效的竞争策略。
本文将从竞争者分析的角度，探讨市场竞争策略的制定过程。
一、竞争者分析1.1 竞争者的优势竞争者的优势是指其在市场中相对于其他竞争者的独特优势和核心竞争力。
企业在进行竞争者分析时，应重点关注竞争者的产品特点、技术实力、品牌影响力、市场份额等方面。
通过了解竞争者的优势，企业可以更好地评估自身的竞争力，并针对性地制定竞争策略。
1.2 竞争者的劣势竞争者的劣势是指其在市场中相对于其他竞争者的不足之处和薄弱环节。
企业在进行竞争者分析时，应重点关注竞争者的产品缺陷、服务不足、供应链问题等方面。
通过了解竞争者的劣势，企业可以找到自身的优势，并针对性地制定竞争策略。
1.3 竞争者的市场定位竞争者的市场定位是指其在市场中所占据的地位和定位策略。
企业在进行竞争者分析时，应重点关注竞争者的目标市场、目标客户、定价策略等方面。
通过了解竞争者的市场定位，企业可以更好地把握市场需求，制定出更具竞争力的市场竞争策略。
二、市场竞争策略的制定2.1 定位策略定位策略是企业在市场中明确自身定位的策略。
企业在制定市场竞争策略时，应根据竞争者分析的结果，明确自身的定位，并确定目标市场和目标客户。
通过明确定位，企业可以更好地满足目标客户的需求，提高市场占有率。
2.2 产品策略产品策略是企业在市场中通过产品的研发、设计、生产等方面的策略。
企业在制定市场竞争策略时，应根据竞争者分析的结果，优化产品特点和功能，提高产品质量和性能。
通过不断改进产品，企业可以提高市场竞争力，吸引更多的消费者。
2.3 价格策略价格策略是企业在市场中通过定价的策略。
企业在制定市场竞争策略时，应根据竞争者分析的结果，合理定价，并考虑市场需求和竞争对手的定价策略。
通过制定差异化的价格策略，企业可以在市场中获得更大的利润空间，并提高市场份额。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略竞争者分析是企业制定市场竞争策略的重要一环。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解市场上的竞争格局，找出自身的优势和劣势，制定相应的竞争策略，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
本文将从竞争者分析和市场竞争策略两个方面进行探讨。
一、竞争者分析1.1 竞争对手的产品和服务竞争者的产品和服务是企业首先需要了解的。
通过对竞争对手的产品和服务进行全面的了解，企业可以找出自身的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
1.2 竞争对手的市场定位竞争对手的市场定位是企业竞争策略的重要参考。
了解竞争对手的目标市场、目标客户以及市场定位策略，有助于企业找准自己的市场定位，制定相应的竞争策略。
1.3 竞争对手的营销策略竞争对手的营销策略直接影响到企业的市场竞争力。
通过对竞争对手的营销策略进行分析，企业可以了解竞争对手的市场推广方式、促销策略等，从而制定相应的竞争策略。
二、市场竞争策略2.1 竞争定位策略竞争定位策略是企业在市场竞争中找准自己的定位，与竞争对手形成差异化竞争的重要手段。
企业可以通过产品差异化、价格差异化、服务差异化等方式实施竞争定位策略。
2.2 产品创新策略产品创新是企业在市场竞争中保持竞争力的重要手段。
企业可以通过不断推出新产品、改进现有产品等方式实施产品创新策略，满足消费者的需求，提升产品竞争力。
2.3 市场营销策略市场营销策略是企业在市场竞争中获取市场份额的重要手段。
企业可以通过广告宣传、促销活动、渠道拓展等方式实施市场营销策略，吸引更多消费者，提升市场份额。
三、竞争者分析与市场竞争策略的结合竞争者分析和市场竞争策略是相辅相成的。
通过对竞争对手的深入分析，企业可以找出自身的优势和劣势，制定相应的市场竞争策略，以实现在市场竞争中脱颖而出的目标。
四、市场监测与调整市场竞争是一个不断变化的过程，企业需要不断进行市场监测，及时调整市场竞争策略。
通过对市场的持续监测，企业可以及时发现市场变化，调整竞争策略，保持竞争力。
第5章竞争者分析
第5章竞争者分析教学目的与要求：理解行业和竞争的概念，正确识别竞争对手，了解竞争者的特点；了解市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略；具有判断竞争者的战略、目标、优势和劣势、反应模式及制定竞争战略的操作能力。
能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略教学重点：正确识别竞争对手；市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。
教学难点：能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略5.1 市场竞争者识别5.1.1 影响竞争的五种力量企业的竞争者一般是指那些与本企业提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格策略的企业。
