第五章_竞争者分析
第五章综合国力竞争日趋激烈
第五章综合国力竞争日趋激烈第五章综合国力竞争日趋激烈1．综合国力的含义综合国力是指一个主权国家生存与发展所拥有的全部实力，包括经济实力、科技实力、国防实力、民族凝聚力在内的物质力、精神力，以及对国际的影响力。
2．当今世界各国综合国力的竞争主要表现第一，竞争是以经济为中心的，各国把经济安全确定为对外战略的重点。
第二，各国积极调整经济政策和经济结构。
第三，各国竞相调整科技战略和政策。
第四，科技人才成为国际高科技竞争的焦点。
各主要国家都在调整国家战略，把争夺经济和科技优势作为主要目标。
①科学技术进步是世界经济发展的主要动力。
战后出现的第三次科技革命到20世纪70年代又掀起了新的高潮，信息技术和信息产业在这次科技革命中充当“火车头”的作用。
②80年代以来，以数字化和网络化为特征的信息技术飞速发展，使全球经济增长方式发生了根本性的变化。
③当前科技进步日新月异，科技知识空前快速地生产、传播和转化，对世界经济、各国经济增长方式以及国际经济竞争等都产生了深刻的巨大影响。
以新科技革命特别是信息技术的加速发展为依托，各国经济信息化加速发展。
3．当前综合国力较量呈现的新特点（1）2l世纪各国之间综合国力的竞争，是在全球经济一体化和知识经济的背景下进行的，在这场竞争中，处于科技发展领先地位的发达国家居于优势地位。
（2）网络功能质的变化，使人类迎来了一个前所未有的以网络为基础的信息经济时代，这将导致信息替代资本在经济中的主导地位，并最终成为核心资源。
（3）联合争强、集团取胜的“航母式”竞争，将是未来国际竞争的主要手段。
在这一方面，欧盟已经先走一步，以联合力量与美国争高低，东亚地区正在行动。
21世纪。
的竞争主要在美、亚、欧三大板块间展开。
（4）新世纪的经济竞争、综合国力竞争深刻表现为一场世界范围的“创新战”。
创新是民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不歇动力。
科技创新是科学技术第一生产力的强大动力源。
（5）在新世纪的竞争中，综合国力竞争在具体形态上表现为经济和军事实力的竞争，而经济和军事实力的竞争实际上是科学技术的竞争，科技的竞争又取决于人才和教育的竞争。
竞争者分析理论课件
06
竞争策略制定
市场定位策略
总结词
明确市场定位，确定目标客户群体，制定相 应的营销策略。
详细描述
市场定位策略是指企业根据市场需求、竞争 状况以及自身优势，明确自身在市场中的位 置，并针对目标客户群体制定相应的营销策 略。例如，一家高端时尚品牌的市场定位可 能是针对追求品质生活的消费者，通过提供
优质的产品和服务来吸引他们。
预测竞争者的发展趋势
根据对竞争者的分析，预测其未 来的发展趋势。
确定竞争者范围
首先需要确定企业的竞争者范围 ，包括直接竞争对手、间接竞争 对手、替代品厂商和潜在竞争对 手。
制定竞争策略
根据对竞争者的分析结果，制定 相应的竞争策略。
02
识别竞争者
直接竞争者
直接竞争者是指与企业在同一市场中 提供相同或相似产品或服务的企业。 这些企业通常具有相似的目标客户群 体，提供的产品或服务具有替代性。
识别直接竞争者需要关注行业报告、 市场研究数据、竞争对手的产品或服 务以及市场反馈等信息。
Hale Waihona Puke 间接竞争者间接竞争者是指提供与本企业产品或服务相关或类似产品或 服务的企业。这些企业可能不直接与本企业争夺同一客户群 体，但他们的产品或服务可能会影响本企业的市场地位。
识别间接竞争者需要关注行业趋势、新兴技术和市场变化等 信息，以及与本企业产品或服务相关的其他行业的情况。
产品销售情况
关注竞争者的产品销量、 销售额以及增长率，了解 其市场表现和竞争力。
客户满意度
通过调查和反馈了解客户 对竞争者产品的评价和满 意度，评估其产品和服务 的质量。
竞争者战略调整
战略规划
了解竞争者的战略规划和目标， 分析其未来的发展方向和战略重
04竞争者分析ppt课件
❖ 按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
❖ 按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的 产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
❖ 按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没 有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务， 并为客户送款上门。
❖ 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专 门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅 客提供食品。
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
迈克尔·波特识别出 决定市场结构吸引 力的五种力量(竞争 五力图)
