第五章_竞争者分析

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竞争对手分析总结汇报

竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境下，了解竞争对手的情况对于企业制定
战略和决策具有至关重要的意义。

因此，我们对竞争对手进行了深
入的分析和总结，并在此向大家汇报。

首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了全面的调研和比较。

通过市场调查和数据分析，我们发现竞争对手的产品在价格、质量
和功能上都具有一定的竞争优势。

他们不断推出新品，不断改进产
品性能，以满足客户需求，这为我们带来了一定的压力和挑战。

因此，我们需要加强产品研发和创新，提升产品质量和性能，以提升
竞争力。

其次，我们对竞争对手的营销策略和渠道进行了分析。

竞争对
手在市场推广和品牌建设方面投入了大量资源，通过多种渠道和方
式进行广告宣传和促销活动，吸引了大量客户和市场份额。

我们需
要加强营销策略的创新，提升品牌知名度和市场影响力，以吸引更
多客户和提升销售额。

最后，我们对竞争对手的运营管理和人才队伍进行了比较。

竞
争对手在管理和团队建设方面具有一定的优势，他们拥有一支高效
的团队和专业的管理团队，能够快速响应市场变化和客户需求。

我们需要加强团队建设和人才培养，提升管理水平和团队执行力，以提升企业的运营效率和竞争力。

综上所述，竞争对手分析总结汇报为我们提供了宝贵的竞争信息和启示，指明了我们未来发展的方向和重点。

我们将以更加积极的态度和更加务实的举措，加强产品研发和创新，提升营销策略和渠道建设，加强团队建设和人才培养，努力提升企业的竞争力和市场地位。

相信在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩！。

战略管理第五章

越是参与多元市场竞争的公司往往越不会先发动进攻，但是，在受到攻击时，它们的行动（反应）会更激烈。
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得一些禁止学生使用电脑的学校禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。他将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很多人来说变得更加容易和可以承受，并且这种产品已经得到普及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都将影响双方的业绩表现。

竞争对手分析总结汇报

竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于企业制定战略和决策具有
重要意义。

竞争对手分析总结汇报是帮助企业了解市场竞争格局、竞争对手的优势和劣势，以及为企业提供竞争策略和战略决策的重要工具。

首先，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的基本情况进行梳理和总结。

包
括竞争对手的企业规模、市场份额、产品线、销售渠道、客户群体等基本信息。

通过对竞争对手的基本情况进行总结，可以帮助企业了解竞争对手的实力和定位，为企业制定竞争策略提供参考。

其次，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结。

竞争对手的优势可能包括品牌影响力、技术实力、成本优势等方面，而劣势可能包括产品质量、服务水平、市场渗透率等方面。

通过对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结，可以帮助企业了解竞争对手的优势所在，为企业制定竞争策略提供依据。

最后，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的发展趋势进行预测和总结。

竞
争对手的发展趋势可能包括产品创新、市场扩张、战略合作等方面。

通过对竞争对手的发展趋势进行预测和总结，可以帮助企业了解竞争对手的未来走向，为企业制定长远竞争策略提供指导。

总之，竞争对手分析总结汇报是企业竞争战略制定的重要工具，通过对竞争对
手的基本情况、优势劣势和发展趋势进行分析和总结，可以帮助企业了解市场竞争格局，为企业制定竞争策略提供依据。

