竞争者分析
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营销启示： 营销是有针对性地对顾客所进行的工作，如果看到竞争对 手采取了行动而自己缺乏周密计划安排，仓促上马，虽然所做的工作再完 美也必然导致失败。
营销案例
一个百年老厂在家门口遭遇的困境
上海蜜饯厂是一家创建于清朝道光年间的百年老厂，如今 走入了困境，它生产的各类蜜饯的年生产量已从高峰时的3 000多吨，下降到400多吨，去年亏损额达到68万元；蜜饯承销 店家在市内外总共只有300多家，而历史上最好的年份，单上 海市内就有3 000多家。
（3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等
生产者存在着竞争关系。产品形式竞争者 （4）A公司与所有摩托车生产者存在着竞争关系。
行业竟争者
二、产业竞争分析
(industry concept of competition) 产业（行业，industry)是一组提供同一种 产品或一类彼此密切替代产品的企业。
竞争的实质是争夺顾客。 ——佚名
营销故事
完美的厕所
有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为生，颇为肥料不 足所苦。 有一天，家长灵机一动：“在这条路上，来往贸易的人很多，如 果能在路边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料 的问题”。 他用竹子与茅草盖了一间厕所，果然来往的人无不称便，种菜 的肥料从此不缺，青菜萝卜也长得肥美。 路对面有一户人家，也以种菜为 主，看了非常羡慕，心想：“我也应该在路边盖个厕所，为了吸引更多的 人来上厕所，我要把厕所盖的清洁、美观、大方、豪华。” 于是，他用上 好的砖瓦搭盖，内外都漆上石灰，还比对面的厕所大上一倍。 完工之后， 他觉得非常满意。 奇怪的是对面的茅厕人来人往，自己盖的美观厕所却无 人问津，后来问了过路人，才知道因为他的厕所盖的太美，太干净，一般 人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。
• SWOT分析的要点： • ①Y轴左边，是企业内部的因素，包括优
势和劣势。
• ②Y轴右边，只写对企业有影响的外部社 会因素，包括机会和威胁。
• ③X轴上方，只写对企业发展有帮助的成 功因素。
• ④X轴下方，只写对企业发展不利的因素。
SWOT分析参考表（表2-6）
项目
优 势 与 劣 势
潜在优势
设计良好的战略 强大的产品线 宽的市场覆盖面 良好的营销技巧 品牌知名度高 研发能力与领导水平高 信息处理能力强
营销实践
福特公司
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。 通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多 样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为 它们供应的汽车省油。日本人接下来的战略是生产可 靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日 本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和 感觉更好。一位福特公司的前任工程师说：“转换信 号稳定而不晃动……电动车窗开启很稳……空气调节 旋钮手感好……这就是下一次顾客竞争的细微差别”。 很明显，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战 略变化，以满足这些新出现的欲望。
问 题： 1.上海蜜饯厂属于哪种类型的竞争反应模式？这一反应模
式有何弊端？ 2.上海蜜饯厂的经营导向是什么？它如何做到顾客导向和
竞争者导向的平衡？
营销启示：
任何一个企业都会面临着市场的考验，当竞争对手第一 次试探的时候，企业建立起的预警系统——“放哨的白雁” 起到了作用，企业严阵以待，却不见竞争对手有什么进一步 的反应。但是竞争对手经过反复试探之后，连企业自己也逐 渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。
以顾客为中心的企业(customer-centered company)
……
竞争者反应模式分析
竞争者反应模式的类型:
１．从容（不迫）型竞争者(the laid-back competitor)
对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。
原因：
（1）可能感到其顾客是忠于自己的； （2）认为其业务会取得很好的成绩； （3）可能对其他竞争者的反应迟钝； （4）也许没有做出反应所需的资金。
