竞争者分析
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争者进行全面深入的研究和分析，以了解竞争对手的优势、劣势、战略和行动，从而为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
1. 竞争者的背景介绍竞争者A公司是一家知名的跨国公司，成立于2005年，总部位于美国。
该公司主要从事电子产品的研发、生产和销售，产品涵盖智能手机、平板电脑、电视等多个领域。
公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
竞争者B公司是一家新兴的科技公司，成立于2010年，总部位于中国。
该公司专注于人工智能和物联网领域的研发和创新，产品包括智能家居设备、智能穿戴设备等。
公司在国内市场上具有较高的知名度和用户口碑。
2. 竞争者的优势与劣势分析竞争者A公司的优势主要体现在以下几个方面：- 强大的研发能力：公司拥有一支庞大的研发团队，不断推出具有创新性的产品，满足消费者不同需求。
- 全球销售网络：公司在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速占领市场份额。
- 强大的品牌影响力：公司的品牌在消费者心目中具有高度认可度和信任度。
竞争者B公司的优势主要体现在以下几个方面：- 技术创新能力：公司在人工智能和物联网领域具有较强的技术创新能力，能够不断推出具有竞争力的产品。
- 本土化优势：公司在中国市场上具有本土化优势，能够更好地理解和满足中国消费者的需求。
- 灵活的决策机制：公司决策机制灵活，能够快速响应市场变化，采取有效的竞争策略。
竞争者A公司的劣势主要体现在以下几个方面：- 产品定价高：由于公司产品的高品质和高性能，导致产品的定价相对较高，限制了一部分消费者的购买意愿。
- 市场份额饱和：由于公司在全球范围内的销售网络已经相对饱和，进一步扩大市场份额的空间有限。
- 管理层稳定性：公司管理层相对稳定，决策过程较为保守，对市场变化的应对能力相对较弱。
竞争者B公司的劣势主要体现在以下几个方面：- 品牌影响力相对较弱：相对于竞争者A公司的全球知名品牌，竞争者B公司在国际市场上的品牌影响力相对较弱。
竞争者分析与竞争策略
竞争者分析与竞争策略1. 简介竞争者分析和竞争策略是企业成功的关键要素之一。
通过深入了解竞争者，企业可以评估竞争环境，发现自身的优势和劣势，并制定相应的竞争策略，以获取竞争优势并保持市场地位。
本文将介绍竞争者分析的重要性，并探讨如何进行竞争者分析和制定竞争策略。
2. 竞争者分析的重要性竞争者分析是企业战略规划中的重要组成部分。
通过对竞争者进行深入分析，企业可以了解自身在市场中的位置，找到市场上的机会和挑战，并做出相应的决策。
竞争者分析的重要性如下：2.1 评估市场竞争环境通过竞争者分析，企业可以了解市场上的竞争格局，包括竞争者的数量、规模、市场份额和发展趋势等。
这有助于企业评估市场的竞争激烈程度，并为进一步制定竞争策略提供依据。
2.2 发现自身的优势和劣势竞争者分析可以帮助企业了解自身的优势和劣势。
通过比较竞争者的产品、服务、品牌形象、渠道等方面，企业可以发现自身的优势，找到差距并加以改进，以满足市场需求。
同时，也可以借鉴竞争者的成功经验，提升自身竞争力。
2.3 制定竞争策略竞争者分析的最终目的是帮助企业制定相应的竞争策略。
通过对竞争者的分析，企业可以确定自身在市场中的定位，并制定相应的竞争策略，如差异化战略、成本领先战略、专注市场细分等，以获取竞争优势并保持市场地位。
3. 竞争者分析的方法竞争者分析的方法有多种，以下是一些常用的方法：3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争者分析方法，它基于对竞争者的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
通过SWOT分析，企业可以了解竞争者的整体情况，并为制定竞争策略提供依据。
3.2 Porter’s Five Forces模型Porter’s Five Forces模型是另一种常用的竞争者分析方法，它通过分析竞争者的竞争力量，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争者的威胁、替代品的可替代性以及现有竞争者之间的竞争程度等，从而评估竞争者的吸引力和竞争激烈程度。
竞争者分析理论课件
06
竞争策略制定
市场定位策略
总结词
明确市场定位，确定目标客户群体，制定相 应的营销策略。
详细描述
市场定位策略是指企业根据市场需求、竞争 状况以及自身优势，明确自身在市场中的位 置，并针对目标客户群体制定相应的营销策 略。例如，一家高端时尚品牌的市场定位可 能是针对追求品质生活的消费者，通过提供
优质的产品和服务来吸引他们。
预测竞争者的发展趋势
根据对竞争者的分析，预测其未 来的发展趋势。
确定竞争者范围
首先需要确定企业的竞争者范围 ，包括直接竞争对手、间接竞争 对手、替代品厂商和潜在竞争对 手。
制定竞争策略
根据对竞争者的分析结果，制定 相应的竞争策略。
02
识别竞争者
直接竞争者
直接竞争者是指与企业在同一市场中 提供相同或相似产品或服务的企业。 这些企业通常具有相似的目标客户群 体，提供的产品或服务具有替代性。
识别直接竞争者需要关注行业报告、 市场研究数据、竞争对手的产品或服 务以及市场反馈等信息。
Hale Waihona Puke 间接竞争者间接竞争者是指提供与本企业产品或服务相关或类似产品或 服务的企业。这些企业可能不直接与本企业争夺同一客户群 体，但他们的产品或服务可能会影响本企业的市场地位。
识别间接竞争者需要关注行业趋势、新兴技术和市场变化等 信息，以及与本企业产品或服务相关的其他行业的情况。
产品销售情况
关注竞争者的产品销量、 销售额以及增长率，了解 其市场表现和竞争力。
客户满意度
通过调查和反馈了解客户 对竞争者产品的评价和满 意度，评估其产品和服务 的质量。
竞争者战略调整
战略规划