潜在的新参加 的竞争者
(流动性威胁)
供应商 (供应能力)
同行业的竞争者 (细分市场内 的竞争)
顾客 (购买能力)
❖ 企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大 的因素有：企
❖ 业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济 状况。
❖ 3、评估竞争者的优势与劣势
❖ 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监 视3个变量：
❖ 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额 情况。
❖ 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家 公司〞这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所 占的百分比。
❖ 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司〞这 一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 2019 2019 1994 2019 2019 1994 2019 2019
A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
《竞争者分析》PPT课件
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
返回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 专40年代末期，百事的士气相当低落。
宝马 奔驰
第二节 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场； 2、产品质量或档次； 3、性能或技术水平； 4、价格 5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
销售商数量及产品差异化程度行业竞争观念完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争竞争类别分析图形式竞争品牌竞争一般竞争愿望竞争不同消费者相同消费者目标消费者的差异性2从市场竞争角度识别竞争者方法竞争者满足的需求提供的产品愿望竞争者不同不同住房轿车一般竞争者不同轿车摩托车形式竞争者同类不同规格高档轿车普通轿车品牌竞争者宝马奔驰第二节市场竞争者分析与选择一分析竞争者的战略和目标竞争者战略竞争战略的差别表现在
2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对与自己在同一市场中竞争的其他公司进行深入研究和分析，以了解其优势、劣势、战略和市场表现，从而为制定有效的市场竞争策略提供参考。
以下是对竞争者分析的详细介绍。
1. 竞争者背景信息首先，我们需要采集竞争者的背景信息，包括公司名称、成立时间、所在地区、公司规模、员工数量等。
这些信息可以匡助我们了解竞争者的基本情况和发展历程。
2. 竞争者产品和服务接下来，我们需要对竞争者的产品和服务进行详细分析。
包括产品特点、技术优势、市场定位、品牌形象等方面的信息。
通过比较我们自己的产品与竞争者的产品，我们可以发现竞争者的优势和劣势。
3. 竞争者市场份额和销售数据了解竞争者的市场份额和销售数据对于分析其市场地位至关重要。
我们可以通过市场调研、行业报告、财务报表等渠道获取相关数据。
比较竞争者的销售额、销售渠道和市场份额，可以匡助我们评估竞争者的市场实力。
4. 竞争者的战略和定位分析竞争者的战略和定位可以匡助我们了解其市场策略和发展方向。
我们可以通过研究竞争者的市场营销活动、广告宣传、产品创新等方面的信息来获取相关数据。
同时，还可以通过竞争者的企业文化、核心价值观等方面的研究来了解其定位和价值主张。
5. 竞争者的SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争者分析工具，可以匡助我们全面评估竞争者的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析竞争者的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，我们可以制定出更具针对性的竞争策略。
二、市场竞争策略市场竞争策略是指企业在竞争激烈的市场中，通过制定和执行一系列策略来获取竞争优势和实现市场目标。
以下是对市场竞争策略的详细介绍。
1. 差异化竞争策略差异化竞争策略是指企业通过在产品、服务、品牌形象等方面与竞争者有所区别，从而获得竞争优势。
差异化竞争策略的关键是找到与竞争者不同的特点，并通过市场营销活动和产品创新来突出这些特点。
2. 成本率先竞争策略成本率先竞争策略是指企业通过降低生产成本、提高生产效率等方式，以更低的价格提供产品或者服务，从而吸引更多的消费者。
