企业战略管理第四章竞争对手分析
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境下，了解竞争对手的情况对于企业制定
战略和决策具有至关重要的意义。
因此，我们对竞争对手进行了深
入的分析和总结，并在此向大家汇报。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了全面的调研和比较。
通过市场调查和数据分析，我们发现竞争对手的产品在价格、质量
和功能上都具有一定的竞争优势。
他们不断推出新品，不断改进产
品性能，以满足客户需求，这为我们带来了一定的压力和挑战。
因此，我们需要加强产品研发和创新，提升产品质量和性能，以提升
竞争力。
其次，我们对竞争对手的营销策略和渠道进行了分析。
竞争对
手在市场推广和品牌建设方面投入了大量资源，通过多种渠道和方
式进行广告宣传和促销活动，吸引了大量客户和市场份额。
我们需
要加强营销策略的创新，提升品牌知名度和市场影响力，以吸引更
多客户和提升销售额。
最后，我们对竞争对手的运营管理和人才队伍进行了比较。
竞
争对手在管理和团队建设方面具有一定的优势，他们拥有一支高效
的团队和专业的管理团队，能够快速响应市场变化和客户需求。
我们需要加强团队建设和人才培养，提升管理水平和团队执行力，以提升企业的运营效率和竞争力。
综上所述，竞争对手分析总结汇报为我们提供了宝贵的竞争信息和启示，指明了我们未来发展的方向和重点。
我们将以更加积极的态度和更加务实的举措，加强产品研发和创新，提升营销策略和渠道建设，加强团队建设和人才培养，努力提升企业的竞争力和市场地位。
相信在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩！。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于企业制定战略和决策具有
重要意义。
竞争对手分析总结汇报是帮助企业了解市场竞争格局、竞争对手的优势和劣势，以及为企业提供竞争策略和战略决策的重要工具。
首先，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的基本情况进行梳理和总结。
包
括竞争对手的企业规模、市场份额、产品线、销售渠道、客户群体等基本信息。
通过对竞争对手的基本情况进行总结，可以帮助企业了解竞争对手的实力和定位，为企业制定竞争策略提供参考。
其次，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结。
竞争对手的优势可能包括品牌影响力、技术实力、成本优势等方面，而劣势可能包括产品质量、服务水平、市场渗透率等方面。
通过对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结，可以帮助企业了解竞争对手的优势所在，为企业制定竞争策略提供依据。
最后，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的发展趋势进行预测和总结。
竞
争对手的发展趋势可能包括产品创新、市场扩张、战略合作等方面。
通过对竞争对手的发展趋势进行预测和总结，可以帮助企业了解竞争对手的未来走向，为企业制定长远竞争策略提供指导。
总之，竞争对手分析总结汇报是企业竞争战略制定的重要工具，通过对竞争对
手的基本情况、优势劣势和发展趋势进行分析和总结，可以帮助企业了解市场竞争格局，为企业制定竞争策略提供依据。
希望通过竞争对手分析总结汇报，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得更好的发展。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在这个竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于我们
的企业至关重要。
竞争对手分析可以帮助我们更好地了解市场动态，把握竞争态势，制定更有效的市场营销策略和业务发展计划。
因此，我们对竞争对手进行了全面的分析，并在此汇报给大家。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了调研和分析。
我们
发现，竞争对手的产品在质量和技术上与我们的产品相当，但在价
格上具有一定的竞争优势。
此外，竞争对手还推出了一些新的服务
和营销活动，吸引了一部分我们的客户。
其次，我们对竞争对手的市场份额和渠道分布进行了调查。
我
们发现，竞争对手在一些重要的市场上已经占据了较大的份额，而
且他们的产品渠道网络也比我们更加广泛和稳定。
最后，我们还对竞争对手的营销策略和品牌形象进行了分析。
我们发现，竞争对手在广告宣传和品牌推广方面投入了大量的资金
和精力，形成了较为明显的品牌优势和市场影响力。
综合以上分析，我们认为竞争对手的实力和竞争优势值得我们
重视和学习。
我们需要加强产品研发和创新，提高产品质量和服务水平，优化价格策略和营销渠道，加大品牌推广和市场宣传力度，以提升我们在市场竞争中的地位和竞争力。
在未来的工作中，我们将继续密切关注竞争对手的动态，不断完善竞争对手分析体系，及时调整和优化企业发展战略，以应对激烈的市场竞争，实现企业的可持续发展和良好的经济效益。
企业业务层竞争战略
• 高动荡产业的战略选择
➢积极投资于研发 ➢培育快速响应能力 ➢利用战略合作发展特定的经验和能力 ➢不断采取新的行动 ➢保持产品和服务的新颖和刺激
成熟产业
• 成熟产业的特点
➢需求增长缓慢加剧了竞争 ➢越来越复杂的顾客需求 ➢更强调成本和服务 ➢增加生产能力的问题日益突出 ➢难以出现产品革新和新的用途 ➢国际竞争加剧 ➢产业利润下降 ➢兼并削减了产业竞争者的数量
➢缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利 润降低
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
➢从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分 类和分析
第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略
➢动态竞争 ➢动态竞争下的战略思维模式
• 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
• 新兴产业的发展障碍
➢原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 ➢顾客的困惑与等待观望 ➢被替代产品的反应
新兴产业
• 新兴产业的战略选择
➢塑造产业结构：促使产业结构稳定 ➢正确对待产业发展的外在性：处理好与竞争者的关系 ➢注意产业机会与障碍的转变 ➢选择适当的进入时机和领域
高动荡产业
• 高动荡产业的特点
历年真题
• 10年
3、正在成熟的行业具有的特点是___________.
