企业战略管理分析(ppt 62页)
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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广西师范大学经济管理学院
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13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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广西师范大学经济管理学院
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理PPT课件
·战略目标 ·长期目标 ·年度目标
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
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事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
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北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
企业战略管理分析课件
4、战略制定是一项集体任务 第三节 战略层次 学习要点： 公司战略 战略层次 业务战略 职能战略 经营运作战略 1、公司战略，又称为总体战略，是企业最高层次的战略。公司战略的主要任务 是确定企业的业务组合， 即决定公司活动所涉及的业务范围种类，以及公司如何 在各个不同的行业中确立公司的业务地位， 采取什么样的行动和策略来改善公司 所进入的业务群的业绩。 ♦ 确立各个业务领域的市场地位，真正达到多元化的目标。 ♦ 提高公司所涉足的各个业务的联合业绩。 ♦ 寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的协同作用，并将 这种协同作用转变为公司的竞争优势。 ♦ 确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业 务单元。 2、业务战略指的是某一项业务的管理策略规划，是由 SBU 根据公司层战略决定 的业务组合和各业务的地位和发展方向， 确定本业务具体的行动方案和经营策略 ♦ 对业务所在行业、 宏观经济形势及政治形势以及其他相关领域中的变化做 出积极反应； ♦ 制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势； ♦ 建立有竞争力价值的公司能力； ♦ 协调和统一职能部门的战略行动； ♦ 解决公司具体业务领域所特有的问题。 3、职能战略是指按照公司战略或业务战略对特定的职能活动、业务流程或业务 领域内的重要部门所制定的策略规划。 4、经营运作战略：关注的是范围更窄的战略行动和经营策略；为职能战略和业 务战略增加了进一步的详尽性。
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3.
ü Alter long-term direction ü Redefine the business ü Raise or lower performance objectives ü Modify the strategy 谁来实施战略管理的任务 l 高层管理者 l 业务层次的管理者 l 职能领域层次的管理者
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
2020/8/13
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三个层次战略类型比较：
2020/8/13
26
公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
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职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
17
战略管理的任务：
2020/8/13
18
战略管理——价值链观
2020/8/13
19
战略管理——价值链观
2020/8/13
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战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
企业战略管理(全) PPT
可选择战略
深思熟虑战略
资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994