上，他们就有意点亮火把。放哨的雁看见了火光，就嘎嘎地叫 了起来，猎人又把火弄灭了。 等到雁群受惊飞起来时，什么
动静也没有了，雁群又放心地落回原处休息。这样反复三四次 后，群雁以为是放哨的雁有意欺骗她们，就都去啄它。 这时， 猎人举着火把向雁群靠近。 放哨的雁怕群雁啄它，不敢再叫。 酣睡中的雁群被猎人一网捕捉，没有一只逃脱。
营销启示：
在营销过程中，优势是相对的，只有凭借客观的营销环 境创造优势才能够取胜市场。
一、SWOT分析的含义
• SWOT分析是把企业外部环境分析和企业内部分 析的内容进行综合，进而分析组织的优势、劣势、 面临的机会和威胁的一种分析方法。
优势(strong)
S
劣势(weak) W
SWOT
机会(opportunity) O
T 威胁 (threat)
二、SWOT分析图示
（S优势） 在整个价值链上 与竞争对手相比拥 有优势，并能导致 企业成功的要素
企业
成功因素
（O机会） 在富有吸引力的 领域拥有的优势
社会
（W劣势） 在整个价值链上 与竞争对手相比没 有优势，并能导致 企业失败的要素
问题因素
（T威胁） 不利于企业发展
的挑战
提出其战略时会更多地考虑顾客的需要、利益、发展。 主要特征：
（１）制定战略时更多地考虑顾客的利益；
（２）根据目标顾客的要求进行产品的设计、生产、销售和服 务； （３）改善质量控制系统； （４）主要运用非价格竞争，避免进行价格竞争。
积极的方面： （1）更有能力发现新机会，并制定合理的长期战略； （2）能决定何种顾客群和何种新出现的需要才是本企业最重 要的服务对象。
潜在劣势 不良战略 过时、过窄的产品线 不良的营销计划 没有信誉 研发能力下降 公司控制力量薄弱
……
项目
机 会 与 威 胁
潜在机会
核心业务拓展 开发新的细分市场 扩大产品系列 将研发导入新领域 打破进入堡垒 寻找快速增长的市场
……
潜在威胁
公司核心业务受到攻击 国内外市场竞争加剧 为进入设置堡垒 被兼并的可能 新产品或替代品的出现 经济形势的下滑
４．起决定作用的竞争性变量的数目越少，竞争者的数 目也越少。
５．任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，似 乎就达到了竞争的均衡点。
营销寓言
白雁落网
白雁经常聚集到湖边，许多白雁常在那里挑选合适的地 方栖息。 雁群头领还安排了一只白雁守夜放哨，看见有人来 了就鸣叫报警。 湖区的猎人熟悉了白雁的生活习性。一到晚
再问拿着拐杖者，他说：“下雨时，没有伞我就拣能躲雨的地方走或 者是停下来休息。泥泞难行的地方我便用拐杖拄着走，却反而跌了跤。”
空手的旅行者哈哈大笑，说：“下雨时我拣能躲雨的地方走，路不好 走时我细心走，所以我没有淋着也没有摔着，你们有凭借的优势，就不够 仔细小心，以为有优势就没有问题，所以反而有伞的淋湿了，有拐杖的摔 了跤。”
４．随机型竞争者
对竞争攻击的反应具有随机性。这类竞争者不表露可预知的 反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。
行业“竞争均衡”状况
１．如果竞争者的条件几乎是一致的而且以同样的方式 谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。
２．如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳 定的。
３．如果有多项关键因素，那么每个竞争者都可能取得 某些优势，并对某些顾客产生差别吸引力，从而形成竞争 均衡。
善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与。 ——老子（道德经·六十八章）
２．选择型竞争者
只对某些类型的攻击做出反应，而对其他攻击则无动于衷。 （1）对构成威胁的竞争行为做出迅速反应，以表明对手是枉 费心机的。 （2）认为不构成威胁的，不作任何反应。
３．凶猛型竞争者
对其领域内任何进攻都会做出迅速而又强烈的反应。
五种类型的行业竞争形势
亚洲地区牙膏产品/市场形势图
顾客细分 儿童市场
产品细分
普通牙膏
含氟牙膏 口味控制型牙膏 胶质牙膏 管状牙膏
高露洁 大利 百漱 高露洁 大利 百漱
狮王
青年人市场 老年人市场
高露洁 大利 百漱
高露洁 大利 百漱
高露洁
皓清
爱佳、洁银
高露洁 大利 百漱 高露洁 大利 百漱 高露洁
爱佳、洁银
竞争者分析
主要内容
➢ 竞争者识别 ➢ 竞争者行为模式分析 ➢ 确定竞争对象
明确竞争对手的类别 能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图 掌握制定市场竞争对策的方法
谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？ 这个问题是革命的首要问题。