希望通过竞争对手分析总结汇报，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得更好的发展。

第五章市场营销环境与竞争者

2）营销环境的构成）（1）微观环境和宏观环境。）微观环境和宏观环境。（2）可控因素和力量与不可控因素和力）量。市场营销环境构成如图5-1：市场营销环境构成如图：
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法律顾客商产品 CEO 间中
经竞济争者
技术众
公
5-1
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2）微观营销环境要素）微观营销环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。能力构成直接影响的各种力量。包括企业本身及其中间商、顾客、包括企业本身及其中间商、顾客、竞争者和各种公众（如图5-2所示）。所示）。者和各种公众（如图所示供应商——企业企业——营销中介营销中介——顾客供应商企业营销中介顾客这一链条构成了企业的核心营销系统。这一链条构成了企业的核心营销系统。
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威威胁胁的的潜潜在在严严重重性性
反抗/减轻/转移反抗/减轻/转移
5-4
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企业对主要环境威胁可以选择的对策主要有三种：要有三种： ①是反抗策略 ②是减轻策略 ③是转移策略
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2）优势与劣势） 3）SWOT分析的营销策略）分析的营销策略企业的营销环境机会与威胁分析、企业的营销环境机会与威胁分析、优势与劣势分析，与劣势分析，是SWOT分析的基础工作分析的基础工作而从更具体角度来看，而从更具体角度来看，SWOT分析下的分析下的不同企业业务应该有针对性地选择适当的营销策略（见表5-1）。的营销策略（见表）。
T+S：利用优势，避免威胁：利用优势， 1.制定富有竞争力的价格制定富有竞争力的价格 2.缩短新产品研发周期缩短新产品研发周期 3.提竞争者与竞争战略 5.2.1 竞争者识别

竞争对手分析总结汇报

竞争对手分析总结汇报
在这个竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于我们
的企业至关重要。

竞争对手分析可以帮助我们更好地了解市场动态，把握竞争态势，制定更有效的市场营销策略和业务发展计划。

因此，我们对竞争对手进行了全面的分析，并在此汇报给大家。

首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了调研和分析。

我们
发现，竞争对手的产品在质量和技术上与我们的产品相当，但在价
格上具有一定的竞争优势。

此外，竞争对手还推出了一些新的服务
和营销活动，吸引了一部分我们的客户。

其次，我们对竞争对手的市场份额和渠道分布进行了调查。

我
们发现，竞争对手在一些重要的市场上已经占据了较大的份额，而
且他们的产品渠道网络也比我们更加广泛和稳定。

最后，我们还对竞争对手的营销策略和品牌形象进行了分析。

我们发现，竞争对手在广告宣传和品牌推广方面投入了大量的资金
和精力，形成了较为明显的品牌优势和市场影响力。

综合以上分析，我们认为竞争对手的实力和竞争优势值得我们
重视和学习。

我们需要加强产品研发和创新，提高产品质量和服务水平，优化价格策略和营销渠道，加大品牌推广和市场宣传力度，以提升我们在市场竞争中的地位和竞争力。

在未来的工作中，我们将继续密切关注竞争对手的动态，不断完善竞争对手分析体系，及时调整和优化企业发展战略，以应对激烈的市场竞争，实现企业的可持续发展和良好的经济效益。

第五章：竞争者分析与竞争战略选择

“国家竞争优势是由汇率、利率、政府赤字等变量所驱动的总体经济现象”、
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和竞争环境特色的。
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补充材料3：迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、投资导向(investment-driven)阶段、创新导向（innovation-driven）阶段、富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读模式创新比竞争战略选择更为重要吗？

企业竞争情报第五章竞争对手分析

企业的竞争对手主要是指在与本企业有共同或相近的目标市场上，与本企业有利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组织或个人。
竞争情报在初期被称之为“竞争对手情报”（competitor intelligence）,可见分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。
2021/3/10
授课：XXX
4
竞争对手的类型
二、竞争对手的识别
▪ 从行业角度识别竞争对手 ▪ 从市场角度识别竞争对手
2021/3/10
授课：XXX
12
1、从行业角度识别竞争对手
▪ 行业是一组提供一种或一类密切替代产
品的相互竞争的企业群。
如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为替代品。
各个行业的进入与流动障碍不同，比如，
进入食品制造业十分容易，进入飞机制造
业则极其困难。某个行业的进入与流动障
碍高，先期进入的企业就能够获取高于正
常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；
某个行业的进入与流动障碍低，其他企业
就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降
低。
2021/3/10
授课：XXX
16
2、从市场角度识别竞争对手
竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌” 过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方式，也是有必要的。
（1）按存在方式分：
企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为直接竞争对手和间接竞争对手。
2021/3/10
授课：XXX
行业协会、第三方咨询机构、学术研究机构等有着紧密的联系。