第四节 战略管理过程
责任与目标 企业环境
资源与能力
战略分析
公司战略 职能战略
战略选择
竞争战略
国际化战略
战略实 施
表 1-6 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年 总经理 1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％ 10％ 常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％ 4％ 公司职能部门 副总经理 4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％ 3％ 事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％ 4％ 职能部门经理 10％ 10％ 24％ 39％ 10％ 5％ 1％ 1％ 工段负责人 15％ 20％ 25％ 37％ 3％ 小组负责人 38％ 40％ 15％ 5％ 2％ 资料来源: Steiner G A. Top Management Planning. N. Y: Free Press, 1969: 71
22.8%
低层管理 0
37.7%
50.3%
12.0% 100%
能力分布
图1-1 不同能力的分布
第二节 战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡 献。见表1-1。 长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ） （见表1-2）
企业战略管理课件(PPT 52页)
现代企业管理课件
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
企业战略管理 ppt课件
现代管理：做高效益（effective）的事，高效率地 (efficiently)做事。
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
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中国农牧经营研中心
1
2
形式与成绩
讲授； 案例观摩与讨论（3-4次）； 讲座（1-2次）； 课程论文和课程讨论； 成绩：课程论文50分，讨论30分，出 勤20分。
3
第一讲 引子
中国经济地位的提高，中国威胁论遏 制中国GDP、PPP 世界格局的变化：国际事务中的态度 威胁中国论 财富500强的变化 中国企业战略缺位，策略崇拜
态度化解不愉快的能力； • 诚实、公平与公正品格。
16
创业成功战略分析（续）
• 四、兴趣和志向13分 • 干自己熟悉的，干自己想干的，干自己
认定的并愿为之付出精力的事业。
17
创业成功战略分析（续）
• 五、技术（IQ）11分 • 博士课上第一个上台发言，曾讲过要当
技术倒爷；中国农大获奖项目的可能性， 砧木与接穗，技术可能性与经济可行性 是不同的；企业家们大多是不肯投资的。
正负向影响 • 地区与地点 • 杜能的孤立国；韦伯的工业区位论；克
里斯塔勒和廖什的中心地理论 • 几何力学方法
24
行业结构分析
• 迈克尔 波特 • 市场结构与基本状态：供求关系，垄断
与自由，政府与企业 • 五种基本力量：现存竞争者，进入者，
替代品，买方，卖方
25
潜在的进入者分析
• 进入障碍：规模经济;产品差别化;资金的 需求;转换成本;分销渠道;原料与技术优 势;政府政策。
双方谈判，超支不补 主动性和自主性积极 性增加
收入有限
自立，困难时有助
40岁以后 被赡养
反哺
9
谁能回答？（续）
• 在兰州，我在深圳取的管理经验为什么 在这个企业就用不上？
• 在深圳，一个知名学者歪唱一首歌：请 把我的微笑（歌）带回您的家，请把您 的（微笑）钱袋留下。
• 在郑州，企业内的小团体势力越来越盛， 影响到组织目标的实现，如何利用这些 组织的能量？
等级评分 加权
4
0.2
2
0.16
5
0.5
1
0.1
5
0.5
4
0.4
4
0.6
4
0.48
3
0.6
3.54 27
SWOT
• 是一种综合考虑企业内部条件和外部环 境的各种因素，进行系统评价，从而选 择最佳经营战略的方法。
• Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats • SWOT分析图，分析表 • 用其所长，避其所短
14
创业成功战略分析（续）
• 二、胆量17分 • 敢不敢冒险； • 创业需要投入资金、精力、感情，人生
赌注，存在机会成本。 • 80年代产生的大富翁大多源于敢干。
15
创业成功战略分析（续）
• 三、能力和品格（EQ）15分 • 预见与判断决策能力； • 组织、领导与授权能力； • 处理人际关系的能力，与人的合作性； • 口头与文字表达能力，说服劝导能力； • 对待压力、挫折和困难的不妥协性，以乐观的