——毛泽东《中国社会各阶级的分析》
识别竞 争者
分析竞争者的步骤
判定竞争 者的目标
确认竞争 者的战略பைடு நூலகம்
选择攻击或回 避的竞争者
估计竞争者 的反应模式
评估竞争者 的强弱
竞争者识别
一、竞争者分类
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品（或服务）相 类似，并且所服务的目标顾客也相类似的其他企业。
必须避免“竞争者近视症”（competitor myopia)。
一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者 大。
垄断竞争：指某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供 的产品或服务的竞争者(如餐馆、美容店)所控制。
完全竞争：指某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成 (如股票市场、商品市场)。
产品无差异 产品有差异
一个企业 少数企业 完全垄断 完全寡头垄断
差别寡头垄断
许多企业 完全竞争 垄断竞争
改革开放前，上海蜜饯厂的经营无忧无虑。当时，该厂所 产蜜饯集“京”、“广”、“闽”、“潮”、“苏”五方特色。 传统产品奶油话梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部优、市优产品。 无花果脯、玫瑰杨梅更是行销国外。市场上没有竞争对手，上 海街头巷尾大大小小的南货店、糖果店、蜜饯店摆放的几乎清 一色都是上海货。
但前些年，广东蜜饯一马当先迅速进入上海百姓家；随后， 浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯名品在上海商店也开始 纷纷露脸。
根据产品替代的程度划分，竞争者可分为：
１.品牌竞争者（产品、档次均相同）
以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。
２.行业竞争者（产品同类，档次可以不同）
行业内提供同类产品的竞争者。
３.形式竞争者（产品可以不同，但可以替代）
提供相近产品满足相同需求的竞争者。
４.普通竞争者（产品可以不同，顾客相同）
企业环境分析方法 SWOT分析
营销寓言
三个旅行者
三个旅行者同时住进一家旅馆。早上出门时，一个旅行者带了一把雨 伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。 晚上归来时，拿着雨伞的 人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没 有。前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。
第三个旅行者没有回答，而是问拿伞的人，“你为什么淋湿而没有摔 跤呢？” “下雨的时候，我很高兴有先见之明，撑着雨伞大胆地在雨中 走，衣服还是淋湿了不少。泥泞难行的地方，因为没有拐杖，走起来小心 翼翼，就没有摔跤。”
争夺同一顾客购买力的竞争者。
【课堂思考】
A公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种类
型的竞争者？
品牌竞争者
（1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同。
（2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准 备购买商品的这笔钱，他将在需要相同花费的彩电、空
调器、个人电脑、家具、摩托车等商品中加普以通选竞择争。者
为了识别产业竞争者，就要了解行业状况。。
产业内竞争的基本结构类型:
完全垄断：只有一家企业在某一国家或某一地区，提供某一产品或服 务。(如邮政局、电力公司)
完全寡头垄断：指某一产业由几家生产本质上属于同一产品的大型企 业所控制。 (如石油、钢铁等)
差别寡头垄断：指某一产业由几家生产差别化产品的企业所控制。 (如汽车、照相机等)
遗憾的是，上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意 识，百年老厂看不起外地乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善 待商家的种种“攻心”、“公关”技巧，更是嗤之以鼻。外地 小厂很善于翻出蜜饯新“花样”，百年老厂的评价却是“花头 花脑”；外地小厂生产的蜜饯外包装很漂亮，百年老厂却认为 “有啥稀奇”。但就在“不以为意”中，王中王话梅、佳宝九 制陈皮等外省市蜜饯品牌，在上海市场上占据了越来越多的份 额，有些甚至还挂起了泰国、菲律宾等国的“洋牌子”，惟独 上海的“土产”蜜饯踪影难觅。上海蜜饯厂产品的市场覆盖率 连连下降，企业效益频频滑坡，尽管后来该厂也生产起了小包 装蜜饯，但“后发效应”总要大打折扣，难于从根本上摆脱失 利的窘境。