A、高速增长导致竞争加剧 收购减少
B、企业间的兼并和
C、加速增加生产能力 上的竞争
D、注重成本和服务
答案：D。
六、案例分析题：王老吉的产品差异化
历年真题
• 09年
➢简答：简述重点集中战略的弱点
企业战略管理第四案例章
关公必须向秦琼学习吗
相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事,说是民国一位军阀的老爷子一 次过生日的时候突然心血来潮,要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗,看看到底谁 的功夫厉害.当认定联想如果不向戴尔学习就会掉,当认为国内那些还在区域市场苦苦 挣扎的企业家们也应该学习,应用跨国巨头GE的成功经验的时候,这种简单的错误正在 重演.温州的产品从来没有跟高质量联系在一起,比方说一些温州产的灯具竟然是用可 乐易拉罐铝皮剪出来的.即便这样,温州企业也不会有动力非要在质量、管理上下功夫, 至少目前.因为他们面向的是低端市场,是那些关注价格而不是可靠性、品牌的老百姓. 在这个低端市场生存下去要求的核心竞争力不是质量、品牌,而是低成本制造;TCL和松 下电工如果要向高收入、高素质消费者卖东西,就必须在质量、品牌等环节建立优势. 在低端市场上,温州的这些小作坊企业要学习、借鉴的不是高端市场企业的质量控制经 验,而是本细分市场需要的成本控制力.由于在行业链条中所处的环节不同,或者即便是 头碰头的竞争关系,但如果市场位置不同(比如市场领导者与跟随者),或者客户定位不同, 不能要求企业建立相同的竞争优势,而不同的竞争优势都会有各自的生存空间.如果拿 一个企业的核心竞争力去观察、对此处于行业不同环节、不同市场位置的另一家通航, 管理专家们就像习惯性流产一样,总会不由自主地的畜疫个结论—你没有核心竞争力. 在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后,国美电器就被人如此盖棺定论:因为你国 美的竞争能力跟沃尔玛不一样,沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的,所以国美没有核心 竞争力.问题是,国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗?国美和沃尔玛其实没有可比性:根 据普华永道的一项报告,国美处于家电、IT类行业链条的零售终端,为专业连锁模式;沃 尔玛处于日用品行业的零售终端,属于大型超市模式.由于价格不同,数量不同,销售食品、 日用品与销售家电、IT产品的利润空间来源有一定的不同.如果说有效的物流配送体系 对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话,那么销售家电IT产品的零售 商主要通过销售规模,以及向生产商处挤压来获取利润.这就不难理解为什么卖电器为 主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同.虽然国美没有专家们期望 的那种核心竞争力,但并不能说它没有核心竞争力,尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻, 但既然国美活的越来越好,我们就应该为它的三板斧喝彩.