第五章 市场营销环境与竞争者
2）营销环境的构成 ） （1）微观环境和宏观环境。 ）微观环境和宏观环境。 （2）可控因素和力量与不可控因素和力 ） 量。 市场营销环境构成如图5-1： 市场营销环境构成如图 ：
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法 律 顾 客 商 产品 CEO 间 中
经 竞 济 争 者
技 术 众
公
5-1
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2）微观营销环境要素 ） 微观营销环境是指对企业服务其顾客的 能力构成直接影响的各种力量。 能力构成直接影响的各种力量。 包括企业本身及其中间商、顾客、 包括企业本身及其中间商、顾客、竞争 者和各种公众（如图5-2所示）。 所示）。 者和各种公众（如图 所示 供应商——企业 企业——营销中介 营销中介——顾客 供应商 企业 营销中介 顾客 这一链条构成了企业的核心营销系统。 这一链条构成了企业的核心营销系统。
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威威 胁胁 的的 潜潜 在在 严严 重重 性性
反抗/减轻/转移 反抗/减轻/转移
5-4
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企业对主要环境威胁可以选择的对策主 要有三种： 要有三种： ①是反抗策略 ②是减轻策略 ③是转移策略
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2）优势与劣势 ） 3）SWOT分析的营销策略 ） 分析的营销策略 企业的营销环境机会与威胁分析、 企业的营销环境机会与威胁分析、优势 与劣势分析， 与劣势分析，是SWOT分析的基础工作 分析的基础工作 而从更具体角度来看， 而从更具体角度来看，SWOT分析下的 分析下的 不同企业业务应该有针对性地选择适当 的营销策略（见表5-1）。 的营销策略（见表 ）。
T+S：利用优势，避免威胁 ：利用优势， 1.制定富有竞争力的价格 制定富有竞争力的价格 2.缩短新产品研发周期 缩短新产品研发周期 3.提 竞争者与竞争战略 5.2.1 竞争者识别
竞争者分析讲义
竞争者分析讲义1. 引言竞争者分析是一项重要的市场研究工作，它能够帮助企业更好地了解自己所处市场的竞争格局，为制定合适的竞争策略提供依据。
竞争者分析可以帮助企业对竞争对手进行全面的研究和评估，从而更好地应对市场竞争的挑战。
本文档将介绍竞争者分析的重要性和步骤，并提供一些常用的工具和方法，帮助读者更好地进行竞争者分析。
2. 竞争者分析的重要性竞争者分析对企业来说具有重要意义。
通过深入研究竞争对手，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，从而为自身的发展制定更准确的策略。
以下是竞争者分析的几个重要原因：2.1 确定竞争对手的优势和劣势通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的产品、服务、定价、渠道等方面的优势和劣势。
这有助于企业识别自身与竞争对手的差距，并寻找机会以提升自己的竞争力。
2.2 发现市场机会和威胁通过竞争者分析，企业可以发现市场的机会和威胁。
了解竞争对手的市场定位、目标客户、市场趋势等信息，可以帮助企业及时调整自身的发展战略，抓住机会或规避风险。
2.3 评估自身在市场中的地位竞争者分析还可以帮助企业评估自身在市场中的地位。
通过对竞争对手的研究，企业可以了解竞争对手在市场中的表现，从而对比自身的业绩和市场地位，进一步确定自身的发展方向。
3. 竞争者分析的步骤竞争者分析通常包括以下几个步骤：3.1 确定竞争对手首先，需要确定竞争对手。
竞争对手不仅包括直接竞争对手，也包括间接竞争对手。
直接竞争对手是指在同一市场上提供类似产品或服务的企业，而间接竞争对手则是指在同一消费需求领域内满足消费者需求的其他产品或服务。
3.2 收集竞争对手信息收集竞争对手的信息是竞争者分析的重要一步。
可以通过多种渠道获取竞争对手的信息，如互联网搜索、购买竞争对手的产品进行体验、参加行业展会等。
重要的信息包括竞争对手的产品、定价、渠道、市场定位、品牌形象等。
3.3 评估竞争对手的优势和劣势在收集竞争对手信息的基础上，对竞争对手的优势和劣势进行评估。
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
企业竞争情报第五章竞争对手分析
企业的竞争对手主要是指在与本企业 有共同或相近的目标市场上，与本企业有 利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组 织或个人。
竞争情报在初期被称之为“竞争对手 情报”（competitor intelligence）,可见 分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。
2021/3/10