例如：美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争者，长虹集团把康佳当作自己的主要竞争者，而不是其他经营性企业。
乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但是公司的现实和签字竞争者的范围事极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者近视症”。
公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。
从理论上分析，竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。
确定竞争者的关键是如何把握“竞争者” 概念的问题。
广义上，一个企业可以把凡是生产相似或同类产品的企业都可以看作是自己的竞争者。
如：春兰集团可以把所有的冰箱生产企业都作为自己的竞争者。
在更广泛的意义上，还可以把所有提供类似功能和服务产品的企业，都看作是自己的竞争者。
如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者，还可以把冰柜、空调制造者都看作竞争者。
甚至范围更拓宽一些，把所有与本企业争夺顾客购买力的企业，都纳入竞争者的范畴之内。
与企业相关的环境范围很广，但对企业影响最大的是本企业所在行业中各个企业之间的竞争，企业在决定竞争原则和竞争战略策略时必须考虑同行成员的状况。
当然，行业外的力量也不容易忽视，它将对本行业中所有的企业产生影响。
美国战略家迈克尔•波特从竞争的角度，指出市场中存在五种竞争力量，他们共同决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力。
市场营销第五章竞争者分析
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争 欲望竞争
市场竞争分类图
垄断竞争 寡头竞争
5
欲望竞争的概念
❖ 欲望竞争就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。
需要 休息的
需要
欲望竞争
采用什 么方式
休息
社交 体育 文娱 旅游
类别竞争 怎么 娱乐
形式竞争 看哪种 电视
品牌竞争 购哪种 录像机
看电影 看电视 听广播 歌唱会
❖ （2）服务差异化 服务的差异化主要包括送货、安 装、顾客培训、咨询服务等因素。
❖ （3）人事差异化 训练有素的员工应能体现出下面 的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、 善于交流。
❖ （4）形象差异化
集中化战略
❖ 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业经营活动 集中于某一特定的购买者集团、或某种特殊用途 的产品，或某一特定的地区。
在SWOT分析法中，机会和威胁指 的是外部要素
机会(Opportunities)： 威胁(Threats)：
❖ 日益新兴的市场，如互联网 ❖ 兼并、合资、战略联盟 ❖ 进入细分市场获取更多盈利 ❖ 新兴的国际市场 ❖ 竞争对手退出的市场
❖ 竞争对手进入本地市场 ❖ 价格战 ❖ 竞争对手研发出创性的产
进入威胁的大小通常 取决于两个因素：一 是进入壁垒的高低， 二是现有在位企业的 报复手段。
如果这一产业的进入 壁垒强大，或者新进 入者预期在位者会进 行激烈的报复，那么 进入威胁就会相对较 小。
社会认可资本需求Βιβλιοθήκη 顾客转换成本规模经济
市场进入壁垒
政府准入政策
经验曲线
销售渠道开拓
市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力
《竞争者分析》PPT课件
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 专40年代末期，百事的士气相当低落。
宝马 奔驰
第二节 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场； 2、产品质量或档次； 3、性能或技术水平； 4、价格 5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
销售商数量及产品差异化程度行业竞争观念完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争竞争类别分析图形式竞争品牌竞争一般竞争愿望竞争不同消费者相同消费者目标消费者的差异性2从市场竞争角度识别竞争者方法竞争者满足的需求提供的产品愿望竞争者不同不同住房轿车一般竞争者不同轿车摩托车形式竞争者同类不同规格高档轿车普通轿车品牌竞争者宝马奔驰第二节市场竞争者分析与选择一分析竞争者的战略和目标竞争者战略竞争战略的差别表现在
2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
市场营销5竞争者分析
市场挑战者
