第四章 竞争者分析和战略
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争者进行全面深入的研究和分析，以了解竞争对手的优势、劣势、战略和行动，从而为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
1. 竞争者的背景介绍竞争者A公司是一家知名的跨国公司，成立于2005年，总部位于美国。
该公司主要从事电子产品的研发、生产和销售，产品涵盖智能手机、平板电脑、电视等多个领域。
公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
竞争者B公司是一家新兴的科技公司，成立于2010年，总部位于中国。
该公司专注于人工智能和物联网领域的研发和创新，产品包括智能家居设备、智能穿戴设备等。
公司在国内市场上具有较高的知名度和用户口碑。
2. 竞争者的优势与劣势分析竞争者A公司的优势主要体现在以下几个方面：- 强大的研发能力：公司拥有一支庞大的研发团队，不断推出具有创新性的产品，满足消费者不同需求。
- 全球销售网络：公司在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速占领市场份额。
- 强大的品牌影响力：公司的品牌在消费者心目中具有高度认可度和信任度。
竞争者B公司的优势主要体现在以下几个方面：- 技术创新能力：公司在人工智能和物联网领域具有较强的技术创新能力，能够不断推出具有竞争力的产品。
- 本土化优势：公司在中国市场上具有本土化优势，能够更好地理解和满足中国消费者的需求。
- 灵活的决策机制：公司决策机制灵活，能够快速响应市场变化，采取有效的竞争策略。
竞争者A公司的劣势主要体现在以下几个方面：- 产品定价高：由于公司产品的高品质和高性能，导致产品的定价相对较高，限制了一部分消费者的购买意愿。
- 市场份额饱和：由于公司在全球范围内的销售网络已经相对饱和，进一步扩大市场份额的空间有限。
- 管理层稳定性：公司管理层相对稳定，决策过程较为保守，对市场变化的应对能力相对较弱。
竞争者B公司的劣势主要体现在以下几个方面：- 品牌影响力相对较弱：相对于竞争者A公司的全球知名品牌，竞争者B公司在国际市场上的品牌影响力相对较弱。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
第四章 行业与竞争者分析
第四章行业与竞争者分析【学习目的】1．掌握行业竞争类型及反映行业特点的基本内容2．掌握行业竞争的影响因素及竞争规律3．能识别不同类型的竞争者4．掌握基本竞争战略及不同竞争者应采取的竞争策略竞争是市场经济体制下经济运行的基本特征，企业一旦进行营销活动就不可避免地要面对市场竞争。
因此，在竞争激烈的市场环境中，企业要想求得生存与发展，在对市场环境、消费者和组织市场分析之后，必须对行业竞争及其特点、竞争规律及竞争者深入分析，进而明确企业进入某行业、选择某业务或产品的可行性、在竞争中的地位等，以便制定或调整企业切实可行的战略规划，包括竞争竞争战略，保证企业在日益激烈的市场竞争中不断壮大持续发展。
第一节行业特点及竞争分析在决定是否投资或进入某一市场之前，首先应对该市场的行业背景，包括该行业的现状、行业发展趋势、行业竞争特点等做一深入的调研分析，以便于企业从行业发展的角度，审视企业的营销活动，把握发展机会，制定或调整科学的营销方案和投资决策，有效实施和推进竞争战略。
一、行业概念在市场营销学中，买方的集合被称为市场，卖方的集合被称为行业。
进一步，从竞争者行为角度分析，行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的卖方的集合。
所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。
如果一种产品的价格升高引起另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代产品。
生产和销售这两种产品的所有企业便构成一个行业。
例如，生产和销售家电的企业构成家电行业，生产和销售彩电的所有企业构成彩电行业。
市场经济条件下，行业内部不可避免地会产生竞争，显然，生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的竞争者。
二、行业特点及其分析行业不同，市场竞争结构不同、竞争激烈程度不同、竞争规律不同、市场吸引力和威胁不同。
行业特点主要由生产企业和销售企业的多少，产品或服务的差异化程度，进入的障碍、退出的难易、纵向一体化程度和全球化经营程度等反映。
