毕马威-全面预算管理介绍(1)
《全面预算管理》关键词
《全面预算管理》第1章概述关键词汇1、财务预算财务预算是反映企业未来一定期间内的预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。
2、全面预算全面预算是根据企业战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括：（1）日常经营预算（2）特种决策预算（3）财务预算。
《全面预算管理》第2章全面预算目标关键词汇1、战略计划是对战略目标的进一步分解与细化。
战略目标是公司中长期的规划目标，战略计划则是公司年度工作安排。
战略计划包括财务目标和非财务目标，除了净资产收益率、总资产报酬率、利润、销售收入等重要财务目标外，也包括非财务目标，如客户满意度、员工满意度、市场占有率等。
2、EVA（Economic Value Added）也称经济利润，是指扣除了股东投入资本的成本后的企业真实利润。
与传统的会计利润即账面利润相比，EVA更能反映公司全体员工创造的股东价值，更能反映公司股东财富的增加。
EVA=资本收益—资本成本=经过调整的税后营业利润—加权平均资本成本*投资资本=经过调整的营业利润*(1—T)—加权平均资本成本*经调整的期初投资资本3、预算控制标准的概念预算目标值的参照物即为预算控制标准。
《全面预算管理》第4章全面预算的控制关键词汇1、内部控制定义内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为运营效率效果、财务报告可靠、相关法规遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。
2、预算内授权指预算执行部门和预算执行人员根据既定的预算控制标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权，一般由预算管理委员会、预算管理委员会办公室和各级责任中心来执行。
3、预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
《全面预算管理》第5章全面预算的分析关键词汇1、全面预算分析是预算管理的重要环节,由预算执行部门对全面预算进行分析,发现预算与实际情况的差异,追究原因,分析预算目标与实际执行的偏差,使经营管理活动能够有针对性的纠正不利偏差,从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算的目的。
全面预算管理业务知识介绍
全面预算管理业务知识介绍全面预算管理业务是指通过制定全方位的预算计划，以及动态的预算控制和分析，帮助企业进行资金配置、经营决策和绩效管理的一种管理方法。
它包括预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等环节，涉及到多个部门、多个层级以及各种经营业务。
首先，全面预算管理业务的核心是预算编制。
预算编制是指根据企业的发展战略和目标，制定全面的预算计划。
预算计划包括财务预算、经营预算和投资预算等。
财务预算包括资金预算、成本预算和利润预算等，用于控制企业的财务风险和资金使用效率；经营预算包括销售预算、采购预算和生产预算等，用于指导企业日常经营活动；投资预算包括固定资产投资预算和研发投资预算等，用于优化企业的资源配置和提高市场竞争力。
其次，全面预算管理业务还包括预算执行。
预算执行是指将预算计划转化为实际行动的过程。
在预算执行中，需要制定预算责任制和绩效考核制度，确保各部门和个人按照预算计划执行，并达到既定的目标和指标。
同时，还需要进行预算协调和沟通，解决各部门之间的冲突和矛盾，并及时调整预算计划，以适应外部环境和内部变化。
第三，全面预算管理业务还需要进行预算控制。
预算控制是对预算执行过程进行监控和控制，确保企业的经营活动在预算范围内进行，并实时监测预算执行情况，及时采取调整措施。
预算控制主要包括预算成本控制、预算收入控制、预算资金控制和预算绩效控制等。
通过预算控制，可以实现合理的资源配置、降低成本、提高效益和创造利润。
最后，全面预算管理业务还需要进行预算评估。
预算评估是对预算计划和执行效果进行评价和分析，以提供决策支持和改进方向。
在预算评估中，可以采用各种评估指标和方法，比如差异分析、比较分析、效益评价和风险评估等。
通过预算评估，可以发现问题、解决矛盾、优化预算计划，从而进一步提高企业的管理水平和竞争力。
总之，全面预算管理业务是一种综合性的管理方法，涉及到企业的各个方面和层级。
它通过制定全面的预算计划、执行预算控制和进行预算评估，帮助企业提高资源配置效率、降低成本、提高盈利能力和提升竞争力。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是一项复杂的系统工程，需要所有部门共同参与，下面就整个全面预算管理的流程进行了梳理：一、全面预算管理概述根据企业战略发展目标，制定经营计划，从而编制预算。
预算包括长期预算和短期预算，其中长期预算是指未来5-10年为了实现企业战略目标采取的行动和措施，短期预算是根据企业的长期战略目标和长期预算所编制，通常是指未来一年期间企业量化的行动方案，短期预算是全面预算管理最核心的内容，其中包括经营预算和财务预算。
预算编制好之后，就进行预算执行、反馈、业绩评估。
业绩评估的作用包括两个方面，一是激励，将当期绩效和预期绩效进行对比，作为绩效评估的指南和依据；二是控制，将实际结果与预期差异对比，设立标准和绩效指标，管理者以此监控组织目标实现的进度。
全面预算总体流程如下：二、全面预算管理编制流程全面预算管理的编制是个系统工程，需要各部门进行参与和配合，预算编制之前需首先制定预算指标草案，再根据预算指标草案确定的财务指标及标准正式开始编制各项预算。
通常情况下，全面预算管理编制起始于销售预算，止于现金流量表。
全面预算总体架构如下：三、主要预算编制要点（一）预算指标草案首先由公司董事会分析研究，提出公司下一年度经营目标；其次，预算管理机构根据董事会及预算管理委员会的安排，先测算上一年各项主要经营指标的预计完成情况；最后，围绕董事会提出的经营目标研究分析、集思广益，广泛征求销售、生产、财务等部门负责人的意见，并充分考虑下一年生产经营活动的有利和不利因素，制定公司下一年度主要预算指标草案。