竞争战略的研究

竞争战略的研究第一章竞争战略概述竞争战略是指企业为了在市场竞争中获得优势，而制定的一个长期的规划方案。

在市场竞争中，企业需要掌握核心竞争力并且不断提升，适合自身的竞争战略才能提高企业生存和发展的可能性。

竞争战略的研究主要包括以下几个方面：行业分析、竞争者分析、企业自身分析。

在制定竞争战略时，企业需要融合以上三方面因素，仔细分析制定以适应和应对市场竞争的变化。

第二章行业分析行业分析是制定竞争战略的第一步，是从宏观层面分析和把握整个行业环境和行业特征。

有利于企业对行业的发展趋势、市场状况、政府政策等进行深入分析，为后续制定竞争战略提供了基础。

行业分析主要包括以下几个方面：1. 行业规模、增长速度及发展趋势：对行业整体的规模和产业发展趋势进行深入分析，了解行业的发展阶段和市场的潜力。

2. 行业生命周期：不同行业处在不同的生命周期阶段，进行生命周期分析可以帮助企业制定合适的发展策略。

3. 行业结构：行业的竞争结构从垄断、寡头、多头变化，对行业中各竞争者的规模、市场份额及地位等进行深入了解。

4. 政策环境：政府制定的法规、政策和规章对行业的发展起到至关重要的作用。

第三章竞争者分析竞争者分析是特别关注行业中各竞争者，对竞争者进行深入分析，以确定其主要竞争对手。

通过竞争者分析，企业可以了解其他同行业企业的强弱和优劣势，帮助企业制定出更加实用的竞争策略。

竞争者分析主要从以下几个方面入手：1. 竞争者的市场份额：了解竞争者在市场的地位和市场份额，尤其是重要竞争者的地位。

2. 竞争者的核心竞争力：了解竞争者是靠技术、价格、服务或销售推进带来成功，以及重点竞争者的获得优势与策略。

3. 竞争者的战略发展：分析竞争者的发展战略，揭示竞争者的长期发展方向和优势。

第四章企业自身分析企业自身分析是企业在制定竞争战略的过程中必要的研究和分析方法，分析企业的潜力、优势、资源及制约因素，以便在整合以上三方面信息的基础上制定最佳的竞争战略。

竞争者分析课件(PPT 41页)

影响竞争的五种力量
供应商
潜在进入者
行业内部企业之间的竞争
购买者
替代产品
图5-1 行业竞争的五种基本力量
影响竞争的五种力量
1、同行业内企业竞争的威胁
企业的竞争者一般是指那些与本企业提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格策略的企业。
比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽车需求减少；IBM电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代品。提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群组成行业。
柯达进一步采取行动—它向富士的原产地日本进军，柯达采取了几个进攻性的步骤以增另展示度和销售。它建立了独立的分公司—柯达日本—日本员工增加了三倍。
它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍。它投资一个新技术中心和日本的研究设施。最后，柯达大量增加在日本的促销和公共宣传活动。柯达日本公司现在主办各种活动，包括日本电视谈话节目到相扑表演。
（一）开发新用户 1.转变未使用者 2.进入新的细分市场 3.地理扩展
（二）寻找新用途（三）增加使用量
1.提高使用频率 2.增加每次使用量
3.增加使用场所
二、保护市场份额
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.先发防御 4.反击防御（1）正面反击（2）攻击侧翼（3）钳形攻势（4）退却反击（5）围魏救赵 5.机动防御 6.收缩防御
2008中国电信业重组
5月23日上午，中国移动通信集团公司发言人通报：中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业。
6月2日16:30消息，中国电信与中国联通发布公告宣布，中国电信将以总价1100亿元人民币收购联通CDMA网络。
曾经的网通人也正在迎来他们的联通时代。上周，联通和网通的特别股东大会正式批准网通并入联通的交易案，同时宣布网通将在10月15 日退市。