也就是说，一个企业在决定是否进入某一行业之前，需要对上述几方面该行业的情况进行深入系统的调研。
aam第四章市场分析
角色和地位
角色（Role）是周围的人对一个人的要求或一个人在各种不同场合应起的作用。消费者做出购买选择时往往会考虑自己的身份和地位（Status），企业把自己的产品或品牌变成某种身份或地位的标志或象征，将会吸引特定目标市场的顾客。
影响消费者购买行为的内在因素
一、心理因素二、经济因素三、生理因素四、生活方式
三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。
人口环境分析
市场是由有购买欲望和支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。 人口总量 年龄结构 地理分布 家庭组成 人口性别
经济环境分析
文化因素
（1）文化涵义
（2）传统和风俗习惯
（3）价值观
（4）语言文字
物质生活
物质财富
科学技术
组织机构
制 度
规章制度
传 统
语言文字
消费者市场的特点
1. 广泛性2. 分散性3. 复杂性4. 易变性5. 发展性
6. 情感性7. 伸缩性8. 替代性9. 地区性10. 季节性
消费者购买行为模式
6W＋1H
Who谁构成市场
What购买什么
Why为何购买
Who谁参与购买
When何时购买
Where何地购买
How如何购买
购买行为的“刺激—反应”模式
价值观
物质文化
制度文化
精神文化
服务
表层硬文化
第四章 竞争对手分析
2．选择型竞争者 竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻 击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加 置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森 (Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价 作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在 哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的 攻击类型。
判断当前(现实)竞争对手比较容易， 主要是指行业内或相关行业的那些旗帜鲜 明的竞争对手。 判断潜在的竞争对手则比较困难，而 且潜在的竞争对手的威胁相当巨大（有时 候甚至是致命的）。因此，判断潜在的竞 争对手又显得特别的重要。
波特在其《竞争战略》一书中指出， 潜在竞争对手一般可以参照其他信息从下 列公司中识别出来： • 不在本行业，但不费气力就可以进入的 公司； • 进入本行业可产生协同效应的公司； • 其战略的延伸必将导致加入本行业竞争 的公司； • 可能发生兼并或收购行为的公司。
决定行业竞争结构的主要因素
1 、销售商数量及产品差异程度 完全垄断、寡头垄断、完全竞争等形式 2、进入与流动障碍 3、成本结构 5、纵向一体化 6、全球化经营
2、从市场角度识别竞争对手
即把满足相同顾客需要或服务于同一顾 客群的企业视为竞争对手。
从业务导向识别竞争对手
产品导向 技术导向 需求导向 顾客导向 多元导向
从产品替代性识别竞争对手
品牌竞争对手
指满足同一需要的同种形式产品不同品 牌之间的竞争。
属类竞争对手
指行业内提供不同产品以满足同一种需 求的竞争对手。
从产品替代性识别竞争对手
形式竞争对手
指满足同一需要的产品的各种形式间的 竞争。
愿望竞争对手
指提供不同产品以满足不同需求的竞争 对手。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行深入研究和分析，以了解他们的优势、劣势、战略和市场定位，以便制定有效的市场竞争策略。
以下是对三家主要竞争对手进行的分析：1. 公司A公司A是一家知名的跨国公司，主要从事电子产品创造和销售。
他们在市场上享有较高的知名度和品牌认知度。
公司A拥有先进的生产设备和技术，可以快速推出新产品。
此外，他们在供应链管理和市场渠道方面也有很强的竞争力。
然而，公司A的产品价格相对较高，这可能限制了一部份消费者的购买意愿。
此外，他们的售后服务相对较弱，这可能会影响他们的客户满意度。
2. 公司B公司B是一家新兴的创业公司，专注于研发和销售智能家居产品。
他们的产品以创新和高性能而闻名，能够满足消费者对智能家居的需求。
此外，公司B注重用户体验，提供了良好的售后服务。
然而，公司B的品牌知名度相对较低，市场份额较小。
他们面临着来自大型竞争对手的竞争压力。
此外，公司B的生产能力和供应链管理相对薄弱，可能会影响产品的交付时间和质量。