营销案例
一个百年老厂在家门口遭遇的困境
上海蜜饯厂是一家创建于清朝道光年间的百年老厂，如今 走入了困境，它生产的各类蜜饯的年生产量已从高峰时的3 000多吨，下降到400多吨，去年亏损额达到68万元；蜜饯承销 店家在市内外总共只有300多家，而历史上最好的年份，单上 海市内就有3 000多家。
（3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等
生产者存在着竞争关系。产品形式竞争者 （4）A公司与所有摩托车生产者存在着竞争关系。
行业竟争者
二、产业竞争分析
(industry concept of competition) 产业（行业，industry)是一组提供同一种 产品或一类彼此密切替代产品的企业。
竞争的实质是争夺顾客。 ——佚名
营销故事
完美的厕所
有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为生，颇为肥料不 足所苦。 有一天，家长灵机一动：“在这条路上，来往贸易的人很多，如 果能在路边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料 的问题”。 他用竹子与茅草盖了一间厕所，果然来往的人无不称便，种菜 的肥料从此不缺，青菜萝卜也长得肥美。 路对面有一户人家，也以种菜为 主，看了非常羡慕，心想：“我也应该在路边盖个厕所，为了吸引更多的 人来上厕所，我要把厕所盖的清洁、美观、大方、豪华。” 于是，他用上 好的砖瓦搭盖，内外都漆上石灰，还比对面的厕所大上一倍。 完工之后， 他觉得非常满意。 奇怪的是对面的茅厕人来人往，自己盖的美观厕所却无 人问津，后来问了过路人，才知道因为他的厕所盖的太美，太干净，一般 人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。
• SWOT分析的要点： • ①Y轴左边，是企业内部的因素，包括优
势和劣势。
• ②Y轴右边，只写对企业有影响的外部社 会因素，包括机会和威胁。
• ③X轴上方，只写对企业发展有帮助的成 功因素。
• ④X轴下方，只写对企业发展不利的因素。
SWOT分析参考表（表2-6）
项目
优 势 与 劣 势
潜在优势
设计良好的战略 强大的产品线 宽的市场覆盖面 良好的营销技巧 品牌知名度高 研发能力与领导水平高 信息处理能力强
营销实践
福特公司
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。 通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多 样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为 它们供应的汽车省油。日本人接下来的战略是生产可 靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日 本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和 感觉更好。一位福特公司的前任工程师说：“转换信 号稳定而不晃动……电动车窗开启很稳……空气调节 旋钮手感好……这就是下一次顾客竞争的细微差别”。 很明显，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战 略变化，以满足这些新出现的欲望。
问 题： 1.上海蜜饯厂属于哪种类型的竞争反应模式？这一反应模
式有何弊端？ 2.上海蜜饯厂的经营导向是什么？它如何做到顾客导向和
竞争者导向的平衡？
营销启示：
任何一个企业都会面临着市场的考验，当竞争对手第一 次试探的时候，企业建立起的预警系统——“放哨的白雁” 起到了作用，企业严阵以待，却不见竞争对手有什么进一步 的反应。但是竞争对手经过反复试探之后，连企业自己也逐 渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。
以顾客为中心的企业(customer-centered company)
……
竞争者反应模式分析
竞争者反应模式的类型:
１．从容（不迫）型竞争者(the laid-back competitor)
对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。
原因：
（1）可能感到其顾客是忠于自己的； （2）认为其业务会取得很好的成绩； （3）可能对其他竞争者的反应迟钝； （4）也许没有做出反应所需的资金。
上，他们就有意点亮火把。放哨的雁看见了火光，就嘎嘎地叫 了起来，猎人又把火弄灭了。 等到雁群受惊飞起来时，什么