了解竞争者的战略规划和目标， 分析其未来的发展方向和战略重
正确的竞争者分析实施步骤
正确的竞争者分析实施步骤引言竞争者分析是市场营销策略中非常重要的一环。
通过深入了解竞争对手的优势和劣势，我们可以更好地制定自己的市场定位和竞争策略。
本文将介绍一个正确的竞争者分析的实施步骤，帮助您在市场竞争中脱颖而出。
步骤一：收集竞争对手信息在进行竞争者分析之前，我们首先需要收集竞争对手的信息。
这包括对竞争对手的公司背景、产品线、定价策略、市场份额、目标客户等的了解。
收集信息的途径可以包括以下几种：•行业报告和研究：查阅行业报告和研究可以帮助我们了解整个行业的概况和趋势，以及竞争对手的市场地位。
•公司网站：浏览竞争对手的官方网站，可以获取到关于他们的公司背景、产品信息以及市场营销活动等方面的信息。
•新闻报道：通过搜索引擎查找竞争对手的新闻报道，了解他们的最新动态和市场表现。
步骤二：确定竞争对手的优势和劣势在收集了竞争对手的信息之后，我们需要针对每个竞争对手进行优劣势分析，确定他们的优势和劣势。
这可以通过以下几个方面的考量来进行：1. 产品特点•产品质量：竞争对手的产品质量如何？他们有没有领先的技术或专利？•产品定位：竞争对手的产品是针对特定的市场细分还是广泛的市场？2. 客户体验•客户服务：竞争对手的客户服务水平如何？他们有没有特别的客户关怀措施？•用户界面：竞争对手的产品的操作界面是否易用？是否有其他创新的用户体验方面的优势？3. 价格策略•定价：竞争对手的产品定价如何？他们采用什么样的定价策略？•促销活动：竞争对手是否有促销活动来吸引客户？4. 市场份额和资源•市场地位：竞争对手在目标市场中的市场份额如何？他们的市场地位是强势还是弱势？•资源：竞争对手的资金、技术和人才资源是否比我们更强大？步骤三：分析竞争对手的战略在确定了竞争对手的优势和劣势之后，我们需要分析他们的战略，了解他们是如何利用自己的优势来赢得市场的。
这可以从以下几个方面进行分析：1. 定位战略•领域选择：竞争对手是选择在某一个特定的市场细分中竞争，还是通过提供多样化的产品满足不同市场需求？•品牌建设：竞争对手的品牌在目标市场中是否有较高的认知度和美誉度？2. 市场进攻策略•渗透战略：竞争对手采用什么样的渗透策略来吸引新的用户？•垂直整合：竞争对手是否通过垂直整合来控制供应链和市场份额？3. 客户关系战略•销售渠道：竞争对手的销售渠道如何？他们如何与客户建立并维护关系？•客户忠诚度：竞争对手有没有特别的客户忠诚度项目来留住现有客户？步骤四：制定竞争策略在了解了竞争对手的优势、劣势和战略之后，我们可以针对他们的弱点和我们自身的优势，制定相应的竞争策略。
第三章-竞争者分析
竞争者A
顾客知 晓度
5
产品 质量
5
产品利 技术服 推销
用率 务
人员
4
2
3
竞争者B
4
4
5
5
5
竞争者C 2
3
2
1
2
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2.在一般情况下,每个公司在分析它的竞争者时,必须监控3个 变量:
▪ 市场份额:衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。
▪ 心理份额:在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司” 这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
▪品牌竞争者 ▪产品形式竞争者 ▪一般竞争者 ▪愿望竞争者
研究 重点 一
研究 重点
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▪ 二、识别竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组 公司
(1)同一战略群体内的竞争最为激烈 (2)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同
一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所 属的战略群体作出判断
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（一） 收集竞争者信息 １．销售额; ２．市场占有率; ３．投资收益率; ４．现金流量; ５．新投资; ６．生产能力的利用情况; 7．其它。
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（二）竞争者优势和劣势的评价
1. 在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表
例如,一个企业要求其顾客按五种特征对其三个竞争者进 行评价:
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竞争者战略目标不同,对竞争企业的行敏感程度也就不同
目标 服务领先、质量领先
技术领先 市场占有率领先
维持生存 避免竞争
营销行为 不会参与价格战
竞争者分析的方法
竞争者分析的方法1.SWOT分析法SWOT分析法是一种通过评估竞争对手在市场中的优势和劣势，以及他们所面临的机会和威胁，来确定自己的竞争优势和战略方向的方法。
SWOT代表了竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
2.五力模型五力模型是一种由迈克尔·波特提出的竞争者分析方法。
它通过评估行业的竞争力量来确定竞争者在市场中的优势和劣势。
五力模型包括竞争对手的潜在威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力以及进入障碍等方面的分析。
3. Benchmarking法Benchmarking法是一种通过与竞争对手进行比较，以确定自己的相对竞争优势和不足之处的方法。
通过对竞争对手的关键指标进行比较，企业可以了解竞争对手的优势所在，并为自己的改进提供参考。