竞争分析

**补缺的关键在于专业化，进行补缺也会有一些大风险。 **一个企业会因为过于以竞争对手为中心而失去其更加重要的顾客焦点。以竞争对手为中心的企业将其大部分时间用于追踪竞争对手的行动和市场份额，努力寻找对抗竞争对手的战略。 **以顾客为中心的企业在设计其战略的时候更多地聚焦于顾客。在实践中，如今的企业必须是以市场为中心的企业，关注其顾客和竞争对手两个方面
（二）保持市场份额战略
为保持住自己的市场份额，市场领导者可采取适当的防御策略。
1.阵地防御在现有的市场周围筑起一道牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。 2.侧翼防御不仅保卫自身的领域，而且在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地，
不给对手以可乘之机。 3.先发制人防御抢先在对手能发动进攻的领域，或在其他可攻击的方向上先发制人，在对手发动进攻前将其挫败，让其无法进攻或不敢轻举妄动。 4.反击式防御遇对手发动进攻时，在防御的同时主动组织反攻，以挫败对手。最有效的反击是侵入攻击者主要经营领域，迫使其回师自保。 5.运动防御把经营范围扩展到新的领域，并将其作为进攻或防御的阵地。一般通过拓宽市场和多角化经营来实现。与此相反的是收缩防御。
[案例] “披荆斩棘，条条大陆通罗马” [课后小结] 本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量，弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。 [课后思考] 1.行业竞争力量有哪些？ 2.竞争者分析的主要内容是什么？ 3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？ [课后实训] 学习《市场营销实训指导》第五章营销策略中，案例二“功败垂成的雅马哈”。分析：雅马哈在这场竞争中失败的原因有哪些？

简述创业计划书的基本结构

简述创业计划书的基本结构关于《简述创业计划书的基本结构》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。

备妥当或已经累积了相当实力，这时候，就必须提供一份完整的创业计划书，创业计划书是整个创业过程的灵魂。

从企业成长经历、产品服务、市场、营销、管理团队、股权结构、组织人事、财务、运营到融资方案。

只有内容详实、数据丰富、体系完整、装订精致的商业计划书才能吸引投资商，让他们看懂项目商业运作计划，才能使融资需求成为现实。

创业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。

对于一个发展中的企业，专业的创业计划书既是寻找投资的必备材料，也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程。

组成部分创业计划书是将有关创业的想法，借由白纸黑字最后落实的载体。

创业计划书的质量，往往会直接影响创业发起人能否找到合作伙伴、获得资金及其他政策的支持创业计划书必杀技如何写创业计划书呢?要依目标，即看计划书的对象而有所不同，譬如是要写给投资者看呢?还是要拿去银行贷款，从不同的目的来写，计划书的重点也会有所不同。

通常一本创业计划书在前面需要写一页左右的摘要，接下来是创业计划书的具体章节，一般分成十大章。

第一章：事业描述必须描述所要进入的是什么行业，卖什么产品(或服务)，哪些是你的主要客户。

所属产业的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段。

还有，企业要用独资还是合伙或公司的形态，打算何时开业，营业时间有多长等。

第二章：产品/服务需要描述你的产品和服务到底是什么，有什么特色，你的产品跟竞争者有什么差异，如果并不特别为什么顾客要买。

第三章：市场首先需要界定目标市场在哪里，是既有的市场又有的客户，还是在新的市场开发新客户。

不同的市场不同的客户都有不同的营销方式。

在确定目标之后，决定怎样上市、促销、定价等，并且做好预算。

第四章：地点一般公司对地点的选择可能影响不是很大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要。

第5章-营销微观环境分析..

个人因素
年龄
心理因素
情景因素
购
家庭
性别职业经济状况
动机知觉学习信念与态度
预购情景购物情景时间状态
买者
亚文化
社会角色与地位
个性自我观念
（一）文化因素
1.文化
• 文化所包含的潜在元素：价值观、文字、语言、伦理道德、风俗习惯、宗教仪式、法律及产品和服务等，它们是人类欲望和行为最基本的决定因素，对消费者的行为具有最广泛而最深远的影响。
落后采用者 • 行为保守 • 怀念过去 • 很难采用新产品
第三节组织市场分析
一、组织市场（一）组织市场的含义 • 组织市场指工商企业为从事生产、销
售等业务活动以及政府部门和非盈利性组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。
（二）组织市场的类型
组织市场
生产者市场
中间商市场
非营利组织市场
3．评估阶段 • 顾客根据当前和未来的需求评判产品利益 • 并基于此判断是否试用该产品
• 4．试用阶段 • 昂贵的产品：对大部分顾客，只有亲自经历（试
用）了才会购买，汽车试驾 • 非昂贵产品，通过小额购买试用 • 免费发放样品等
5．采用阶段 • 购买行为
（二）影响新发明采用速度的五个因素
• （1）相对优越性。即创新产品被认为比现有产品的优势，创新产品的相对优越性越多，如功能性、可靠性、便利性、新颖性等方面比原有产品的优势越大，就越容易让消费者采用。
• 微观市场营销环境和宏观市场营销环境之间不是并列关系。
• 微观市场营销环境受制于宏观市场营销环境，微观市场营销环境中的所有因素均受到宏观市场营销环境中的各种力量和因素的影响。