28
第五讲 战略分析之二：怎么 进？
• 独立创业 • 合资 • 股份有限公司 • 购并和控股 • 各自的优劣势
29
第六讲 战略分析之三：大好？ 小好？
• 大企业好 • 小企业美 • 规模的评价标准及不一致性 • 中国30强三种标准排序表 • 中国汽车工业“狗论” • 规模经济的来源
6
第二讲 困惑与战略
7
谁能回答？
• 在大连，企业家问我，我国的企业为什么总也 长不大？
• 在长沙，政府官员问我，在处理政企关系过程 中，我想要的企业闹着要离我而去，我想剥离 的企业却挥之不去？难呐！（见附）
8
父子关系
阶段
父亲
儿子
0-1岁
主动
被动
1-12岁 12-25岁 25-40岁
主动（含被动成分） 被动（含一定主动成 分）
10
谁能回答？（续）
• 在昆明，59岁现象及掌权者的经济犯罪， 仅仅是企业家的道德败坏吗？
• 在青岛，企业发展以多元化战略为好， 还是专业化战略为好？
• 在南京，我给他们房子，车子，高薪， 为什么他们要弃我而去？
• 在北京，中国的企业什么时候才能跳出 “其兴也勃，其败也忽”的怪圈？
11
战略的概念
军事家如是说 生物学家如是说 战略是跨地区长时间的大问题的思考 管理的科学性-生理层面-被动工具 管理的艺术性-心理-能动主体 管理的战略性-精神-做正确的事
12
第三讲 战略分析（预）
个人创业分析 创业成功的基本条件及分值
13
创业成功战略分析（续）
• 一、市场经济观念的准备19分 • 市场经济的两大要义； • 竞争观念； • 时间观念； • 效率观念； • 优胜劣汰观念； • 买卖观念； • 承受成功与失败的观念。
4
管理的新理念和实践
全球化 电子商务 客户关系管理 CRM 供应链管理企业间的买卖通常要经过３ 个～４个中间商，但在欧洲只有１个～２个。 知识管理 枪理论 金领阶层 精益企业和个性化生产
5
管理的新理念和实践（续）
领导力 学习性组织 管理变革 影响中国企业的１０大管理实践，即： 核心竞争力、战略联盟、收购和兼并、 创新、业务流程重组、信息技术改变管 理、品牌、渠道建设、顾客满意度、全 面质量管理。
18
创业成功战略分析（续）
• 六、资本与财务运作9分 • 自有； • 借入； • 融资，企业支持，在新闻炒作的过程中，
可以利用企业的这种心理。
19
创业成功战略分析（续）
• 七、身体素质7分 • 健康：身，心； • 精力充沛； • 在艰苦条件下长期工作的耐久力。 •
20
创业成功战略分析（续）
• 八、经验5分 • 可成事，也可败事； • 有比没有要好； • 经验与变化，长老统治； • 年龄与学习，权力下移现象。
21
创业成功战略分析（续）
• 九、政界人员及各种关系3分 • 关系的几种级别； • 关系是可以建立和发展的，只要有能力
和好的品格； • 可成事也可败事。
22
创业成功战略分析（续）
• 十、其它1分 • 对个人创业有独特作用的因素。 •
23
第四讲 战略分析之一：进哪 里？
• 红绿灯理论； • 黄灯理论：行业；措施； • 黄灯思维对经济、社会、法律、伦理的
• 退出障碍：固定资产的高度专业化；经 济成本高；协同关系；感情障碍；政府 限制。
26
行业吸引力测定
因素 税收 汇率变化 零件供应 工资水平 技术力量 人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利率 总计
权数 0.05 0.08 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.12 0.20 1.00
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2
形式与成绩
讲授； 案例观摩与讨论（3-4次）； 讲座（1-2次）； 课程论文和课程讨论； 成绩：课程论文50分，讨论30分，出 勤20分。
3
第一讲 引子
中国经济地位的提高，中国威胁论遏 制中国GDP、PPP 世界格局的变化：国际事务中的态度 威胁中国论 财富500强的变化 中国企业战略缺位，策略崇拜
态度化解不愉快的能力； • 诚实、公平与公正品格。
16
创业成功战略分析（续）
• 四、兴趣和志向13分 • 干自己熟悉的，干自己想干的，干自己
认定的并愿为之付出精力的事业。
17
创业成功战略分析（续）
• 五、技术（IQ）11分 • 博士课上第一个上台发言，曾讲过要当
技术倒爷；中国农大获奖项目的可能性， 砧木与接穗，技术可能性与经济可行性 是不同的；企业家们大多是不肯投资的。
正负向影响 • 地区与地点 • 杜能的孤立国；韦伯的工业区位论；克
里斯塔勒和廖什的中心地理论 • 几何力学方法
24
行业结构分析
• 迈克尔 波特 • 市场结构与基本状态：供求关系，垄断
与自由，政府与企业 • 五种基本力量：现存竞争者，进入者，
替代品，买方，卖方
25
潜在的进入者分析
• 进入障碍：规模经济;产品差别化;资金的 需求;转换成本;分销渠道;原料与技术优 势;政府政策。