4.PESTEL分析法PESTEL分析法是一种通过评估宏观环境对竞争对手的影响来确定其优势和劣势的方法。
PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等因素。
通过了解这些因素对竞争对手的影响，企业可以确定自身的竞争优势和策略。
5.数据分析法数据分析法是一种通过收集和分析竞争对手的相关数据，如销售数据、市场份额、产品特点等，来评估其在市场中的优势和劣势的方法。
通过对竞争对手的数据进行深入分析，企业可以了解竞争对手的策略和行为，并从中发现其优势之处。
以上介绍的是竞争者分析的几种常用方法，每种方法都有其特定的应用场景和优势。
在实际应用中，企业可以根据自身的需求和情况选择适合的方法，综合运用多种方法进行竞争者分析，以更好地了解竞争对手，并为自己的决策提供依据。
竞争者分析
竞争者分析竞争对手一：新华都1、竞争对手介绍漳州新华都百货有限责任公司系福建新华都集团股份有限公司旗下的“一站式”连锁仓储超市之一。
目前新华都在靠近师院附近拥有庞大的消费市场。
在漳州市区消费市场拥有举足轻重的地位。
2、竞争对手策略公司始终秉承“天天平价，为您省钱”经营宗旨，努力为顾客创造良好的购物环境，赢得各地消费者的好评。
采用节假日折扣、与移动联合营销、会员卡等竞争策略。
3、判断竞争者目标。
继续保证目前相对于其他竞争超市的优势，未来将扩大经营范围，增加连锁店的数量，与沃尔玛形成两强局势。
4、优势与劣势优势：A知名度高、资金雄厚、背后营销团队实力强大。
B较早进入市场有很大的忠实顾客C价格较低，经营面积大D靠近消费群体劣势：A 整体布局混乱，商品不易寻找 B 停车位较少，马路拥挤 C 价格比吉马芗客隆高5、反应模式凶狠型竞争者：对周围每个超市的竞争策略采取强硬的手段反击，力保市场不缺失。
竞争对手二：吉马超市1、竞争对手介绍吉马购物商场创建于1998年，是吉马集团属下的一家大型连锁超市，以“用我们的万分真诚换来您的满意”为宗旨，为广大消费者提供服务，现已在漳州各地市拥有23家连锁超市（其中生鲜超市11家）。
商场主要经营项目有：生鲜、食品、副食品、日用百货、五金家电、服饰、化妆品、文体用品、玻璃制品等，品种达30000多种。
商场引进最先进的电脑化管理系统，布局合理、管理科学、服务完善，公司连年被评为“重合同、守信用单位”、“消费者诚信单位”、“福建省知名商业企业”及“福建百强企业”。
2、竞争对手策略较低成本战略：相对于新华都来说具有较大的价格优势，以及良好的服务带来大量消费者。
3、竞争者目标保住目前的销售市场，在竞争压力日益增加的漳州市区零售业占有一席之地。
同时发挥本土零售商的优势攫取更多的市场份额。
4、优势和劣势优势：A 价格优势，相对于其他零售商有价格低的优势 B 低处市中心最繁华的地段，源源不断的消费群体 C 本土零售商带来更多的感情分劣势：A经营面积较小，经营种类不够丰富 B 门店隐蔽，设计不好C 附近的中闽百汇实力强大5、反应模式选址型竞争者：由于自身实力较弱，因此对于其他零售商的营销策略只能选择性的与之竞争。
竞争者分析课件(PPT 41页)
影响竞争的五种力量
供应商
潜在进入者
行业内部企业 之间的竞争
购买者
替代产品
图5-1 行业竞争的五种基本力量
影响竞争的五种力量
1、同行业内企业竞争的威胁
企业的竞争者一般是指那些与本企业提 供类似产品和服务，并具有相似的目标 消费者和相似价格策略的企业。
比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽 车需求减少；IBM电脑价格上升会引起其 他电脑需求增加，两者互为密切替代品。 提供一种或一类密切替代产品的相互竞 争的公司群组成行业。
柯达进一步采取行动—它向富士的原产地日本进军，柯 达采取了几个进攻性的步骤以增另展示度和销售。它建立 了独立的分公司—柯达日本—日本员工增加了三倍。
它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队 伍。它投资一个新技术中心和日本的研究设施。最后， 柯达大量增加在日本的促销和公共宣传活动。柯达日本 公司现在主办各种活动，包括日本电视谈话节目到相扑 表演。
（一）开发新用户 1.转变未使用者 2.进入新的细分市场 3.地理扩展
（二）寻找新用途 （三）增加使用量
1.提高使用频率 2.增加每次使用量
3.增加使用场所
二、保护市场份额
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.先发防御 4.反击防御 （1）正面反击 （2）攻击侧翼 （3）钳形攻势 （4）退却反击 （5）围魏救赵 5.机动防御 6.收缩防御
2008中国电信业重组
5月23日上午，中国移动通信集团公司发言人 通报：中国铁通集团有限公司并入中国移动通 信集团公司，成为其全资子企业。
6月2日16:30消息，中国电信与中国联通发布公 告宣布，中国电信将以总价1100亿元人民币收 购联通CDMA网络。
曾经的网通人也正在迎来他们的联通时代。上 周，联通和网通的特别股东大会正式批准网通 并入联通的交易案，同时宣布网通将在10月15 日退市。
竞争者分析
1.愿望竞争者
是指提供不同的产品，来满足顾客当前愿望的不同需求的竞争者，举个例子来说，比如说制造类的企业他们的愿望竞争者有生产电视机，洗衣机，空调等不同产品的企业，因为毕竟消费者都会有自己的预算，在超出了自己的范围时，可能就不会再购买其他的产品了，这样的话，企业就要考虑如何促使消费者更多地首选选购自己的产品而非其他产品，这样就和其它企业形成了一种竞争关系。
（比如说，在可任意支配的收入有限时，卖车的和卖房的就是竞争者，卖化妆品的和卖服装的就是竞争者）
2.普通竞争者
即能够同时满足购买者某种愿望的不同产品提供者，如为满足自身的娱乐愿望，消费者可以购买音箱，录像机或者电子琴等，这样，这几种产品的生产企业就形成了竞争关系
（比如说去拉手团吃的，是面条还是火锅；度假时，是去游泳还是爬山）
3.品牌竞争者
也就是说同种产品不同品牌之间的竞争，如彩电类的，海尔，海信，长虹等等各种品牌彩电竞争者