预算指标草案编制重点包括两个方面：一是预算指标的选取，可参考五部委颁布的企业绩效评价指标体系，根据公司发展所处阶段以及实际情况综合选取；二是预算指标水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法，其中基数加成法是以上一年或前几年数据的平均值为基础，结合其他因素确定，目标导向法是根据企业发展战略确定，标杆管理法是参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上确定，因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标的影响方向和影响程度，作业基础预算法实质是以销定产，确定产出量，然后预测产出消耗的作业量最后预测作业消耗的资源量，不同的预算指标可采用不同的方法来确定预算水平。
全面预算管理的内容有哪些
全面预算管理的内容有哪些全面预算管理的内容有哪些导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的内容有哪些1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置1.1 全面预算管理的内涵全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。
全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1.2 全面预算管理的内容全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的.预算。
资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。
财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。
在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。
即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。
资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。
因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
1.3 全面预算管理的组织设置全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。
预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。
主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。
负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。
预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
全面预算管理步骤
全面预算管理步骤
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，以下是一般的全面预算管理步骤：
1. 制定预算目标：确定预算期间内的具体目标和战略方向，例如增加销售额、降低成本等。
2. 收集数据：收集相关的财务和非财务数据，包括历史财务数据、市场趋势、竞争对手信息等。
3. 制定预算计划：根据目标和数据分析，制定详细的预算计划，包括收入预测、支出预测、投资计划、资金需求等。
4. 分配预算资源：根据预算计划，合理分配资源，确保各部门和项目都能得到适当的支持和投资。
5. 监控执行情况：定期监控预算执行情况，与实际情况进行比较，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。
6. 分析预算绩效：根据实际执行情况，分析预算的绩效表现，评估预算的有效性和可行性，并提出改进建议。
7. 调整预算计划：根据绩效分析和环境变化，必要时对预算计划进行调整，以适应新的需求和目标。
8. 沟通和报告：及时与相关部门和人员进行沟通，向管理层和相关利益相关方报告预算执行情况和绩效表现。
以上是一般的全面预算管理步骤，具体实施时应根据组织的特点和需求进行调整和完善。
全面预算管理的七大步骤_概述及解释说明
全面预算管理的七大步骤概述及解释说明1. 引言1.1 概述全面预算管理是一种将预算制定、执行和控制各个方面进行整体统一管理的方法。
它通过综合考虑各项预算内容，使得组织能更好地规划和利用有限的资源，实现目标的最大化。
全面预算管理是企业管理中一个至关重要的环节，它能够帮助企业有效地分配资源，控制成本，并提高决策的准确性和灵活性。
1.2 文章结构本文将结构清晰地介绍全面预算管理的七大步骤及其详细解释。
首先，在引言部分对全面预算管理进行概述及说明其重要性。
接着，在第二部分将详细介绍这七大步骤，包括每个步骤的名称和作用。
然后，在随后的第三、四和五部分中，我们将分别解释每一个步骤的详细说明以及要点。
最后，在结论部分将强调全面预算管理的重要性并给出总结结论。
1.3 目的本文旨在帮助读者了解什么是全面预算管理，并为他们提供应该遵循的具体步骤。
通过理解这些步骤以及其意义，读者可以更好地应用全面预算管理方法，以提高组织的管理水平和经济效益。
此外，通过本文的阅读，读者还能够认识到全面预算管理在当今商业环境中的重要性，并加深对其价值的理解。
请注意：以上内容是一个示例，实际撰写时可根据需要进行修改和补充。
2. 全面预算管理的七大步骤在进行全面预算管理时，我们可以分为以下七个步骤：2.1 第一步骤名称这是全面预算管理的第一步，它需要对组织的整体目标和战略进行审查和分析。
在这个阶段，我们需要明确组织希望实现的目标，并制定相应的战略来达到这些目标。
这将帮助我们确定需要纳入预算中的关键业务领域。
2.2 第二步骤名称第二步是收集数据和信息的阶段。
在这个阶段，我们需要收集相关部门和人员提供的数据和信息。
这些数据可以包括过去几年的财务报表、销售报告、市场趋势以及其他与业务运营相关的数据。
2.3 第三步骤名称第三步是制定预算计划。