授课：XXX
4
竞争对手的类型
二、竞争对手的识别
▪ 从行业角度识别竞争对手 ▪ 从市场角度识别竞争对手
2021/3/10
授课：XXX
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1、从行业角度识别竞争对手
▪ 行业是一组提供一种或一类密切替代产
品的相互竞争的企业群。
如果一种产品的价格升高会引起对 另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代品。如果IBM电脑价格上升 会引起联想电脑需求增加，二者互为替 代品。
各个行业的进入与流动障碍不同，比如，
进入食品制造业十分容易，进入飞机制造
业则极其困难。某个行业的进入与流动障
碍高，先期进入的企业就能够获取高于正
常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；
某个行业的进入与流动障碍低，其他企业
就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降
低。
2021/3/10
授课：XXX
16
2、从市场角度识别竞争对手
竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌” 过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为 不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方 式，也是有必要的。
（1）按存在方式分：
企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜 在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为 直接竞争对手和间接竞争对手。
2021/3/10
授课：XXX
行业协会、第三方咨询机构、学术研究机 构等有着紧密的联系。
竞争分析
**补缺的关键在于专业化，进行补缺也会有一些大风险。 **一个企业会因为过于以竞争对手为中心而失去其更加 重要的顾客焦点。以竞争对手为中心的企业将其大部 分时间用于追踪竞争对手的行动和市场份额，努力寻 找对抗竞争对手的战略。 **以顾客为中心的企业在设计其战略的时候更多地聚 焦于顾客。在实践中，如今的企业必须是以市场为中 心的企业，关注其顾客和竞争对手两个方面
（二）保持市场份额战略
为保持住自己的市场份额，市场领导者可采取适当的 防御策略。
1.阵地防御 在现有的市场周围筑起一道牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。 2.侧翼防御 不仅保卫自身的领域，而且在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地，
不给对手以可乘之机。 3.先发制人防御 抢先在对手能发动进攻的领域，或在其他可攻击的方向上先 发制人，在对手发动进攻前将其挫败，让其无法进攻或不敢轻举妄动。 4.反击式防御 遇对手发动进攻时，在防御的同时主动组织反攻，以挫败对手。 最有效的反击是侵入攻击者主要经营领域，迫使其回师自保。 5.运动防御 把经营范围扩展到新的领域，并将其作为进攻或防御的阵地。一 般通过拓宽市场和多角化经营来实现。与此相反的是收缩防御。
[案例] “披荆斩棘，条条大陆通罗马” [课后小结] 本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、 替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量， 弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目 标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。 [课后思考] 1.行业竞争力量有哪些？ 2.竞争者分析的主要内容是什么？ 3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？ [课后实训] 学习《市场营销实训指导》第五章营销策略中，案例二“功败垂成的雅马哈”。 分析：雅马哈在这场竞争中失败的原因有哪些？
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对竞争对手进行全面深入的研究和评估，以了解其优势、劣势、战略和市场地位，从而为制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细内容。
1. 竞争者概况首先，对竞争者的基本信息进行概述。
包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理分布等。
此外，还可以提供竞争者的主要产品或服务以及其市场份额。
2. 竞争者战略竞争者战略是指竞争对手在市场中采取的策略和行动。