市场占有率2－5名，具有强劲竞争潜力，市场领袖担心的竞争对手。 挑战领袖，或进攻或模仿追随者＆市场利基者。
市场追随者
竞争中无意愿或无能力对市场领袖采取反击策略的企业。 贴身追随市场领袖，或采用具有相对差异性的追随。
利基者竞争战略
市场利基者竞争战略
市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品 市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。。 市场利基者战略： 实施用户、产品、服务、渠道等方面的专业化
成功案例：日本YKK公司
（价格是一般产品的10倍 全球市场占有率50%以上）
三、市场行为分析
好孩子童车的差异化优势
保持竞争优势：
对市场的密切跟踪 不断地技术研发 高品质的制造保证
竞争者优势与劣势的辨证关系
竞争者的优势与劣势 立邦漆
感谢您的聆听……
产品系列的变化 销售通路的变化 售点促销活动 战略伙伴的变化 市场的反应 地域开发和撤退 产品价格的波动
竞争者反应模式
从容型 随机型 凶猛型 选择型
第三节 竞争优势与核心竞争能力
企业竞争优势
是企业某种不同于别的竞争对手的独特品质。
企业核心能力
核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特 殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人 力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个 综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商 业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的。
市场营销学第五章竞争者分析
５.纵向一体化的程度(degree of vertical integration)
纵向一体化是指公司在两个可能的方向上（产品销售方向、 材料供应方向）扩展其经营业务。即公司沿着生产流程（供应链） 上、下游扩展业务活动。某些行业中一体化是有利的，反之则处 于不利地位。
提供相近产品满足相同需求的竞争者。 （产品可以不同，但可以替代）
４.一般竞争者（Generic competition）
争夺同一顾客购买力的竞争者。 （产品可以不同，顾客相同）
根据企业之间的竞争关系划分（见书，仅供参考）
1.普通（替代）竞争者： 生产不同产品满足同一需求；
2.愿望竞争者： 生产不同产品满足不同需求。
（3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿 车等生产者存在着竞争关系。
（4）A公司与所有摩托车生产者存在着竞争关系。
二、产业竞争分析
(industry concept of competition)
产业（行业，industry)是一组提供同一种产品或一 类彼此密切替代产品的企业。
密切替代品为具有高度的需求交叉弹性的产品。 首先应从产业的角度识别竞争者。 为了识别产业竞争者，就要了解行业状况。行业状况 包括：供需状况、行业结构、行业行为、行业绩效。
1. 在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表
例如，一个企业要求其顾客按五种特征对其三个竞争者 进行评价（打分数）：
顾客知 晓度
竞争者A 5
产品 质量
5
产品利 技术 用率 服务
4
2
推销 人员
3
竞争者B 4
4
5
5
5
竞争者C 2
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
企业竞争情报第五章竞争对手分析
企业的竞争对手主要是指在与本企业 有共同或相近的目标市场上，与本企业有 利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组 织或个人。
竞争情报在初期被称之为“竞争对手 情报”（competitor intelligence）,可见 分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。
2021/3/10
授课：XXX
4
竞争对手的类型
二、竞争对手的识别
▪ 从行业角度识别竞争对手 ▪ 从市场角度识别竞争对手
2021/3/10
授课：XXX
12
1、从行业角度识别竞争对手
▪ 行业是一组提供一种或一类密切替代产
品的相互竞争的企业群。
如果一种产品的价格升高会引起对 另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代品。如果IBM电脑价格上升 会引起联想电脑需求增加，二者互为替 代品。
各个行业的进入与流动障碍不同，比如，
进入食品制造业十分容易，进入飞机制造
业则极其困难。某个行业的进入与流动障
碍高，先期进入的企业就能够获取高于正
常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；