企业市场竞争与战略管理制度
企业市场竞争与战略管理制度第一章总则第一条为规范企业市场竞争行为，提高竞争力，确保企业的可连续发展，订立本《企业市场竞争与战略管理制度》。
第二条本制度适用于本公司内全部部门和员工，在市场竞争与战略管理过程中必需遵守。
第二章市场竞争行为规范第三条市场竞争行为应遵从公平原则，不得采取任何不正当手段，包含但不限于虚假宣传、商业诋毁、垄断行为等。
第四条本公司全部员工在参加市场竞争活动时应严格遵守相关法律法规和行业规范，不得从事任何违法违规行为。
第五条本公司禁止利用不正当手段干扰竞争对手的正常经营活动，包含但不限于恶意降低价格、非法取得竞争对手商业机密等。
第六条本公司禁止职员泄露本公司商业机密信息给竞争对手或他人，包含但不限于专利技术、营销策略、客户资源等。
第七条在市场竞争中，本公司应乐观维护自身合法权益，及时向有关部门报告和维权。
同时，公司员工对于同行业违法违规行为应乐观举报。
第三章战略管理流程第八条本公司将订立并执行综合的战略规划，确保市场竞争中能够处于有利地位。
第九条战略订立由公司高层领导组织，需要充分调研市场，分析竞争对手，订立明确的发展目标和策略。
第十条公司各部门依照战略目标订立相应的部门发展计划，并将其与公司整体战略目标相衔接。
第十一条公司将定期评估和调整战略计划，确保其与市场环境的变动相适应，提高公司的竞争力和市场占有率。
第十二条公司将加大对人力、物力、财务等资源的投入，以支持战略目标的实施。
第四章绩效考核与激励机制第十三条公司将依据员工实际贡献和绩效，进行绩效考核，激励员工乐观参加市场竞争与战略管理活动。
第十四条公司将建立激励机制，包含但不限于奖金、晋升、培训等形式，以激发员工的乐观性和创造力。
第十五条公司高层领导将定期听取员工关于市场竞争与战略管理的看法和建议，以改进和完善制度。
第五章违规处理与责任追究第十六条本公司将建立健全的违规处理机制，对于违反本制度的行为，将依据情节轻重进行相应的惩罚，包含但不限于口头警告、书面警告、停职、辞退等。
战略管理中的核心竞争力分析
战略管理中的核心竞争力分析第一章引言企业竞争进入了一个全新的时代，传统的价格、渠道、营销等因素已经成为企业竞争力的基础要素，而核心竞争力的分析和构建才成为企业成功的关键。
因此，本文将深入探讨战略管理中核心竞争力的分析。
第二章核心竞争力及其特点核心竞争力是指企业相较于同行业竞争对手所拥有的独特能力，且其竞争对手很难能够复制的优势。
核心竞争力的特点如下：1. 独特性：核心竞争力必须是企业所拥有的独特资源、技术、知识或者品牌等。
2. 不易模仿：核心竞争力不能被竞争对手所模仿或替代。
3. 可持续性：企业必须拥有并保持自身的核心竞争力，才能保持长期的竞争优势。
第三章核心竞争力的分析在战略管理中，核心竞争力的分析可以分为外部环境分析和内部资源分析两个方面。
1. 外部环境分析：主要包括行业分析、竞争对手分析和市场分析等。
通过对外部环境的分析，企业可以了解到自身在行业中的优劣势，了解市场的需求和趋势，预测未来行业的发展方向。
2. 内部资源分析：主要包括资源、能力、技术、品牌、文化等方面。
企业通过对内部资源的分析，可以发掘自身的优势和劣势，并为发掘和建设自身的核心竞争力提供参考和依据。
第四章核心竞争力构建方法核心竞争力的构建，需要从产品、技术、品牌、文化、管理等方面入手。
在实践中，可以采取以下几个方法：1. 竞争差异化：通过与竞争对手进行差异化竞争，依托差异化的产品、服务等来增加自身的市场份额和盈利水平。
2. 成本领先：通过提高自身生产和销售水平，降低成本，从而提高自身的市场份额和盈利水平。
3. 创新能力：通过创新产品、技术、模式等方面，提高企业的创新能力和市场竞争力。
第五章核心竞争力管理核心竞争力的管理，需要公司从战略、组织、文化、人力资源等方面进行管理。
具体而言：1. 从战略层面上：企业需根据战略目标和战略地位，对核心竞争力进行保护和提升。
2. 从组织层面上：企业应该建设具有创新精神和核心竞争力的组织文化。
3. 从人力资源层面上：组织应该招聘和培训有创新能力和核心竞争力的人才。
《企业战略管理》习题-第4章 SWOT战略环境分析
思考题1、企业愿景的作用是什么？明确、恰当的企业愿景是建立高效战略关系不可或缺的因素。
企业愿景帮助企业高层管理者审视企业的发展方向，以解答问题的方式明确企业发展方针。
一个经过精心构思、恰当表述的企业愿景将会对员工态度和行为、组织绩效产生影响。
2、企业愿景的内容有哪些？（1）使整个人类社会受惠受益。
（2）实现企业的繁荣昌盛。
（3）员工能够敬业乐业。
（4）使客户心满意足。
3、企业愿景与企业社会责任之间的关系是什么？现代企业的最高要求是其应该具有社会责任感，这要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。
概括起来说，企业的社会责任就是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。
4、企业社会责任的主要内容是什么？（1）企业的社会使命。
（2）企业的社会服务。
（3）企业的社会产品。
（4）企业的社会利益。
（5）企业的行为定位。
5、企业使命的含义是什么？企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的和责任及应当指明的方向，这些都是企业确定的战略及所担负的责任。
企业使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等，主要回答的问题是企业的业务是什么，即企业要做什么。