通过分析竞争者的战略，可以了解其目标、定位、市场覆盖范围、产品定价策略、渠道策略等。
同时，还可以评估竞争者的战略是否成功，以及对自身企业的影响。
3. 竞争者优势和劣势竞争者的优势和劣势是其在市场竞争中的关键因素。
通过分析竞争者的核心竞争力、技术实力、资源配置、品牌影响力等，可以了解其优势所在。
同时，还需要评估竞争者存在的劣势，如供应链短板、品质问题等。
4. 竞争者市场地位竞争者在市场中的地位对于制定市场竞争策略至关重要。
通过分析竞争者的市场份额、市场增长率、客户满意度等指标，可以评估其在市场中的地位。
此外，还可以了解竞争者的市场渗透能力、渠道覆盖范围等。
二、市场竞争策略市场竞争策略是企业为了在市场中取得竞争优势而采取的行动计划。
通过对竞争者分析的基础上，制定出适合自身企业的市场竞争策略。
以下是一些常见的市场竞争策略。
1. 差异化策略差异化策略是通过产品或服务的独特性来获得竞争优势。
企业可以通过产品创新、品质提升、售后服务等方面实现差异化。
此外，还可以通过定价策略、品牌形象等方面来塑造差异化竞争优势。
2. 成本领先策略成本领先策略是通过在生产、采购、物流等环节上降低成本，从而实现竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、精简供应链、降低运营成本等手段来实现成本领先。
同时，还需要保持一定的产品品质和服务水平。
3. 专注市场策略专注市场策略是指企业选择一个特定的市场细分领域进行专注经营。
通过深入了解目标市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，从而实现竞争优势。
竞争分析范文
竞争分析范文一、竞争对手分析。
竞争对手分析是市场营销中非常重要的一环，通过对竞争对手的分析，我们可以更好地了解市场的现状和竞争态势，有针对性地制定营销策略，提高企业的竞争力。
在进行竞争对手分析时，我们需要了解竞争对手的产品、定价、市场份额、市场定位、营销策略等方面的信息，下面将对竞争对手进行详细分析。
1. 竞争对手的产品。
竞争对手A公司主要生产销售手机和数码产品，产品线较为丰富，包括智能手机、平板电脑、耳机等。
产品设计时尚，质量可靠，备受消费者青睐。
竞争对手B 公司则主要专注于智能家居产品，如智能音箱、智能灯具等，产品功能齐全，性能稳定。
2. 竞争对手的定价。
竞争对手A公司的产品价格相对较高，但在市场中仍有一定的市场份额，主要定位于高端消费群体。
竞争对手B公司的产品价格相对较为亲民，主打性价比，受到中低端消费群体的欢迎。
3. 竞争对手的市场份额。
竞争对手A公司在手机市场占有较大市场份额，尤其是在高端手机市场表现突出；竞争对手B公司在智能家居产品市场中具有一定的市场份额，但与竞争对手A相比稍显不足。
4. 竞争对手的市场定位。
竞争对手A公司主要以高端产品和高品质服务为主打，致力于打造高端品牌形象；竞争对手B公司则以性价比和智能化为卖点，力求在中低端市场中占据一席之地。
5. 竞争对手的营销策略。
竞争对手A公司通过大规模广告宣传和明星代言人的力量，提升品牌知名度，吸引更多的消费者；竞争对手B公司则通过线上线下结合的销售模式，提供更多的优惠活动和售后服务，吸引更多的消费者。
二、竞争对手分析的意义。
竞争对手分析对企业有着重要的意义。
首先，通过竞争对手分析，企业可以更好地了解市场的竞争态势，有针对性地制定营销策略，提高企业的竞争力。
其次，竞争对手分析可以帮助企业了解竞争对手的产品、定价、市场份额、市场定位、营销策略等信息，为企业提供参考和借鉴。
最后，竞争对手分析还可以帮助企业及时调整自身的经营策略，提高企业的市场占有率和盈利能力。
如何进行有效的竞争者分析？
如何进行有效的竞争者分析？在当今日益竞争激烈的市场环境中，竞争者分析成为了每个企业必不可少的一部分。
竞争者分析可以帮助企业了解竞争对手的行为和策略，为企业的战略规划和决策提供重要的参考依据。
但是，如何进行有效的竞争者分析？本文将为您提供一些实用的方法。
一、确定竞争对手首先，要确定自己的竞争对手。
竞争对手不仅仅是其他同行业的企业，也包括那些能够代替自己产品或服务的其他替代品。
为了确定确切的竞争对手，可以从以下几个方面考虑：1.同行业企业：查看同行业的企业和竞品，了解竞争对方的产品、规模、市场份额等信息。
2.替代品：了解客户使用的替代品，消费者如何评价替代品，从而分析其优点和缺点。
3.新入行企业：了解新入行的企业的进入方式和竞争策略，是否存在威胁。
二、收集信息确定竞争对手后，就需要收集大量的信息来了解竞争对手的产品、价格、营销策略、市场份额、运营状况等情况。
具体方法如下：1.网站调查：查看竞争对手的网站，分析其网站设计、营销文案、产品价格等信息。
2.社交媒体调查：关注竞争对手的社交媒体页面，了解其市场营销活动和用户反馈等信息。
3.客户调查：通过调查竞争对手的客户，了解其产品的优缺点和消费者反馈。
4.财务分析：通过竞争对手的财务报表，了解其运营状态和财务状况。
5.行业报告：了解行业的发展趋势和竞争格局。
三、分析信息收集到大量的信息后，需要进行分析，找出其中的规律和联系，以及得出结论。