竞争分析范文

竞争分析范文一、竞争对手分析。

竞争对手分析是市场营销中非常重要的一环，通过对竞争对手的分析，我们可以更好地了解市场的现状和竞争态势，有针对性地制定营销策略，提高企业的竞争力。

在进行竞争对手分析时，我们需要了解竞争对手的产品、定价、市场份额、市场定位、营销策略等方面的信息，下面将对竞争对手进行详细分析。

1. 竞争对手的产品。

竞争对手A公司主要生产销售手机和数码产品，产品线较为丰富，包括智能手机、平板电脑、耳机等。

产品设计时尚，质量可靠，备受消费者青睐。

竞争对手B 公司则主要专注于智能家居产品，如智能音箱、智能灯具等，产品功能齐全，性能稳定。

2. 竞争对手的定价。

竞争对手A公司的产品价格相对较高，但在市场中仍有一定的市场份额，主要定位于高端消费群体。

竞争对手B公司的产品价格相对较为亲民，主打性价比，受到中低端消费群体的欢迎。

3. 竞争对手的市场份额。

竞争对手A公司在手机市场占有较大市场份额，尤其是在高端手机市场表现突出；竞争对手B公司在智能家居产品市场中具有一定的市场份额，但与竞争对手A相比稍显不足。

4. 竞争对手的市场定位。

竞争对手A公司主要以高端产品和高品质服务为主打，致力于打造高端品牌形象；竞争对手B公司则以性价比和智能化为卖点，力求在中低端市场中占据一席之地。

5. 竞争对手的营销策略。

竞争对手A公司通过大规模广告宣传和明星代言人的力量，提升品牌知名度，吸引更多的消费者；竞争对手B公司则通过线上线下结合的销售模式，提供更多的优惠活动和售后服务，吸引更多的消费者。

二、竞争对手分析的意义。

竞争对手分析对企业有着重要的意义。

首先，通过竞争对手分析，企业可以更好地了解市场的竞争态势，有针对性地制定营销策略，提高企业的竞争力。

其次，竞争对手分析可以帮助企业了解竞争对手的产品、定价、市场份额、市场定位、营销策略等信息，为企业提供参考和借鉴。

最后，竞争对手分析还可以帮助企业及时调整自身的经营策略，提高企业的市场占有率和盈利能力。

市场营销期末复习重点

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载市场营销期末复习重点地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容第一章营销：创造顾客价值和顾客参与1.什么是市场营销？市场营销是企业为从顾客处获得利益回报而为顾客创造价值并与之建立稳固关系的过程。

2.市场营销过程理解市场和顾客的需要和欲望→设计顾客导向的营销战略→构建传递卓越价值的整合营销计划→建立盈利性的关系和创造顾客愉悦→从顾客处获得价值以创造利润和顾客权益3.顾客需要、欲望和需求需要：感到缺乏的状态，基本生理需要欲望：人类需要的表现形式需求：购买能力支持下地欲望转化4.市场提供物：特指能够满足人的需要和欲望的任何事物。