（比如说去京东买电脑时，买戴尔还是买华硕；去团购时，是去拉手还是去窝窝团）
4.产品形式竞争者
这种竞争形势就相对的比较好理解了，也就是说消费者在购买产品的时候，会考虑型号的问题，那么这些不同型号的厂商便形成了竞争（比如说，在淘宝中有两家的一件衣服是一样的，一家是m号和一家是l号；买Nokia手机时两种型号之间也是竞争）。
竞争者分析
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
（2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。
如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。
作为挑战者，通用为了在外接充电式混合动力汽车领域战胜老对手丰田，在新型锂离子电池的开发上可谓倾其全力；同样，百事可乐勇于挑战,永不言败，向市场领导者可口可乐，这个早在1939年就已独霸整个软性饮料市场的霸主,发起攻击以力争夺取更多的市场份额。
一般地，市场挑战者往往试图采用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和赢利模式，或通过并购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透等方式，不断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场需求，由此脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。
（3）追随者（follower）：指在行业中居于并安于中间地位，在战略上采用追随策略的那些企业。
竞争者分析
竞争对手分析的五大方法
四 根据客户购买信息界定竞争对手： 真正购买或使用的数据反映了客户的真正购买行为。（但仅
仅是说明了客户真正做了什么，而不是他们将来要做什 么。）
竞争对手分析的五大方法
五 根据客户意见界定竞争对手： 根据客户意见对竞争对手进行界定有四类方法：
– 整体相似 – 部分相似 – 产品删除 – 替代使用
目录
1 竞争者分析的四个层次 2 竞争者分析的四大标准 3 竞争者分析的五大方法 4 分析竞争者的三大方向 5 评估竞争者的竞争力 6 实战案例分析
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竞争分析的四个层次
形式竞争
它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的Байду номын сангаас点
品类竞争 属类竞争
品类竞争即有类似特征的产品或服务之间的竞争
以更长的时间跨度为导向，着重于可替代产品分类， 是满足同一客户需求的产品或服务之间的竞争。
4.适应变化的能力。竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、 产品创新、营销升级、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的 变化？有没有严重的退出障碍？
5.持久耐力。竞争对手维持长期较量的能力如何？为维持长期较量 会在多大程度上影响收益？
谢谢！
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在哪个职能部门？最弱能力在哪个职能部门？这些能力将发生怎样的 变化？
2.增长能力。竞争对手在人员、技术、市场占有率等方面的增长能 力如何？财务方面、对外筹资方面是否能支持增长能力？
3.迅速反应的能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品方面迅速 应对其他公司行动（发动即时进攻或立即组织防御）的能力如何？
竞争对手分析的五大方法
三 根据管理者的判断界定竞争对手：
可以根据自己的经验、销售报告、分销商或其他渠道，来判 断企业当前和未来的竞争对手。
第3章 竞争者分析Analyzing Competitor
第3（校园交达电脑最新版）章竞争者分析Analyzing Competitor3.1 行业竞争分析 3.2 竞争者分析 3.3 市场竞争战略3.1 行业竞争分析一、行业竞争类型行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业的集合。
密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。
根据生产商和销售商的数量及产品的差异程度，可将行业竞争划分为四种类型：（一）完全垄断 complete monopoly（二）寡头垄断 oligopoly（三）垄断竞争 monopolistic competition（四）完全竞争 complete competition答案：（1）垄断竞争：由许多提供有差别的产品并使产品具有特色的企业所组成的行业。
（2）差别寡头垄断：由少数几家企业控制同一有差别产品的行业。
（3）完全竞争：由许多提供相同产品和服务的企业所组成的行业。
（4）完全垄断：只有一家企业在某一市场提供某一产品或服务。
（5）纯粹寡头垄断：由少数几家企业控制同一无差别产品的行业。
二、行业竞争的五种基本力量——美国战略学家迈克尔.波特的五力模型(一)五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
（二）五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：１.潜在（入行者）进入者的威胁 Barriers to entry２.来自目前在同一行业的公司间的竞争 Rivalry３.替代品的威胁 Threat of substitutes４.供应商的讨价还价能力 Supplier power５.购买者的讨价还价能力 Buyer power（三）五种基本力量的综合实力决定了该行业的盈利能力和竞争强度。