3. 公司C公司C是一家本地企业，主要经营家居装饰产品。
他们在本地市场上享有很高的声誉和忠诚度。
公司C以高品质、创新设计和个性化服务而著称。
然而，公司C的产品价格相对较高，这可能限制了一部份消费者的购买能力。
此外，他们的市场渠道相对较窄，需要进一步扩大销售网络。
二、市场竞争策略基于对竞争对手的分析，我公司可以制定以下市场竞争策略：1. 产品差异化针对公司A的高价格，我们可以通过提供性价比更高的产品来吸引消费者。
我们将注重产品的功能和性能，并确保产品质量和售后服务的可靠性。
此外，我们还将不断进行创新，推出具有独特特色的产品。
2. 品牌建设针对公司B的品牌知名度较低，我们将加大品牌宣传力度。
通过广告、媒体报导和社交媒体等渠道，提高品牌暴光度和认知度。
同时，我们将注重用户体验和口碑传播，争取口碑营销的积极效应。
3. 渠道拓展针对公司C的市场渠道相对窄，我们将积极开辟更多的销售渠道。
第四章：跨国公司管理的基本战略
图4.5
波士顿增长-份额矩阵图
4.3
组织的相似性：全球化与趋同
全球化对跨国公司战略趋同的影响(见下一页图)：
国内环境与公司战略：小结
一国的社会制度和民族文化、商业文化鼓励或者限制某些商业形式和战略。 社会制度和国家文化在国家之间很容易成为竞争优势转移的障碍。
一国鼻息依赖其可获得的资源，为发展产业和产业中的公司提供条件。
持续的。即公司战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击。
公司保持竞争优势的能力必备四个特征： 1.有价值的能力：能够为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。 2.稀有的能力：为一家公司所拥有，而其竞争对手没有或只有少数几个竞争 者拥有的能力。如：波音和空客拥有独特的设计和制造大型商用飞机的技术 能力。 3.难以模仿的能力：该能力不能够被竞争者盗用、模仿或效仿。
竞争分析：制定最佳的战略必须了解和预期竞争对手可能采取的战略。 竞争分析即为对竞争对手的战略和目标的分析与描述。 竞争分析的四个步骤（知己知彼，百战不殆） 第一步：确定竞争者的基本战略内容。 第二步：确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略。 第三步：确认竞争对手现在和将来可能使用的进攻性与防御性战略。 第四步：评估竞争者现在的市场地位。如是市场的领导者，还是正在失 去市场份额。
0.144
0.155 0.337 0.279 0.182
0.183
0.188 0.415 0.335 0.174
0.190
0.196 0.425 0.352 0.227
0.257
0.261 0.438 n.a. 0.310
橡胶和塑料制品
电气机械和设备 焦炭、炼油产品及核燃料 船舶制造和修理 铁路机车及其他交通设备 化学制品（不含制药）
第四章 竞争分析
3、市场进入决策：
❖ 〔1〕外部开展 ❖ 〔2〕结合开展 ❖ 〔3〕企业并购 ❖ 4、开展市场营销战略： ❖ 〔1〕市场营销组合： ❖ 4P：产品、价钱、渠道、促销 ❖ 6P：4P+公共关系+政治力气〔权益〕 ❖ 〔2〕市场营销预算
市场营销筹划报告
❖ １、设计方案实施概要 ❖ ２、剖析市场营销现状 ❖ ３、确定要挟和时机 ❖ ４、明白目的和效果 ❖ ５、制定市场营销战略 ❖ ６、确定举动方案 ❖ ７、制定营销预算 ❖ ８、方案控制
渠道 掩盖面
种类 位置 存货 运输 后勤
市场营销战略方案制定步骤
❖ 1、剖析市场时机 ❖ 〔1〕搜集市场信息； ❖ 〔2〕应用产品/市场矩阵寻觅、
发现时机； ❖ 〔3〕停止市场细分 ❖ 2、选择目的市场
产品/市场拓展矩阵
原有产品 新 产 品 原有市场 市场浸透 产品开发 新 市 场 市场开发 多 角 化
假设 关于其自身和产业
能力 强项和弱项
3、剖析竞争者的目的 竞争者的细分市场是本企业的时机； 竞争者进入本企业的目的市场那么是要 挟。 4、估量竞争者的优势与优势： 关键目的：销量、市场份额、毛利、投 资报酬
率、现金流量、新投资和设备 才干
5、评价竞争者的反响形式
冷静型
随机型
残酷型 选择型
6、确定企业的市场位置并选择竞争战
❖ 两个主要变量： ❖ 1、行业吸引力：
各变 量
市场大小
行 年市场增长率
业 历史的利润率
吸 竞争强度
引 力
技术要求
由通货膨胀引起的脆弱性
能源要求
环境影响
社会、政治、法律的因素
批分数 权 数
加权值
4 0.20 0.80
创业计划书第四第五章