在这个阶段，我们根据之前收集到的数据和信息，制定出一个全面而详细的预算计划。
该计划应该包括各个业务领域、部门和项目所需的资金，并要确保它们与组织的整体目标一致。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理什么是全面预算管理一、全面预算管理的概念与特点全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。
预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。
因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。
2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。
4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
在全面预算管理过程中，通常会存在如下误区：(1)缺乏全员管理的意识由于预算的编制是对企业资源的重新配置及业务流程的进一步优化，所以它需要全体员工的参与。
(2)缺乏全方位管理的意识不少企业由于不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外，缺少规范和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
此外，企业处于不同的发展阶段时，对内部资源配置的侧重点有所不同。
所以企业在编制预算时应考虑财务、业务、资本、筹资等各个方面。
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务职能调查
相关问题: 近几年财务职能的表现如何？ 危机导致优先次序如何转移？ 从500多名财务高管得到的结果 根据受访者的公司财务业绩进行分析 对领先的财务职能提供见解
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全面预算管理与中国的相关性
为什么从全球角度看中国对全球首席财务官职能很重要？ 巨大的仍然持续上升的市场 向全球经济足迹转变
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ERP系统实施中的全面预算流程规范和财 务整合的优先方法及步骤
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预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该 预算的主要依据。这不符合预算管理的本质要求。预算的审批应注重预算草案的编 制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标 的 计算 方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
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全面预算管理体系概念培训_0902_final.
下一步的工作
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预算目标的设定
潜在问题及表现
年度预算目标数值的确定缺
潜在风险
预算目标与实际情况有较大差距
乏详细的分析和数据支持
公司领导层在布置预算工作
，对企业缺乏引导和激励作用
下属公司部门人员对目标的理解
时没有明确交代当年战略方 向和目标等总体要求
部门权责不匹配
业务部门不认同财务部对预
工作积极性，不能起到原有的激 励作用
算执行的考核结果，预算考 影响预算考核的严肃性，预算管 核的奖惩措施无法进行 理从头至尾失去对运营的约束作 用
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目录
中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 毕马威全面预算管理的理念 全面预算管理的全球最佳实践 全面预算管理的关键点
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预算的审批和执行控制
潜在问题及表现
预算执行的审批权限、审批依
潜在风险
正常预算不能得到及时批准，影响工
据及相应的责任落实不明确
预算审批环节过多，时间耗费
作开展
不利于计划预算的编制和调整 过长的审批时间必然压缩预算的修改
过长
超预算费用支出得不到应有的
成文 执行 评估
评估和控制
实施计划 执行
部门业务计划
预算
战略改进
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战略规划、业务计划与预算的关系
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D 预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息 过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
毕马威-全面预算管理介绍(1)
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、 子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监 督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行 过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
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计划与预算的作用
战略上
▪ 激发与价值创造相一致的长期行为举止 ▪ 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 ▪ 明确原因与结果的关系 ▪ 验证战略的计划假设
战术上