（四）一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
三、通用的竞争战略Basic Competitive Strategies在五种竞争力量的抗争中会形成两种基本的战略优势：低成本和别具一格可体现为三种通用竞争战略：Overall cost leadership 总成本领先战略 Differentiation 差异化战略Focus 聚焦（集中化）战略（一）总成本领先战略企业努力地将生产和分销成本降到最低，以确保自己能够把价格定得比竞争对手低并且赢得巨大的市场份额。
第一节----竞争者分析
第一节竞争者分析企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者，需要了解的主要方面有：谁是我们的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势是什么，他们的反应模式是什么，我们应当攻击谁、回避谁。
1、识别竞争者乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但公司的现实和潜在竞争着的范围是极其广泛的。
公司往往被潜在竞争者击败的可能性大与现实的竞争者。
公司应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
1）.行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。
密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。
比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽车需求减少，IBM电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代品。
经济学家认为，行业动态首先取决于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业。
这里主要讨论决定行业结构的主要因素。
（1）销售商数量及产品差异程度五种行业结构类型一个销售商少数销售商许多销售商有差别产品〈1〉完全垄断。
指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。
完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经或其他因素造成。
在西方，可分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。
在私人垄断条件下，由于缺乏替代产品，追求最大利润的完全垄断者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。
如果该行业内出现了替代品或紧急竞争危机，完全垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障碍。
〈2〉完全寡头垄断。
完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。
寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。
完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行全面的研究和分析，以了解他们的优势和劣势，为制定有效的市场竞争策略提供依据。
下面将以某虚拟公司为例，进行竞争者分析。
1. 竞争对手概况竞争对手A公司是一家知名的跨国企业，专注于生产和销售电子产品。
该公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和强大的品牌影响力，产品涵盖手机、平板电脑、电视等多个领域。
竞争对手B公司是一家新兴的科技公司，专注于研发和销售智能穿戴设备。
该公司在技术创新方面具有独特的优势，产品包括智能手表、智能眼镜等。
竞争对手C公司是一家本土电子产品创造商，产品线涵盖手机、电视、家电等领域。
该公司在本地市场具有较高的市场份额和消费者认知度。
2. 竞争对手优势与劣势分析竞争对手A公司的优势在于其全球化的销售网络和强大的品牌影响力。
该公司通过在多个国家和地区建立分支机构和合作火伴关系，实现了产品的全球化销售。
此外，该公司的产品具有高品质和创新的特点，深受消费者的爱慕。
竞争对手B公司的优势在于其技术创新能力。
该公司在智能穿戴设备领域具有独特的技术优势，产品设计独特、功能丰富。
此外，该公司注重用户体验，通过不断改进产品设计和功能，提升用户满意度。
竞争对手C公司的优势在于其本土市场份额和消费者认知度。
该公司在本地市场积累了较高的市场份额，消费者对其产品有较高的认知度和信任度。
此外，该公司与本地经销商和渠道合作密切，能够有效地满足市场需求。
竞争对手A公司的劣势在于其产品价格较高，面临来自低价竞争对手的挑战。
此外，由于其全球化销售网络的复杂性，公司在供应链管理和售后服务方面可能面临一定的难点。
竞争对手B公司的劣势在于其品牌知名度相对较低，面临来自知名品牌的竞争压力。
此外，由于智能穿戴设备市场的竞争激烈，该公司需要不断创新和改进产品，以保持竞争优势。
竞争对手C公司的劣势在于其产品创新能力相对较弱，面临来自技术率先竞争对手的竞争压力。
此外，本土市场的竞争也在不断加剧，该公司需要加强研发能力和品牌建设，提升产品竞争力。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行全面、深入的调查和分析，以了解他们的优势、劣势、战略和行动，为制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细介绍：1. 竞争者的基本信息首先，我们需要采集竞争者的基本信息，包括公司名称、成立时间、所属行业、规模、地域分布等。
这些信息可以通过公开的资料、行业报告、企业官网等途径获取。