第四章：竞争性分析一、竞争者：哈尔滨地区的室内小盆栽销售的商家比较少，能形成规模与品牌的商家更是少之又少，一般的店铺都是较小规模的经营，这就使得产品的进货价格没有任何优势，成立较完善较成熟较具规模的集观赏美化空气净化等多功能为一体的室内盆栽销售公司，在与竞争对手的产品、价格、市场份额等的迅速占领具有较大的优势，与此同时选择在气候较南方较差的北方地区销售该类产品，又具有了较好的地理优势和较好的消费群体。
另一方面，目前哈尔滨地区的室内盆栽销售尚未形成较成熟较先进的推广方式，并且在个性化和融资能力方面也是有较大的欠缺，这就说明开展室内盆栽的销售有比较大的发展空间的机会。
在处于该行业尚未成熟和饱和之际，迅速占领市场并扩大销售份额的机遇也就显得越发明显。
二、竞争策略或消除壁垒1、进入该室内盆栽销售行业的壁垒之一是北方的气候对于某些特殊品种产品的存活能力造成较大的困难，在保持植物的鲜活度和生长度时需要较高的技术支持与环境支持，技术性要求较高；2、盆栽产品库存受气候天气的影响较大，从南至北的运输问题也是较大的难题。
第五章：产品与服务一、产品品种规划：致力于向消费者提供集实用性与艺术性和观赏性于一体的教具特色的产品，且该类产品的存活度较高，最大限度降低消费者的种养成本。
与此同时，也努力为消费者提供可以用于礼品类来消费的盆栽产品：如：特色植物、特色培养盆、具有特殊含义的盆栽等等。
二、研究与开发我们的研究与开发业务是在承包商的领导下进行的。
其主要目的是通过市场来实现开发新产品，解决开发过程中的问题，或者向顾客提供最高收益。
前一段时期，我们的创意部门开发出多系列产品并对产品的创意性与实用性进行了更详尽的选择。
我们的创意项目所涉及的课题大部分都是从顾客或市场中寻找的，尽最大限度提供顾客难与与喜欢的产品。
因此，我们选择产品系列的准则是：相对低投资需求，投资净回报，适应当前战略，开发与生产的可行性，相对低风险，及时了解（掌握）意向性结果，广大的购买者等等。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对竞争对手进行全面深入的研究和评估，以了解其优势、劣势、战略和市场地位，从而为制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细内容。
1. 竞争者概况首先，对竞争者的基本信息进行概述。
包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理分布等。
此外，还可以提供竞争者的主要产品或服务以及其市场份额。
2. 竞争者战略竞争者战略是指竞争对手在市场中采取的策略和行动。
通过分析竞争者的战略，可以了解其目标、定位、市场覆盖范围、产品定价策略、渠道策略等。
同时，还可以评估竞争者的战略是否成功，以及对自身企业的影响。
3. 竞争者优势和劣势竞争者的优势和劣势是其在市场竞争中的关键因素。
通过分析竞争者的核心竞争力、技术实力、资源配置、品牌影响力等，可以了解其优势所在。
同时，还需要评估竞争者存在的劣势，如供应链短板、品质问题等。
4. 竞争者市场地位竞争者在市场中的地位对于制定市场竞争策略至关重要。
通过分析竞争者的市场份额、市场增长率、客户满意度等指标，可以评估其在市场中的地位。
此外，还可以了解竞争者的市场渗透能力、渠道覆盖范围等。
二、市场竞争策略市场竞争策略是企业为了在市场中取得竞争优势而采取的行动计划。
通过对竞争者分析的基础上，制定出适合自身企业的市场竞争策略。
以下是一些常见的市场竞争策略。
1. 差异化策略差异化策略是通过产品或服务的独特性来获得竞争优势。
企业可以通过产品创新、品质提升、售后服务等方面实现差异化。
此外，还可以通过定价策略、品牌形象等方面来塑造差异化竞争优势。
2. 成本领先策略成本领先策略是通过在生产、采购、物流等环节上降低成本，从而实现竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、精简供应链、降低运营成本等手段来实现成本领先。
同时，还需要保持一定的产品品质和服务水平。
3. 专注市场策略专注市场策略是指企业选择一个特定的市场细分领域进行专注经营。
通过深入了解目标市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，从而实现竞争优势。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行系统性的研究和分析，以了解他们的优势、劣势、战略和行动计划，从而为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
本文将对竞争者分析的步骤、方法和关键要素进行详细阐述。
1. 竞争者分析的步骤（1）确定竞争者范围：首先需要明确竞争者的范围，包括直接竞争者和潜在竞争者。