课后习题一、简答题1、简述企业愿景的内涵。
愿景这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里·胡佛在他的著作《愿景》中解释，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
企业愿景多是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系等方面进行描述。
2、企业愿景与企业使命之间的关系是什么？（1）企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的，是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义，即具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里企业是做什么的、分工是什么，在哪些经济领域里为社会作贡献。
竞争分析范文
竞争分析范文竞争分析。
竞争分析是企业战略规划的重要组成部分，通过对竞争对手的市场表现、产品特点、市场份额和市场策略进行深入研究，帮助企业了解自身在市场上的优势和劣势，为企业制定有效的市场策略提供重要参考。
在竞争激烈的市场环境中，进行竞争分析可以帮助企业更好地把握市场动态，制定灵活的营销策略，提高市场竞争力。
首先，竞争分析需要对竞争对手进行全面的调查和研究。
这包括对竞争对手的产品特点、市场定位、价格策略、销售渠道、市场份额等方面进行详细的了解。
通过对竞争对手的产品进行比较分析，可以帮助企业了解竞争对手的产品优势和劣势，为企业产品的改进和升级提供参考。
同时，对竞争对手的市场定位和价格策略进行研究，可以帮助企业了解竞争对手在市场上的表现和市场份额，为企业制定灵活的市场定位和价格策略提供重要参考。
其次，竞争分析需要对市场环境进行全面的了解。
市场环境是竞争的舞台，了解市场环境的变化和趋势可以帮助企业更好地把握市场动态，制定灵活的市场策略。
通过对市场环境的调查和研究，可以帮助企业了解市场的发展趋势和市场的竞争格局，为企业制定灵活的市场策略提供重要参考。
同时，了解市场环境的变化和趋势可以帮助企业更好地把握市场机会，制定有效的市场推广策略，提高企业在市场上的竞争力。
最后，竞争分析需要对企业自身进行全面的评估和分析。
企业自身的优势和劣势是制定市场策略的重要依据，通过对企业自身的优势和劣势进行评估和分析，可以帮助企业了解自身在市场上的竞争优势和劣势，为企业制定有效的市场策略提供重要参考。
同时，对企业自身的优势和劣势进行评估和分析可以帮助企业了解自身在市场上的定位和竞争优势，为企业制定灵活的市场策略提供重要参考。
综上所述，竞争分析是企业制定市场策略的重要依据，通过对竞争对手、市场环境和企业自身进行全面的调查和研究，可以帮助企业更好地把握市场动态，制定灵活的市场策略，提高市场竞争力。
在竞争激烈的市场环境中，进行竞争分析是企业取得市场优势和提高市场竞争力的重要手段，对企业的发展具有重要意义。
竞争对手分析工作总结汇报
竞争对手分析工作总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队一直在进行竞争对手分析的工作，以便更好地了解市场环境和竞争态势，为公司的发展制定更加有效的战略和策略。
在这篇总结汇报中，我将向大家介绍我们的竞争对手分析工作成果，并提出一些具体的建议和改进方向。
首先，我们团队对竞争对手进行了全面的调查和研究，包括对其产品和服务、市场份额、营销策略、客户群体、财务状况等方面的分析。
通过这些工作，我们对竞争对手的优势和劣势有了更清晰的认识，也更好地把握了市场的动态变化。
其次，我们团队还对竞争对手的战略举措进行了深入的分析和评估，包括其产品创新、市场拓展、渠道建设、品牌推广等方面的举措。
通过这些工作，我们发现了一些竞争对手的成功经验和值得借鉴的地方，也发现了一些可以避免的错误和不足之处。
最后，基于以上的分析和研究，我们团队提出了一些具体的建议和改进方向，以便更好地应对竞争对手的挑战和压力。
比如，我们建议加强产品创新和品质提升，加大市场宣传和推广力度，加强渠道建设和客户服务，加强团队协作和创新能力等方面的工作。
总的来说，我们团队在竞争对手分析工作中取得了一些成果和进展，也提出了一些具体的建议和改进方向。
我们相信，通过我们的努力和合作，公司一定能够在竞争激烈的市场中立于不败之地，取得更大的成功和发展。
感谢大家的支持和配合！。
企业战略管理-思考题
第一章战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和适用条件第二章企业战略态势分析——外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响4、简述波特的行业竞争结构分析模型5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行第三章企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势2、企业核心能力有什么特点？如何培养3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架5、简述平衡计分卡方法第四章企业业务层竞争战略1、简述三种通用竞争战略的形式，优缺点及其区别2、简述动态竞争下的战略思维模式3、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？