某个行业的进入与流动障碍低，其他企业
就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降
低。
2021/3/10
授课：XXX
16
2、从市场角度识别竞争对手
竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌” 过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为 不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方 式，也是有必要的。
（1）按存在方式分：
企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜 在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为 直接竞争对手和间接竞争对手。
2021/3/10
授课：XXX
行业协会、第三方咨询机构、学术研究机 构等有着紧密的联系。
第五章竞争者分析
2020/12/11
第五章竞争者分析
•谁是竞争者？ •他们的战略和目标？ •他们的优劣势是什么？ •其竞争反应模式是何？
第五章竞争者分析
•第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量
•潜在进入者
•新进入者威胁
•供应者
•侃价实力 •行业竞争对手 •侃价实力 •（现有企业竞争）
•购买者
专
论
第五章竞争者分析
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
第五章竞争者分析
•四、竞争对象的选择 •企业要攻击的竞争者有三种类型： •1. 强竞争者或弱竞争者 •2. 近竞争者或远竞争者 • 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第五章竞争者分析
第三节 市场竞争的基本战略
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占 有率最高的企业。 • 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于 次要地位但又具备向市场领导者发动全面 或局部攻击的企业。
第五章竞争者分析
•2.确定竞争者的目标 • 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 •了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
第五章竞争者分析
•二、分析竞争者的优劣 势 •评估竞争者的优势和劣势?
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对竞争对手进行全面深入的研究和评估，以了解其优势、劣势、战略和市场地位，从而为制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细内容。
1. 竞争者概况首先，对竞争者的基本信息进行概述。
包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理分布等。
此外，还可以提供竞争者的主要产品或服务以及其市场份额。
2. 竞争者战略竞争者战略是指竞争对手在市场中采取的策略和行动。
通过分析竞争者的战略，可以了解其目标、定位、市场覆盖范围、产品定价策略、渠道策略等。
同时，还可以评估竞争者的战略是否成功，以及对自身企业的影响。
3. 竞争者优势和劣势竞争者的优势和劣势是其在市场竞争中的关键因素。
通过分析竞争者的核心竞争力、技术实力、资源配置、品牌影响力等，可以了解其优势所在。
同时，还需要评估竞争者存在的劣势，如供应链短板、品质问题等。
4. 竞争者市场地位竞争者在市场中的地位对于制定市场竞争策略至关重要。
通过分析竞争者的市场份额、市场增长率、客户满意度等指标，可以评估其在市场中的地位。
此外，还可以了解竞争者的市场渗透能力、渠道覆盖范围等。
二、市场竞争策略市场竞争策略是企业为了在市场中取得竞争优势而采取的行动计划。
通过对竞争者分析的基础上，制定出适合自身企业的市场竞争策略。
以下是一些常见的市场竞争策略。
1. 差异化策略差异化策略是通过产品或服务的独特性来获得竞争优势。
企业可以通过产品创新、品质提升、售后服务等方面实现差异化。
此外，还可以通过定价策略、品牌形象等方面来塑造差异化竞争优势。
2. 成本领先策略成本领先策略是通过在生产、采购、物流等环节上降低成本，从而实现竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、精简供应链、降低运营成本等手段来实现成本领先。
同时，还需要保持一定的产品品质和服务水平。
3. 专注市场策略专注市场策略是指企业选择一个特定的市场细分领域进行专注经营。
通过深入了解目标市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，从而实现竞争优势。