直接竞争者是指在同一市场上销售类似产品或者服务的企业，潜在竞争者是指可能进入该市场并与企业竞争的企业。
（2）采集竞争者信息：通过各种渠道和方法采集竞争者的信息，包括其产品或者服务特点、定价策略、市场份额、销售渠道、品牌形象等方面的数据。
（3）分析竞争者优势和劣势：对竞争者的优势和劣势进行全面评估，包括其技术实力、品牌知名度、渠道覆盖、成本控制等方面的因素。
（4）评估竞争者战略和行动计划：分析竞争者的战略目标、市场定位、产品创新、市场推广等方面的策略和行动计划，以了解其未来可能采取的竞争策略。
2. 竞争者分析的方法（1）SWOT分析：通过对竞争者的优势、劣势、机会和威胁进行分析，找出竞争者的核心竞争力和发展潜力。
（2）五力分析：根据波特提出的五力模型，分析竞争者的供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争者对其的影响，从而评估竞争者的竞争态势。
（3）市场份额分析：通过对竞争者的市场份额进行分析，了解其在市场上的竞争地位和影响力。
3. 竞争者分析的关键要素（1）产品或者服务特点：了解竞争者的产品或者服务特点，包括质量、功能、性能等方面的差异。
（2）定价策略：分析竞争者的定价策略，包括价格水平、折扣政策、促销活动等方面的内容。
（3）市场份额：评估竞争者在市场上的份额，了解其市场地位和竞争力。
（4）品牌形象：研究竞争者的品牌形象和知名度，了解其在消费者心目中的形象和认知。
（5）渠道覆盖：分析竞争者的销售渠道和覆盖范围，了解其销售网络的优势和劣势。
二、市场竞争策略市场竞争策略是指企业为了在市场上获得竞争优势而采取的一系列战略和行动计划。
18第四章第三节目标市场的细分与选择(二)及第四节竞争者分析(2013新版)
二、目标市场选择（重要考点）目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的具有某一需求的客户群体。
选择目标市场是企业制定并实施目标市场战略的基础，通常要基于对细分市场进行评价的基础上。
细分市场评价主要涉及细分市场的规模和发展前景、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源等三个方面的评价。
目标市场选择一般有以下几种模式。
（一）市场集中化（史记：一个细分市场）最简单的模式是企业只选择一个细分市场。
通过集中营销，企业能更清楚地了解细分市场的需求，从而树立良好的信誉，在细分市场上建立巩固的市场地位。
同时企业通过生产、销售和促销的专业化分工，能提高经济效益。
一旦企业在细分市场上处于领导地位，它将获得很高的投资效益。
但对某些特定的细分市场，一旦消费者在该细分市场上的消费意愿下降或其他竞争对手进入该细分市场，那么企业将面临很大的风险。
（二）选择专业化（史记：向多个细分市场提供多个产品，通常有几个细分市场就有几个不同产品，差异性营销）在这种情况下，企业有选择地进入几个不同的细分市场。
从客观上讲，每个细分市场都具有吸引力，且符合企业的目标和资源水平。
这些细分市场之间很少或根本不发生联系，但在每个细分市场上都可盈利。
这种多细分市场覆盖策略能分散企业的风险。
因为即使其中一个细分市场丧失了吸引力，企业还可以在其他细分市场上继续盈利。
（三）产品专业化（史记：向多个细分市场提供一种产品，无差异营销）指企业同时向几个细分市场销售一种产品。
在这种情况下，一旦有新的替代品出现，那么企业将面临经营滑坡的危险。
（四）市场专业化（史记：向一个特定消费群体提供多种产品）这时企业集中满足某一特定消费群体的各种需求。
企业专门为某个消费群体服务并争取树立良好的信誉。
企业还可以向这类消费群推出新产品，成为有效的新产品销售渠道。
但如果由于种种原因，使得这种消费群体的支付能力下降的话，企业就会出现效益下滑的危险。
（五）全面覆盖（史记：侧重于对全部市场的覆盖）这时企业力图为所有消费群提供他们所需的所有产品。
市场竞争 战略
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第一节市场竞争的基本特征 及主要形式
供应商议价能力 议价能力指价格谈判中掌握价格主动的能力。“五力”理论
第三项与下列因素有关: 供方行业集中化程度 供应关键商品，或供方无替代产品竟争 非重要客户 供方产品已经完成差异化 供应商在行业生产中的位置
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任务１ 认知石灰稳定材料结构层
湿度条件对石灰稳定土的强度有很大影响, 在一定潮湿条件下养护,强度的形成比在一 般空气中养护要好.