具体方法如下：1. SWOT分析：通过SWOT分析，分析竞争对手的优势、劣势、机会和威胁。
2. 竞争对手定位图：画出竞争对手在市场中的地位，了解其产品定位和差异化竞争策略。
3. 战略分析：分析竞争对手的营销策略，了解其营销活动的效果、目标客户和消费心理。
4. 成本分析：了解竞争对手的成本结构和经验，分析其能否在价格战中占据优势。
四、得出结论通过对竞争对手的分析，可以得出很多有价值的结论。
这些结论可以为企业的战略规划和营销策略提供重要的参考意见。
第5章竞争者分析
第5章竞争者分析竞争者分析是市场营销中的重要环节，通过对竞争者的深入剖析，可以帮助企业了解市场竞争环境，发现自身的竞争优势和劣势，从而制定出更为有效的市场营销策略。
本文将从竞争者的类型、竞争对手分析模型以及竞争对手的优势和劣势等方面展开讨论。
1.竞争者的类型在进行竞争者分析之前，首先需要对竞争者的类型进行分类。
竞争者可以分为直接竞争者和间接竞争者。
直接竞争者是指与企业在同一市场、同一产业、同一产品或服务上直接竞争的企业，它们与企业具有相似的目标客户、产品定价和产品特征。
而间接竞争者是指与企业在不同市场、不同产业、不同产品或服务上存在竞争关系的企业，它们虽然不是直接的竞争对手，但是它们的存在对企业的市场份额和销售额产生了一定的影响。
2.竞争对手分析模型竞争对手分析模型是一种系统的分析工具，可以帮助企业全面了解竞争者，并制定出相应的应对策略。
目前常用的竞争对手分析模型主要有波特的五力模型和SWOT分析模型。
波特的五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
通过对这五个方面的分析，可以帮助企业了解市场上竞争者的实力和潜力，并制定出相应的竞争策略。
SWOT分析模型则主要关注企业自身的优势、劣势以及机会和威胁。
通过对企业内外环境的分析，可以帮助企业找到自身的竞争优势并寻找适合自身发展的机会，同时也需要注意自身劣势和外部的威胁，从而制定出有效的策略。
3.竞争对手的优势和劣势在进行竞争者分析时，需要对竞争对手的优势和劣势进行评估。
竞争对手的优势可以包括品牌知名度、技术实力、产品质量、市场份额等方面。
这些优势往往是竞争对手的核心竞争力，使其在市场竞争中具有一定的优势。
而竞争对手的劣势则可能来自于产品定位不准确、市场渗透能力不足、营销手段不够灵活等方面。
对竞争对手的劣势进行分析，能够帮助企业找到可以针对的弱点，从而在竞争中占据优势地位。
综上所述，竞争者分析对于企业市场营销策略的制定非常重要。
第五章 企业竞争优势分析
margin
支 持 活 动
Procurement 采购（原材料、广告、咨询）
Inbund Operation logistics 原材料 生 产 加 输入 工 Outbund logistics 产品输出 Marketing and sales 营销与销 售 Service 服务 利润
Primary activities 主要活动
价值链value chain分析
1、内部价值链分析：从价值链内在9中活动 进行分析
2、外部价值链分析：从企业与供应商、分销 商、顾客德关系进行分析
内部价值链分析
（1）内部成本分析： 从价值链的9种活动中分析成本 状况，并与竞争对手比较获得关于成本竞争优势的分 析。考虑波特一般战略：成本领先 （2）内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化 （3）内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
企业竞争优势的来源
竞争优势来源分析2 通过对不同行业的比较研究发现，企业间利润率的差 异程度，受时间影响要超过受行业内市场结构与 市场行为的影响。 也就是说除了行业内市场结构、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响 例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较 1980 1988 美国GTE 99 164 日本NEC 38 216
文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本01020304添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本会议基调会议基调年会视频
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第五章_竞争者分析
➢ＳＴ（优势－威胁）战略
就是利用本企业的优势回避或减轻外部 威胁影响的战略。
➢ＷＴ（劣势－威胁）战略
是一种旨在减少内部劣势同时回避外部 环境威胁的防御性战略。
第五章_竞争者分析
2020/12/11
第五章_竞争者分析
第一节 竞争者分析
•分析竞争者 的优劣势
•确定竞争者 的目标与战略
•判断竞争者 •的反应模式
•识别竞争者
•竞争对象的选择
第五章_竞争者分析
一、识别竞争者
•1.行业竞争观念
•销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