4、选择熟悉行业，判断其所属的行业周期，并说明该阶段的特征第五章企业公司层战略与管理1、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟2、企业并购对企业发展有何战略利益3、外包的战略优势有哪些4、简述企业实施多元化战略的原因5、试述分析上市与公司分立的区别第六章全球市场竞争战略1、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面2、试用波特的钻石模型阐述国际竞争优势的来源3、试述国际经营的渐进理论4、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战第七章战略控制与组织结构1、什么是战略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制2、简述组织结构的构成要素3、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么4、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
《管理学》八大章节重点汇总(二)
《管理学》八大章节重点汇总（二）第四章战略管理一、SWOT分析法（重点）对组织优势、劣势、机会和威胁的分析，完成SWOT分析以后，管理者要准备制定合适的战略。
这些战略要；1、利用组织优势和外部机会2、减少或消除组织外来威胁3、弥补组织的主要劣势、二、公司业务组合分析（波士顿矩阵/BCG矩阵）（重点）作用：当组织的公司战略中包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。
通过BCG矩阵，管理者可以确定哪些业务可以提供较高的潜在收益，哪些业务在消耗公司的资源，BCG矩阵分析有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。
涉及两个维度：预期增长率（市场增长率）：市场份额（相对竞争地位）：现金牛（低增长，高市场份额）落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。
明星（高增长，高市场份额）这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额。
在企业全部业务中，明星业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护或扩展明星业务在增长市场中的主导地位，企业应该在短期内优先供给它们需要的资源，以支持它们的持续发展。
问号（高增长，低市场份额）这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份额较低，能够产生的先进较少。
因此，企业对“问号”业务的投资需要进一步的分析，判断时期转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资。
瘦狗（低增长，低市场份额）处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。
如果这类业务还能够自我维持，则应缩小其经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已经彻底失败，企业应该及时采取措施，清理业务或者退出经营领域。
竞争分析ABC行业的竞争格局与关键竞争对手分析
竞争分析ABC行业的竞争格局与关键竞争对手分析第一章：引言ABC行业的竞争格局和关键竞争对手分析是制定企业战略和经营决策的重要依据。
通过深入研究竞争格局，企业能够了解市场竞争情况，发现自身的优势和劣势，为制定合理的竞争策略提供有力支持。
针对ABC行业，本文将对竞争格局和关键竞争对手进行全面分析。
第二章：ABC行业竞争格局2.1 行业概况ABC行业是指……（这里根据实际情况进行介绍，包括行业的发展历程、主要产品或服务等）2.2 竞争格局分析竞争格局是指……（这里根据ABC行业的特点，从市场占有率、产品差异化、技术实力等角度分析）2.3 主要竞争因素ABC行业的竞争因素主要包括……（举例解析行业竞争的市场需求、成本控制、品牌影响力等因素）第三章：关键竞争对手分析3.1 对手概况在ABC行业中，以下是几个关键的竞争对手：- 公司A：xxxxx- 公司B：xxxxx- 公司C：xxxxx- 公司D：xxxxx（这里根据实际情况列举相关的竞争对手，介绍其公司规模、市场份额、产品特点等信息）3.2 竞争对手战略竞争对手的战略是影响行业竞争格局的关键因素之一。
以下是几个典型的竞争对手战略：- 公司A：xxxxx- 公司B：xxxxx- 公司C：xxxxx- 公司D：xxxxx（这里根据实际情况分析竞争对手的竞争策略，比如定价策略、产品创新、市场拓展等）3.3 竞争对手的优势与劣势每个竞争对手都有着自身的优势和劣势。
以下是几个典型的例子：- 公司A：优势是xxxxx，劣势是xxxxx- 公司B：优势是xxxxx，劣势是xxxxx- 公司C：优势是xxxxx，劣势是xxxxx- 公司D：优势是xxxxx，劣势是xxxxx（这里根据实际情况分析竞争对手的优势和劣势，例如技术实力、供应链管理、品牌形象等方面）第四章：竞争对策4.1 利用竞争对手的优势与劣势在竞争激烈的ABC行业，企业应根据对竞争对手的分析来制定相应的对策。