包括有形的产品、无形的服务以及信息或体验的集合。

营销近视症：过分重视有形产品，而忽视了顾客需求，没有真正把握市场营销的本质，难以把握顾客需求的变化5.价值(Value)反映了顾客对有形和无形利益及成本的认知。

QSP:顾客价值三合一，即价值大部分可以看作是质量、服务和价格（quality, service and price）的组合。

6.交换（Exchange)是一种为从他人那里得到想要的物品而提供某些东西作为回报的行为。

市场营销活动试图建立和维持合理的交换关系。

交易(Transactions)：交换的最基本单位，指交换过程中付款交货的环节基本方式：现金：如以现金或支票购买货物或服务；非现金：如以物易物。

7.市场市场是某种产品的实际购买者和潜在购买者的集合。

8.五观念生产观念/production concept：消费者会青睐买得到的价格低廉的产品。

“我们生产什么，就卖什么”产品观念/product concept：消费者会偏好那些具有最高质量、性能水平和富有创新特点的产品。

第五章w22竞争者分析(简略版)

３.退出与收缩壁垒
退出壁垒(exit barriers): 经营困难的企业退出行业时所遇到的困难或障碍。主要包括：（1）对顾客、债权人和职员所承担的法律和道义上的义务；（2）政府限制；（3）因追求专业化和设备技术陈旧所造成的资产现值降低；（4）缺少可选择的机会；（5）高度纵向联合；（6）感情障碍，等等。收缩壁垒(shrinkage barriers) ——缩小规模时遇到的障碍。
4.竞争者假设
即竞争者对自身、产业、其它竞争者的想法和看法。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。 ——《孙子兵法· 谋攻篇》
三、竞争者优势与劣势的评估
（一）收集竞争者信息 1．销售额； 2．市场占有率； 3．投资收益率； 4．现金流量； 5．新投资； 6．生产能力的利用情况； 7．其它。
第五章竞争者分析
本章主要内容：
第一节竞争者识别第二节竞争者行为模式分析第三节确定竞争对象
谁是我们的顾客？谁是我们的竞争者？这个问题是营销的首要问题。 ——佚名
本章学习目的与要求
明确竞争对手的类别
能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图
掌握制定市场竞争对策的方法
3.企业应对战略群体进行全方位的分析
（1）产品质量、性能和组合; （3）地域范围；（5）研究与开发；（7）制造方法；（9）定价政策；（11）销售人员战略（13）财务；（2）一体化；（4）技术复杂程度；（6）采购；（8）顾客服务；（10）分销覆盖面；（12）广告和销售促进方案；（14）其他战略。
质量群体B：3个经营范围全面生产成本低服务良好价格中等
群体C：4个经营范围中等生产成本中等服务质量中等价格中等

竞争者分析[试题]

第五章竞争者分析一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最适合的答案。

)1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解_________。

A．技术创新B．消费需求C．竞争者D．自己的特长2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于_________。

A．完全竞争B．完全垄断C．不完全垄断D．垄断竞争3、产品导向的适用条件是_________。

A．产品供不应求B．产品供过于求C．产品更新换代快D．企业形象良好4、根据_________导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。

A．技术B．需要C．顾客D．产品5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属_________。

A．从容型竞争者B．选择型竞争者C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。

A．强竞争者B．近竞争者C．弱竞争者D．“坏”竞争者7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司_________。

A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益C．降低产品差别D．必然造成战略利益损失8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于_________。

A．优质制胜B．创新制胜C．技术制胜D．服务制胜9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_________。

A．速度制胜B．技术制胜C．创新制胜D．优质制胜10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_________。

A．近竞争者B．“坏”竞争者C．弱竞争者D．强竞争者11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？_________A．成本结构B．销售量及产品差异程度C、进入与流动障碍D．社会变化12．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者，被称为_________。

第五章_竞争者分析

竞争对手分析总结汇报

战略管理第五章

竞争对手分析总结汇报

第五章 市场营销环境与竞争者

竞争对手分析总结汇报

第五章：竞争者分析与竞争战略选择

企业竞争情报第五章竞争对手分析

竞争战略的研究

竞争者分析课件(PPT 41页)

竞争分析

简述创业计划书的基本结构

第5章-营销微观环境分析..

竞争分析范文

市场营销期末复习重点

第五章w22竞争者分析(简略版)

竞争者分析[试题]

第五章市场营销环境与竞争者