➢一、市场竞争战略规划 ➢二、基本竞争战略模型 ➢三、不同竞争地位的企业的市场
竞争战略
第五章_竞争者分析
一、市场竞争战略规划
▪ 市场竞争战略规划过程
•SBU战 略业务 单位
•分析环 境
•发现机会 和威胁
• SWOT
•分析组 织资源
•识别优势 和劣势
•制定 战略
•实施 战略
•战略 控制
第五章_竞争者分析
目标
服务领先、质量领 先
技术领先
营销行为
不会参与价格战
产品创新
市场占有率领先 价格战、促销战
维持生存
超低价格处理
避免竞争
和平共处
第五章_竞争者分析
三、分析竞争者的优劣势
•收集信息 •分析评价 •定点超越
第五章_竞争者分析
§1、收集信息
Ø 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括： 销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、 新投资、设备能力利用。
第五章_竞争者分析
二、基本竞争战略模型（迈克尔· 波特）
•战略优势
• 成本优势
差别优势
• •
全
市部
场 范
部
围
局
成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略
第五章_竞争者分析
1、成本领先战略
§ 通过低成本来获得行业领导地位，吸引市 场上对价格敏感的购买者
§ 途径：采购、生产、销售、各项管理费用
第五章_竞争者分析
§4. 市场补缺者(Market Nicher)：指专心关
注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细 小部分的小企业。
第五章_竞争者分析
2、市场领先者战略
市场领先者特征：
在相关市场产品占有最大的市场份额；
在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促 销力度等方面处于领导地位。
举例
诺基亚
手机业
柯达
照相业
可口可乐
•
细分市场提供产品和服务的公司。
理想的补缺市场特征：
具有一定的规模和购买力，能够盈利；
具备发展潜力；
•市场空缺
强大的竞争者对这一市场不屑一顾；
公司具备向这一市场提供优质产品或服务的能力和资源；
公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡竞争者的入
侵。
•总体战略
•专业化：做精做
专
第五章_竞争者分析
3rew
低成本优势就是努力降低产品生产和分销成 本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格， 以迅速扩大销售量和提高市场占有率。 ▪ 条件之一：市场具有较高的价格弹性 ▪ 条件之二：生产具有较高的规模效应 ▪ 条件之三：产品处于一个高速成长的阶段
第五章_竞争者分析
2、差别化战略（标新立异）
§ 产品差别化：质量、性能 § 形象差别化：品牌 § 市场差别化：价格、分销渠道、服务
Ø 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份
额情况。
Ø 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一
家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中 所占的百分比。
Ø 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百 分比。 § 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场 份额和利润。
饮料业
麦当劳
快餐业
第五章_竞争者分析
第五章_竞争者分析
市场领先者营销战略
•必胜
•开发整个市场
• 寻找新顾客 • 开拓产品新用途 • 扩大使用量
•扩大市场份额
•保有市场份额
• 防御策略
•应该注意:
• 有效经济成本 • 垄断风险 • 营销组合的合理性
第五章_竞争者分析
3、市场挑战者战略
§ 确定战略目标与竞争对手 § 选择市场挑战者战略
SWOT分析
§ 对组织的 优势（strengths）、劣势（weaknesses） 机会（opportunities）、威胁（threats）
结合起来进行分析，以便挖掘组织可能的细 分市场。
第五章_竞争者分析
•SWOT分析对应的策略
•四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略
•企业战 略的制定， 必须使其 内部能力 （强处和 弱点）与 外部环境 （机遇和 威胁）相
产品的市场上占有率最高的企业。
§2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在
相关产品市场上处于次要地位但又具备向市 场领导者发动全面或局部攻击的企业。
第五章_竞争者分析
§3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相