动静也没有了，雁群又放心地落回原处休息。这样反复三四次 后，群雁以为是放哨的雁有意欺骗她们，就都去啄它。 这时， 猎人举着火把向雁群靠近。 放哨的雁怕群雁啄它，不敢再叫。 酣睡中的雁群被猎人一网捕捉，没有一只逃脱。
营销启示：
在营销过程中，优势是相对的，只有凭借客观的营销环 境创造优势才能够取胜市场。
一、SWOT分析的含义
• SWOT分析是把企业外部环境分析和企业内部分 析的内容进行综合，进而分析组织的优势、劣势、 面临的机会和威胁的一种分析方法。
优势(strong)
S
劣势(weak) W
SWOT
机会(opportunity) O
T 威胁 (threat)
二、SWOT分析图示
（S优势） 在整个价值链上 与竞争对手相比拥 有优势，并能导致 企业成功的要素
企业
成功因素
（O机会） 在富有吸引力的 领域拥有的优势
社会
（W劣势） 在整个价值链上 与竞争对手相比没 有优势，并能导致 企业失败的要素
问题因素
（T威胁） 不利于企业发展
的挑战
提出其战略时会更多地考虑顾客的需要、利益、发展。 主要特征：
（１）制定战略时更多地考虑顾客的利益；
（２）根据目标顾客的要求进行产品的设计、生产、销售和服 务； （３）改善质量控制系统； （４）主要运用非价格竞争，避免进行价格竞争。
积极的方面： （1）更有能力发现新机会，并制定合理的长期战略； （2）能决定何种顾客群和何种新出现的需要才是本企业最重 要的服务对象。
潜在劣势 不良战略 过时、过窄的产品线 不良的营销计划 没有信誉 研发能力下降 公司控制力量薄弱
……
项目
机 会 与 威 胁
潜在机会
核心业务拓展 开发新的细分市场 扩大产品系列 将研发导入新领域 打破进入堡垒 寻找快速增长的市场
……
潜在威胁
公司核心业务受到攻击 国内外市场竞争加剧 为进入设置堡垒 被兼并的可能 新产品或替代品的出现 经济形势的下滑
４．起决定作用的竞争性变量的数目越少，竞争者的数 目也越少。
５．任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，似 乎就达到了竞争的均衡点。
营销寓言
白雁落网
白雁经常聚集到湖边，许多白雁常在那里挑选合适的地 方栖息。 雁群头领还安排了一只白雁守夜放哨，看见有人来 了就鸣叫报警。 湖区的猎人熟悉了白雁的生活习性。一到晚
再问拿着拐杖者，他说：“下雨时，没有伞我就拣能躲雨的地方走或 者是停下来休息。泥泞难行的地方我便用拐杖拄着走，却反而跌了跤。”
空手的旅行者哈哈大笑，说：“下雨时我拣能躲雨的地方走，路不好 走时我细心走，所以我没有淋着也没有摔着，你们有凭借的优势，就不够 仔细小心，以为有优势就没有问题，所以反而有伞的淋湿了，有拐杖的摔 了跤。”
４．随机型竞争者
对竞争攻击的反应具有随机性。这类竞争者不表露可预知的 反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。
行业“竞争均衡”状况
１．如果竞争者的条件几乎是一致的而且以同样的方式 谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。
２．如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳 定的。
３．如果有多项关键因素，那么每个竞争者都可能取得 某些优势，并对某些顾客产生差别吸引力，从而形成竞争 均衡。
善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与。 ——老子（道德经·六十八章）
２．选择型竞争者
只对某些类型的攻击做出反应，而对其他攻击则无动于衷。 （1）对构成威胁的竞争行为做出迅速反应，以表明对手是枉 费心机的。 （2）认为不构成威胁的，不作任何反应。
３．凶猛型竞争者
对其领域内任何进攻都会做出迅速而又强烈的反应。
五种类型的行业竞争形势
亚洲地区牙膏产品/市场形势图
顾客细分 儿童市场
产品细分
普通牙膏
含氟牙膏 口味控制型牙膏 胶质牙膏 管状牙膏
高露洁 大利 百漱 高露洁 大利 百漱
狮王
青年人市场 老年人市场
高露洁 大利 百漱
高露洁 大利 百漱
高露洁
皓清
爱佳、洁银
高露洁 大利 百漱 高露洁 大利 百漱 高露洁
爱佳、洁银
竞争者分析
主要内容
➢ 竞争者识别 ➢ 竞争者行为模式分析 ➢ 确定竞争对象
明确竞争对手的类别 能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图 掌握制定市场竞争对策的方法
谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？ 这个问题是革命的首要问题。
——毛泽东《中国社会各阶级的分析》
识别竞 争者
分析竞争者的步骤
判定竞争 者的目标
确认竞争 者的战略பைடு நூலகம்