第5章：竞争者分析
经营单位目标
1、竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的？
2、竞争对手持何种风险态度？ 3、竞争对手是否有对目标影响很大的组织价值观或信念？（市场领先者？技术领先者？传统历史？偏爱？） 4、竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价等关键性决策的责任及权力如何分配？ 5、现有何种控制与奖惩系统？（薪酬系统、补偿机制等） 6、现有何种会计系统和规范？（库存的评估、成本的分配如何进行？） 7、竞争对手的组织领导结构如何？ 8、竞争对手对未来发展方向有多大的一致性？ 9、竞争对手的董事会成分如何？ 10、什么样的合同义务可能限制竞争对手的选择余地？ 11、竞争对手是否会面临不信任问题？以前有过吗？
假设： 假设：竞争对手分析的第二个关键性因素是识别
每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对 每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对 手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、 手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、 产业领袖、低成本生产者等， 产业领袖、低成本生产者等，这些假设将指导它 的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产 的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产 业及产业中其它公司的假设。 业及产业中其它公司的假设。这些假设有可能是 正确的，也可能是不正确的。 正确的，也可能是不正确的。
持久力
1.竞争对手支撑可能收入或现金流造成压力 的持久战的能力多大？ 主要由这些因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远目光、较少受 股票市场的压力等。
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
• 了解竞争对手需要大量数据，这些数据处理可以根据以下流程进行。 了解竞争对手需要大量数据，这些数据处理可以根据以下流程进行。
第5章竞争者分析
第5章竞争者分析竞争者分析是市场营销中的重要环节，通过对竞争者的深入剖析，可以帮助企业了解市场竞争环境，发现自身的竞争优势和劣势，从而制定出更为有效的市场营销策略。
本文将从竞争者的类型、竞争对手分析模型以及竞争对手的优势和劣势等方面展开讨论。
1.竞争者的类型在进行竞争者分析之前，首先需要对竞争者的类型进行分类。
竞争者可以分为直接竞争者和间接竞争者。
直接竞争者是指与企业在同一市场、同一产业、同一产品或服务上直接竞争的企业，它们与企业具有相似的目标客户、产品定价和产品特征。
而间接竞争者是指与企业在不同市场、不同产业、不同产品或服务上存在竞争关系的企业，它们虽然不是直接的竞争对手，但是它们的存在对企业的市场份额和销售额产生了一定的影响。
2.竞争对手分析模型竞争对手分析模型是一种系统的分析工具，可以帮助企业全面了解竞争者，并制定出相应的应对策略。
目前常用的竞争对手分析模型主要有波特的五力模型和SWOT分析模型。
波特的五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
通过对这五个方面的分析，可以帮助企业了解市场上竞争者的实力和潜力，并制定出相应的竞争策略。
SWOT分析模型则主要关注企业自身的优势、劣势以及机会和威胁。
通过对企业内外环境的分析，可以帮助企业找到自身的竞争优势并寻找适合自身发展的机会，同时也需要注意自身劣势和外部的威胁，从而制定出有效的策略。
3.竞争对手的优势和劣势在进行竞争者分析时，需要对竞争对手的优势和劣势进行评估。
竞争对手的优势可以包括品牌知名度、技术实力、产品质量、市场份额等方面。
这些优势往往是竞争对手的核心竞争力，使其在市场竞争中具有一定的优势。
而竞争对手的劣势则可能来自于产品定位不准确、市场渗透能力不足、营销手段不够灵活等方面。
对竞争对手的劣势进行分析，能够帮助企业找到可以针对的弱点，从而在竞争中占据优势地位。
综上所述，竞争者分析对于企业市场营销策略的制定非常重要。
竞争者分析
选择对竞争者的策略
可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定：
竞争者的强弱
即在弱竞争者与强竞争者之间选择。大多数企业喜欢把 目标瞄准软弱的竞争者，所谓“大鱼吃小鱼”。
竞争者与本企业相似程度的大小
即在近竞争者与远竞争者之间选择。大多数企业会与
那些与其极度类似的竞争者竞争。
竞争者的表现良好还是具有破坏性
替代品发展前景
竞争者分析
企业在市场营销中，至少需要了解竞争者五个方面的问题，即：
谁是竞争者? 它们的战略是什么?