双方谈判，超支不补 主动性和自主性积极 性增加
收入有限
自立，困难时有助
40岁以后 被赡养
反哺
9
谁能回答？（续）
• 在兰州，我在深圳取的管理经验为什么 在这个企业就用不上？
• 在深圳，一个知名学者歪唱一首歌：请 把我的微笑（歌）带回您的家，请把您 的（微笑）钱袋留下。
• 在郑州，企业内的小团体势力越来越盛， 影响到组织目标的实现，如何利用这些 组织的能量？
等级评分 加权
4
0.2
2
0.16
5
0.5
1
0.1
5
0.5
4
0.4
4
0.6
4
0.48
3
0.6
3.54 27
SWOT
• 是一种综合考虑企业内部条件和外部环 境的各种因素，进行系统评价，从而选 择最佳经营战略的方法。
• Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats • SWOT分析图，分析表 • 用其所长，避其所短
14
创业成功战略分析（续）
• 二、胆量17分 • 敢不敢冒险； • 创业需要投入资金、精力、感情，人生
赌注，存在机会成本。 • 80年代产生的大富翁大多源于敢干。
15
创业成功战略分析（续）
• 三、能力和品格（EQ）15分 • 预见与判断决策能力； • 组织、领导与授权能力； • 处理人际关系的能力，与人的合作性； • 口头与文字表达能力，说服劝导能力； • 对待压力、挫折和困难的不妥协性，以乐观的
28
第五讲 战略分析之二：怎么 进？
• 独立创业 • 合资 • 股份有限公司 • 购并和控股 • 各自的优劣势
29
第六讲 战略分析之三：大好？ 小好？
• 大企业好 • 小企业美 • 规模的评价标准及不一致性 • 中国30强三种标准排序表 • 中国汽车工业“狗论” • 规模经济的来源
6
第二讲 困惑与战略
7
谁能回答？
• 在大连，企业家问我，我国的企业为什么总也 长不大？
• 在长沙，政府官员问我，在处理政企关系过程 中，我想要的企业闹着要离我而去，我想剥离 的企业却挥之不去？难呐！（见附）
8
父子关系
阶段
父亲
儿子
0-1岁
主动
被动
1-12岁 12-25岁 25-40岁
主动（含被动成分） 被动（含一定主动成 分）
10
谁能回答？（续）
• 在昆明，59岁现象及掌权者的经济犯罪， 仅仅是企业家的道德败坏吗？
• 在青岛，企业发展以多元化战略为好， 还是专业化战略为好？
• 在南京，我给他们房子，车子，高薪， 为什么他们要弃我而去？
• 在北京，中国的企业什么时候才能跳出 “其兴也勃，其败也忽”的怪圈？
11
战略的概念
军事家如是说 生物学家如是说 战略是跨地区长时间的大问题的思考 管理的科学性-生理层面-被动工具 管理的艺术性-心理-能动主体 管理的战略性-精神-做正确的事
12
第三讲 战略分析（预）
个人创业分析 创业成功的基本条件及分值
13
创业成功战略分析（续）
• 一、市场经济观念的准备19分 • 市场经济的两大要义； • 竞争观念； • 时间观念； • 效率观念； • 优胜劣汰观念； • 买卖观念； • 承受成功与失败的观念。
4
管理的新理念和实践
全球化 电子商务 客户关系管理 CRM 供应链管理企业间的买卖通常要经过３ 个～４个中间商，但在欧洲只有１个～２个。 知识管理 枪理论 金领阶层 精益企业和个性化生产
5
管理的新理念和实践（续）
领导力 学习性组织 管理变革 影响中国企业的１０大管理实践，即： 核心竞争力、战略联盟、收购和兼并、 创新、业务流程重组、信息技术改变管 理、品牌、渠道建设、顾客满意度、全 面质量管理。
18
创业成功战略分析（续）
• 六、资本与财务运作9分 • 自有； • 借入； • 融资，企业支持，在新闻炒作的过程中，
可以利用企业的这种心理。
19
创业成功战略分析（续）
• 七、身体素质7分 • 健康：身，心； • 精力充沛； • 在艰苦条件下长期工作的耐久力。 •
20
创业成功战略分析（续）
• 八、经验5分 • 可成事，也可败事； • 有比没有要好； • 经验与变化，长老统治； • 年龄与学习，权力下移现象。
21
创业成功战略分析（续）
• 九、政界人员及各种关系3分 • 关系的几种级别； • 关系是可以建立和发展的，只要有能力
和好的品格； • 可成事也可败事。
22
创业成功战略分析（续）
• 十、其它1分 • 对个人创业有独特作用的因素。 •
23
第四讲 战略分析之一：进哪 里？
• 红绿灯理论； • 黄灯理论：行业；措施； • 黄灯思维对经济、社会、法律、伦理的
• 退出障碍：固定资产的高度专业化；经 济成本高；协同关系；感情障碍；政府 限制。
26
行业吸引力测定
因素 税收 汇率变化 零件供应 工资水平 技术力量 人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利率 总计
权数 0.05 0.08 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.12 0.20 1.00