2. 竞争者的产品和服务了解竞争者的产品和服务是竞争者分析的重要一环。
我们需要详细了解竞争者的产品特点、定价策略、品牌形象等方面的信息。
可以通过购买竞争对手的产品或者服务，或者通过消费者的评价和反馈来获取相关信息。
3. 竞争者的市场份额和定位了解竞争者在市场中的份额和定位可以匡助我们评估其市场竞争力。
我们可以通过市场调研、行业报告等途径获取竞争者的市场份额数据，并分析其在市场中的定位和竞争优势。
4. 竞争者的销售和营销策略竞争者的销售和营销策略对于我们制定市场竞争策略至关重要。
我们需要了解竞争者的渠道选择、促销活动、广告宣传等方面的信息，以及他们与渠道商、供应商等的合作关系。
5. 竞争者的财务状况和盈利模式了解竞争者的财务状况和盈利模式可以匡助我们评估其经营状况和竞争实力。
我们可以通过竞争对手的财务报表、财务分析报告等途径获取相关信息，并与我们自身的财务数据进行比较分析。
6. 竞争者的创新能力和研发投入竞争者的创新能力和研发投入对于企业的竞争力和市场地位至关重要。
我们需要了解竞争者的研发团队、研发项目、创新成果等方面的信息，以及他们在技术和产品方面的优势。
二、市场竞争策略市场竞争策略是指企业在市场竞争中采取的策略和行动，以获取竞争优势并实现市场目标。
以下是几种常见的市场竞争策略：1. 低成本策略低成本策略是指企业通过降低生产成本、提高生产效率等方式，在市场中以低价格竞争，吸引更多的消费者。
低成本策略可以通过规模经济、供应链管理、技术创新等手段实现。
竞争对手分析（5篇范文）
竞争对手分析（5篇范文）第一篇：竞争对手分析营销进攻策略商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。
策略一：知己知彼、百战不殆要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。
系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。
尽可能多的获取竞争对手的信息。
利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。
情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。
信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。
竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。
一、要对竞争对手控制的市场进行细分。
对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。
一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。
二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。
三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。
竞争者分析对企业竞争策略的影响研究
竞争者分析对企业竞争策略的影响研究竞争者分析是企业竞争战略中重要的一环，它能够帮助企业认识到自身的竞争对手、对手的优缺点以及当前市场的竞争环境等信息，为企业调整策略、制定战略提供决策依据。
本文将针对竞争者分析对企业竞争策略的影响进行研究和探讨。
一、竞争者分析的方法与手法竞争者分析可以采用多种方法，但最重要的是从企业自身出发，以完整的视角来观察和分析竞争者的优、缺点以及竞争策略等因素。
竞争者分析不仅要关注直接的竞争对手，还要关注潜在的竞争对手。
同时，竞争者分析也需要考虑到不同环境下的变化，比如不同地区、不同国家的市场环境等。
常见的竞争者分析手法主要有以下几种：1. SWOT分析法SWOT分析法是最基本的分析手法，它通过对企业内部的优劣势及外部的机会和威胁进行分析，从而制定适合自身的竞争战略。
2. 竞争者图分析法竞争者图是能够清晰地分析出企业的竞争对手、竞争环境和不同市场的竞争等情况的分析法。
在这种情况下，可以将不同竞争对手的优缺点、市场定位和战略目标等相结合，进行分析，以确定最适合企业的竞争策略。
3. 矩阵分析法矩阵分析法是通过不同的分析手法，将不同竞争对手的优劣势、市场竞争和市场环境等因素放入不同的矩阵中，从而可以对不同竞争对手提出不同的战略，以增强企业自身的竞争力。
二、竞争者分析对企业竞争战略的影响竞争者分析能够为企业提供有关竞争对手的重要信息和机会，进而帮助企业制定更有针对性的竞争策略。
具体来说，竞争者分析对企业竞争战略的影响主要包括以下几个方面：1. 帮助企业更好地了解市场环境竞争者分析能够为企业提供关于市场环境的信息，包括市场定位、消费者需求和竞争对手等。
通过分析竞争对手，企业可以了解到对手的市场定位、市场份额和产品特点等等，不仅可以清晰了解市场环境，而且可以更准确地把握市场走向和消费者的需求，提高产品竞争力。
2. 提高企业的竞争力竞争者分析能够帮助企业分析竞争对手、市场环境和竞争策略等因素，帮助企业了解优劣势，制定更完整、更具有针对性的竞争战略，从而帮助企业提高竞争力。
竞争者分析在营销中的重要性
竞争者分析在营销中的重要性竞争者分析是营销中非常重要的一环，它可以帮助企业更好地了解和适应市场的变化，从而更好地促进业务增长。
本文将从如下方面进行探讨：1. 竞争者分析的定义和作用2. 如何进行竞争者分析3. 竞争者分析的问题和注意事项4. 竞争者分析的实践案例一、竞争者分析的定义和作用竞争者分析是对企业竞争对手的研究和分析，目的是更好地了解市场和竞争环境，为企业的营销策略制定和市场定位提供依据。
竞争者分析有很多作用，以下是其中几个：1. 帮助企业了解自身在市场上的地位及相应竞争对手的优势和劣势。
2. 挖掘竞争对手的营销策略、市场覆盖、产品和服务等，并据此制定出更有效的营销策略。
3. 提高企业的竞争力和市场占有率，实现盈利最大化。