选择攻击或回 避的竞争者
估计竞争者 的反应模式
评估竞争者 的强弱
竞争者识别
一、竞争者分类
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品（或服务）相 类似，并且所服务的目标顾客也相类似的其他企业。
必须避免“竞争者近视症”（competitor myopia)。
一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者 大。
垄断竞争：指某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供 的产品或服务的竞争者(如餐馆、美容店)所控制。
完全竞争：指某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成 (如股票市场、商品市场)。
产品无差异 产品有差异
一个企业 少数企业 完全垄断 完全寡头垄断
差别寡头垄断
许多企业 完全竞争 垄断竞争
改革开放前，上海蜜饯厂的经营无忧无虑。当时，该厂所 产蜜饯集“京”、“广”、“闽”、“潮”、“苏”五方特色。 传统产品奶油话梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部优、市优产品。 无花果脯、玫瑰杨梅更是行销国外。市场上没有竞争对手，上 海街头巷尾大大小小的南货店、糖果店、蜜饯店摆放的几乎清 一色都是上海货。
但前些年，广东蜜饯一马当先迅速进入上海百姓家；随后， 浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯名品在上海商店也开始 纷纷露脸。
根据产品替代的程度划分，竞争者可分为：
１.品牌竞争者（产品、档次均相同）
以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。
２.行业竞争者（产品同类，档次可以不同）
行业内提供同类产品的竞争者。
３.形式竞争者（产品可以不同，但可以替代）
提供相近产品满足相同需求的竞争者。
４.普通竞争者（产品可以不同，顾客相同）
企业环境分析方法 SWOT分析
营销寓言
三个旅行者
三个旅行者同时住进一家旅馆。早上出门时，一个旅行者带了一把雨 伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。 晚上归来时，拿着雨伞的 人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没 有。前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。
第三个旅行者没有回答，而是问拿伞的人，“你为什么淋湿而没有摔 跤呢？” “下雨的时候，我很高兴有先见之明，撑着雨伞大胆地在雨中 走，衣服还是淋湿了不少。泥泞难行的地方，因为没有拐杖，走起来小心 翼翼，就没有摔跤。”
争夺同一顾客购买力的竞争者。
【课堂思考】
A公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种类
型的竞争者？
品牌竞争者
（1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同。
（2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准 备购买商品的这笔钱，他将在需要相同花费的彩电、空
调器、个人电脑、家具、摩托车等商品中加普以通选竞择争。者
为了识别产业竞争者，就要了解行业状况。。
产业内竞争的基本结构类型:
完全垄断：只有一家企业在某一国家或某一地区，提供某一产品或服 务。(如邮政局、电力公司)
完全寡头垄断：指某一产业由几家生产本质上属于同一产品的大型企 业所控制。 (如石油、钢铁等)
差别寡头垄断：指某一产业由几家生产差别化产品的企业所控制。 (如汽车、照相机等)
遗憾的是，上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意 识，百年老厂看不起外地乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善 待商家的种种“攻心”、“公关”技巧，更是嗤之以鼻。外地 小厂很善于翻出蜜饯新“花样”，百年老厂的评价却是“花头 花脑”；外地小厂生产的蜜饯外包装很漂亮，百年老厂却认为 “有啥稀奇”。但就在“不以为意”中，王中王话梅、佳宝九 制陈皮等外省市蜜饯品牌，在上海市场上占据了越来越多的份 额，有些甚至还挂起了泰国、菲律宾等国的“洋牌子”，惟独 上海的“土产”蜜饯踪影难觅。上海蜜饯厂产品的市场覆盖率 连连下降，企业效益频频滑坡，尽管后来该厂也生产起了小包 装蜜饯，但“后发效应”总要大打折扣，难于从根本上摆脱失 利的窘境。