它们的目标是什么?
它们的优势和劣势是什么?
它们的反应模式是什么?
分析竞争者的步骤
识别 竞争者
确认 竞争者 的 目标
判断 竞争者 的 战略
评价 竞争者 的 优势 与 劣势
1）从容型竞争者：对某一特定竞争者的行动没有 迅速反应或反应不强烈。 2）选择型竞争者：可能只对某些类型的攻击做出 反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 3）凶暴型竞争者：对向其所拥有的领域发起的任 何进攻都会做出迅速、强烈的反应，已警告其竞争 对手最好停止任何攻击。 4）随机型竞争者：并不表露可预知的反应模式。
相对满意的位置
可以分析他们是否满意目前的地位和财务状况
有助于预测它对本企业战略变化的反应
有助于解释竞争对手所采取的战略类型和强度
判断竞争者的战略
企业要进入某个战略群体，就必须了解该战
略群体的特点：
了解进入障碍 如果企业成功地进入了某战略群体，那么
该群体的成员企业就成为其主要竞争对手
市场领先者战略
扩大市场需求总量 发掘新的使用者 开辟产品新用途 扩大产品的使用量 保护市场占有率 阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防 御、收缩防御 扩大市场份额 通过各种方式了解顾客对产品的意见和要求。 根据顾客的要求来不断地完善产品，提高质量。 以多种产品组合来防范竞争者的加入。 用自己著名的品牌推出新产品，实施品牌扩张战略。 保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心中 的地位。
第五章 竞争者行为分析
三、市场追随者战略
1.紧密追随 紧密追随 即在各个细分市场和产品、价格、 即在各个细分市场和产品、价格、促销和渠 道等营销组合战略方面全面模仿市场领导者， 道等营销组合战略方面全面模仿市场领导者， 完全不进行任何创新。 完全不进行任何创新。 2.有距离的追随 有距离的追随 3.有选择的追随 有选择的追随
第五章 竞争者行为分析
掌握竞争者分析的要素 了解不同类型竞争者ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ特点 掌握不同竞争地位的竞争者的战略
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者
行业结构决定行业行为，行业行为导致行业绩效
（一）行业竞争观念 1、销售商的数量及其差别程度 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
2、进入、退出和流动障碍 3、成本结构 4、纵向一体化程度 5、全球化经营的程度
(二)保护现有市场份额 二 保护现有市场份额
1.阵地防御 阵地防御 企业围绕着目前的主要产品和业务建立牢固的防线。 企业围绕着目前的主要产品和业务建立牢固的防线。 2.侧翼防御 侧翼防御 企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿， 企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要 时作为反攻基地。 时作为反攻基地。 3.以攻为守防御 3.以攻为守防御 在竞争对手尚未构成重大威胁或未向本企业发动进攻之前，先发制人， 在竞争对手尚未构成重大威胁或未向本企业发动进攻之前，先发制人，打击 和削弱竞争对手。 和削弱竞争对手。 4.反击防御 反击防御 市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。 市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5.机动防御 机动防御 市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域， 市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域， 以作为将来防御和进攻的中心。 以作为将来防御和进攻的中心。 6.收缩防御 收缩防御 企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。 企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。
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（二） 保护市场份额——防御战略 市场领先者的主要有6种： 1. 阵地防御：在现有阵地周围建立防线 。 2 .侧翼防御：除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助 性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。 4. 反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5. 运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为 未来防御和进攻中心的新阵地。 6 .收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的 市场阵地中。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富 士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大 大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国 汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的 1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了 它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳 定在极高的80%。
市场补缺者的竞争战略
补缺战略 的关键其实是 “专业化”， 市场补缺者可 以找到的专业 化发展方向：
最终使用者 专业化
服务 专业化 特殊顾客 专业化
垂直 专业化 顾客规模 专业化
销售渠道 专业化
产品/产品线 专业化
质量/价格 专业化
地理区域 专业化
产品特征 专业化
1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的 “全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来， 柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方 面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过 60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。 伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术 卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时， 富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲 印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利 用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面 影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了 “影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零 售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达 店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达 网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。 问题： 1．柯达与富士属于那种类型的竞争对手？试进行柯达与富士的优劣势 对比分析？ 2．你认为柯达应采取的竞争战略有哪些？
（二）选择进攻方式： （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 （3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
市场补缺者（Market Nicher）是指专门为规模较小或 较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。