二、如何进行竞争者分析竞争者分析可以从以下几个方面进行：1. 了解竞争对手的产品或服务可以通过调查研究、市场调查和外观设备观察等方式来了解竞争对手的产品或服务特点，以及市场对其的评价和反应。
2. 研究竞争对手的营销策略可以从竞争对手的产品寻求灵感，并了解其营销策略，包括广告、促销活动、公关活动等，以此借鉴和学习优秀的营销策略，从而提高企业的市场占有率和竞争力。
3. 分析竞争对手的市场份额和市场定位通过市场调查和分析，可以了解竞争对手在市场上的份额和受众群体，进而了解自己企业在市场上的地位和优劣势，为制定更好的营销策略提供依据。
4. 研究竞争对手的商业模式和供应链通过研究竞争对手的商业模式和供应链，可以了解其生产和运营方式，从而了解其竞争优势和弱势，这也可以推动自己企业的运营模式改进和优化。
三、竞争者分析的问题和注意事项在进行竞争者分析时，也需要注意以下问题和注意事项：1. 不要盲目进行模仿虽然可以从竞争对手的营销策略中寻找灵感和借鉴，但不应盲目模仿其行为，自己企业有自己的特点和优势，应有自己的营销策略和定位。
2. 避免过度分析竞争者分析需要关注对手，但也应当注重自己的内部优势和市场需求，不能过度关注竞争对手，以至于忽视自身特点和市场条件。
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竞争者分析竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
中文名竞争者分析内容步骤识别竞争者的策略等意义确定组织在行业中地位的重要方法分析的内容产品、销售渠道含义其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。
内容步骤竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。
1.识别企业的竞争者。
识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。
2.识别竞争者的策略。
3.判断竞争者目标。
4.评估竞争者的优势和劣势。
5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。
竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。
从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。
企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。
我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。
2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。
另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。
新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。
3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。
随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。
二、从市场方面看，企业的竞争者有1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。
如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。
所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。
如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。
3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。
如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。
4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。
如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。
如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。
市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。
市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。
2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。
如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。
市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。
3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。
在现实市场中存在大量的追随者。
市场追随者的最主要特点是跟随。
在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。
在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。
市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。
4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。
市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。
综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。
确认竞争者的目标在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。
但是，这种假设过于简单。
不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。
有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。
尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。
也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。
在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。
所以，我们应该了解竞争者对盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。
了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。
如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。
企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。
若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。
对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。
市场竞争者优劣势分析竞争者优劣势分析的必要性在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。
竞争者优劣势分析的内容（1）产品。
竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。
（2）销售渠道。
竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。
（3）市场营销。
竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。
（4）生产与经营。
竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。
（5）研发能力。
竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。
（6）资金实力。
竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。
（7）组织。
竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。
（8）管理能力。
竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。
确定竞争者的战略各企业采取的战略越相似，他们之间的竞争就越激烈。
在多数行业中，根据所采取的主要战略不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。
例如，在美国的主要电气行业中，通用电气公司，惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分为统一战略群体。
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。
一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体交易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。
二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
除了在统一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。
因为：（1）某些战略群体可能具有相同的目标客户；（2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货和中档货的区别；（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。
竞争者的市场反应行为（一）迟钝型竞争者某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。
这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。
（二）选择型竞争者某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。
例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。
（三）强烈反应型竞争者竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。
这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。
这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。
一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。
（四）不规则型竞争者这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。
例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。