三、应用要求 石灰稳定类材料适用于各级公路的底基层
以及三、四级公路的基层.在冰冻地区的潮 湿路段以及其他地区的过湿路段不宜采用 石灰土作基层. 多雨地区,应避免在雨期进行石灰稳定材料 结构层的施工.雨期石灰稳定中粒土和粗粒
任务１ 认知石灰稳定材料结构层
对于硫酸盐类含量超过０.８％或有机质含 量超过１０％的土,对强度有显著影响,不 宜直接采用.
２.灰质
石灰的等级越高(即活性CaO＋MgO的含 量越高)时,稳定效果越好;石灰的细度越大, 其表面积越大,在相同剂量下与土粒的作用 越充分,因而效果越好.同时,石灰消解后不 能在空气中存放过久,以免碳化降低活性.
大小，可以把商品之间的关系分为三种类型，以正确判别两 种商品在功能上的相互关系。 替代品引发竞争 替代品与现有产品之间存在较高正值的需求交叉弹性而相互 竞争，同样一个行业的所有企业也都与生产替代产品的行业 形成竞争
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第一节市场竞争的基本特征 及主要形式
市场竞争的主要形式
在市场经济条件下，企业之间的竞争主要是价格竞争。随着 市场经济的发展，由于竞争日趋激烈，竞争的手段、方式和 方法将呈现出多样化的趋势，将会越来越多地转向非价格竞 争。价格竞争和非价格竞争是市场竞争的两种主要类型。
竞争者分析及营销竞争战略
• 顾客眼中相互替代的产品都是竞争者
• 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的 • 一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。 • 例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达 面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现 画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自 于摄像机。 • Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。 如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物 和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗 衣机。
竞争者分析及营销 竞争战略
一、产业结构分析 决定产业结构吸引力的5种力量
潜在的新加入竞争者 （细分市场内的竞争）
供应商 （供应能力）
同行业竞争者 （细分市场内的竞争）
购买者 （购买能力）
替代产品 （替代产品的威胁）
二、识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种 产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代的。 • 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：
掌握竞争对手的目标可以采取方法:
• 分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有 助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直 接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更 受到重视。 • 分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是 竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。 • 分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这 些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出 身的管理人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投 入。 • 分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面 的专门人才, 可能意味着其将往某个方向发展。 • 其它分析包括: 竞争对手使用的会计体系、评价库存的 方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险) 、新签 合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境 或社会压力等。
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市场领导者防御战略
（2）侧翼防御
进 攻 者
（1）阵地 防御 （3） 先发制人防御 （4）反击式防御
防 御 者
（5） 运动防御
（6） 收缩防御
2、市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？
每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应
作出未来战略时，可能会有什么变化？
进攻战略
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进
攻
（1）正面进攻
防 御 者
（4）包围进攻
（5） 游击进攻
者
3、市场跟随者战略
1
紧紧跟随
2
保持一段距离的跟随
3
有选择跟随
三江超市VS沃尔玛
4、市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利； 该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
最终使用专家；顾客规模专家；特定顾客专家； 地理区域专家；产品或产品线专家；定制专家； 质量（价格）专家；服务专家，渠道专家等；
二、行业分析模型
Potential Entrants 潜在进入者
Suppliers 供应商
Industry Competitors (直接竞争者)
Buyers 购买者
第四章 竞争战略
2014.3
一、竞争结构和战略
领导者 leader 挑战者 challenger 跟随者 立基者 follower nicher
40%
市场扩展
扩大市场份额 维持市场份额
30%
进攻 维持现状
20市场领导者扩展战略
啤酒
可乐 牛奶 汽车 香水、面膜 安索夫矩阵
3
买方所各自追求的目标。
Substitutes 替代者
1、潜在的行业新进入者
生产能力的扩大，引起与现有企业 的激烈竞争，使产品价格下跌
获得资源进行生产，从而可能使得 行业生产成本升高
2、供应商讨价还价的能力
提高供应价格
降低相应产品或服务的质量
3、买方讨价还价的能力
1
买方所需产品的数量
2
买方转而பைடு நூலகம்买其他替代产品所需的成本