一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件： ① 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力； ② 企业可为之提供有效服务； ③ 对主要竞争者不具有吸引力； ④ 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所 具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。 战略要点：专业化
完全垄断 行业 竞争 观念
寡头垄断
垄断竞争 完 费 者 需 求 的 差 异 性 相 同 需 求 不 同 需 求
形式竞争
品牌竞争
一般竞争
不同消费者
愿望竞争
相同消费者
目标消费者的差异性
竞争类别分析图
第二节
市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标 企业的基本竞争战略 总成本领先战略
（1）营销成本 （2）反垄断法 （3）营销组合
二、市场挑战者的战略 市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。 （一）确定战略目标与竞争对手
1. 攻击市场领先者。 2. 攻击与自己规模相当的企业。 3. 攻击区域性小型企业。
柯达与富士——
早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、 高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中， 遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了 35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。 然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。
当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比 柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士 在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷， 此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布其 目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为 20%—大大快于总市场增长速度。
第五章 竞争者分析
第一节 市场竞争者识别 第二节 市场竞争者分析与选择 第三节 市场竞争的基本战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？
他们的优劣势是什么？
其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量 潜在进入者
新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 行业竞争对手 （现有企业竞争） 替代品威胁
二、分析竞争者的优劣势
评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”
收集信息 分析评价 寻找标杆
表 竞争者优势与劣势分析
品 A B C 牌 顾客对竞争者的评价 顾客知晓度 5 4 2 产品质量 5 4 3 情感份额 4 5 2 技术服务 2 5 1 企业形象 3 5 2
三、判断竞争者的反应模式 1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者 反应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对 其他类型的攻击则无动于衷。
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
三、市场追随者战略 市场追随者(Market Follower)是指那些在产品、技术、 价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。 市场追随者的竞争战略要点：跟随 紧密跟随 仿效、低调
距离跟随 选择跟随
合适的保持距离
选择追随和创新并举
四、市场补缺者战略
然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独 立的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本 营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在 日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加 展示度和销售。
柯达直接向日本进攻获得的好处。 首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美 元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。 第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯 达获得了最新的发展。 第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本 的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。 一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨 大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源 减少了。
3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地 作出反应。
4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也 可能不采取反应。
四、竞争对象的选择 企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。例如： 美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以 很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯 泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市 场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现， 美国奇异厂蔑视中国主权，没有将“日光牌”商标在我 国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠 以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇 异厂产品售价的二分之一。奇异厂发现这一情况后，只 好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡 大量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅， 实现了击败奇异灯泡厂的目的。
供应者
购买者
替代者
同行业内企业竞争的威胁
份额竞争 均势竞争 差别竞争 规模竞争 多元化竞争
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。 销售商数量及产品差异化程度
第三节
市场竞争的基本战略
市场领先者
市场挑战者
市场跟随者 市场补缺者
一、市场领先者的战略
市场领先者（Market Leader），是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。 （一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途 3. 增加使用量
差异化战略
目标集聚战略
1.分析竞争者的战略
不同战略群体进入的难易程度不同。
同一战略群体内的竞争最为激烈。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
（三） 扩大市场份额 （1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心 目中的地位。 （2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。
（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测， 不断地推出新产品。
市场份额的提高未必带来利润的增加。因此，市场领导者在制定 扩大市场份额的决策时，必须考虑三个因素：