关产品市场上处于中间状态，并力图保持其 市场占有率不至于下降的企业。
第五章_竞争者分析
市场挑战者战略
• 明
•规模相同但经营不善、资金不足的 竞争对手
•规模较小、经营不善、资金缺乏的 竞争对手
•进攻战略
第五章_竞争者分析
市场挑战者战略
选择挑战战略应遵循“密集原则”， 即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 §1. 正面进攻； §2. 侧翼进攻(地理性、细分性)； §3. 包围进攻； §4. 迂回进攻； §5. 游击进攻。
第五章_竞争者分析
假设的市场结构
• • •
• •
额市 场 份
者市 场 领 先 •40%
者市 场 挑 战
者市 者市 场场 追补 随缺
•30% •20% •10%
第五章_竞争者分析
1、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： §1. 市场领先者(Market Leader)：指在相关
匹配
第五章_竞争者分析
➢ ＳＯ（优势－机会）战略
– 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利 用外部机会的战略。
– 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是 把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分 利用各种有利的机会。
➢ ＷＯ（劣势－机会）战略
这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的 劣势。
Ø 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群 体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判 断
第五章_竞争者分析
2.判定竞争者的目标
Ø 竞争对手的获利能力、市场占有率、技术 领先和服务领先等方面
Ø 竞争对手的生产经营历史和高级管理层的 经历与背景
第五章_竞争者分析
§ 竞争者战略目标不同，对竞争企业的行为敏感 程度也就不同
Ø 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞 争者的优势和劣势。
Ø 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调 研来对增加对竞争者的了解 。
_
第五章_竞争者分析
•2、分析评价
顾客知晓度 产品质量 情感份额
A
5
5
4
B
4
4
5
C
2
3
2
技术服务 企业形象
2
3
5
5
1
2
第五章_竞争者分析
§ 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3 个变量：
第五章_竞争者分析
四.判断竞争者的反应模式
§ 从容不迫型
Ø 竞争者反应不强烈或根本没有反应
§ 选择型
Ø 竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予 理会
§ 凶猛型
Ø 竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应
§ 随机型
Ø 竞争者对受到攻击的反应无法预见
第五章_竞争者分析
第二节 市场竞争战略
第五章_竞争者分析
3、市场聚焦战略（集中一点）
§ 把目标放在某个特定的顾客群、某个地区 市场（特定的、相对狭小的领域内），争 取成本领先或差别化，从而建立局部的竞 争优势。
§ 理念
不做大河里的小鱼，要做小河里的大鱼
第五章_竞争者分析
三、 不同竞争地位的 企业的市场竞争战略
➢1、竞争性地位的分析 ➢2、市场领先者战略 ➢3、市场挑战者战略 ➢4、市场追随者战略 ➢5、市场补缺者战略
第五章_竞争者分析
3、定点赶超(Benchmarking)
§ 定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和 为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。
§ 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、 进度和成本绩效上有10倍的差距之多。
§ 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最 好的做法并改进它。
$
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/11
第五章_竞争者分析
§ 3．选择跟随：指在某些方面紧跟市场领导者，
在某些方面又自行其是。
第五章_竞争者分析
• 市场追随者战略
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
不进行创新 较少创新
紧随模仿 差异化模仿
做寄生者 不触怒强势 企业