▪ 沟通协调战略目标的实施 ▪ 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 ▪ 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 ▪ 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 ▪ 以增值的计划活动为中心
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门 讨论业务发展重点 与相关业务目标
B 预算启动
总结/计划模板 及所附表单
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期与粗 预算
领导批示下达 目标，下发详 细的预算表单
财务预算表单
F 财务部汇总数据， 编制预算
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
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我们预想中的计划和预算管理的未来
战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景
运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们 可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计 划
预算管控系统操作手册
非0级数据，父项Βιβλιοθήκη 最底层成员，又称 “0级数据”
维度成员：11个维 度下的所有组成成
员
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系统操作指引
密码更改
说明
1 点击“工具” 2 选择“更改密码” 3 进行密码设置后，点击“保存”
图例
1
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预算管控系统简介
维度展现形式
在所有预算表单中均会出现上述11个维度，维度可在视点，页面或者表单的行列中出现。 在预算管控系统中用户可进行多维度的预算编制、查看及分析。
表单文件夹： 表单存放的位置
视点：每个放入视点的维度只能有唯一的、事先确定的值，且视点栏一般会被隐 藏。
页面：在页面中
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说明
打开浏览器，在网址栏输入 测试环境网址 http://128.9.100.121:190 00/workspace/index.jsp
1 输入用户名、密码
2 点击“登录”，登录系统
图例
1 2
备注说明： 用户名为姓名拼音(全拼) 初始密码为12345 首次登录后，请及时修改密码
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毕马威-财务分析培训
目录毕马威-财务分析培训 (1)引言 (1)毕马威公司介绍 (1)财务分析的重要性 (2)财务分析的基本概念 (3)财务分析的定义 (3)财务分析的目的 (4)财务分析的方法 (5)财务分析的基本工具 (6)财务比率分析 (6)财务比率分析的应用案例 (7)财务报表分析 (8)资产负债表分析 (8)利润表分析 (9)现金流量表分析 (10)财务报表分析的注意事项 (10)财务分析的实战应用 (11)行业分析 (11)公司竞争力分析 (12)风险评估 (13)投资决策支持 (14)毕马威财务分析培训的特点 (15)专业师资团队 (15)实践案例分析 (15)个性化培训方案 (16)结论 (17)财务分析的重要性再强调 (17)毕马威财务分析培训的价值 (18)毕马威-财务分析培训引言毕马威公司介绍毕马威（KPMG）是全球领先的专业服务机构之一，提供审计、税务和咨询等多领域的专业服务。
毕马威成立于1870年，总部位于荷兰阿姆斯特丹，是四大会计师事务所之一，也是全球最大的会计师事务所之一。
毕马威的历史可以追溯到19世纪末，当时四位创始人分别在英国、德国和荷兰开设了自己的会计师事务所。
这四家公司在20世纪初合并成立了毕马威，从此开始了其全球化的发展之路。
如今，毕马威在全球拥有超过150个国家和地区的分支机构，员工总数超过200,000人。
作为一家专业服务机构，毕马威的核心业务包括审计、税务和咨询。
审计是毕马威最重要的业务之一，通过对客户的财务报表进行审计，确保其真实、准确和合规。
毕马威的审计服务涵盖各个行业，包括金融、制造、零售、科技等。
税务服务是毕马威的另一个重要业务领域，为客户提供税务筹划、税务合规和税务咨询等服务。
毕马威的税务专家具备丰富的经验和专业知识，能够帮助客户在复杂的税务环境中合规运营。
此外，毕马威还提供咨询服务，包括战略咨询、风险管理、业务转型等，帮助客户解决复杂的商业挑战。
毕马威以其专业、高效和可信赖的服务赢得了全球客户的信任和认可。
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计划与预算的作用
战略上
激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设
战术上
▪ 沟通协调战略目标的实施 ▪ 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 ▪ 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 ▪ 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 ▪ 以增值的计划活动为中心
•预算
认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明 确手段对公司整体战略、发展目标和年度 计划的进展状况进行细化
认为预算是财务部的事情
认为预算编制中基于的市场因素不断的变 化，可能使预算流于形式
各部门的经营目标定的过低，没有达到本 部门经过努力可以达到的目标
预算确定的目标与各负责人员的职责不相 匹配
各部门的经营目标在执行过程中没有相应 的工具进行监控和考察其进展状况
• C 部门业务总结 、明年业绩预期与
粗预算
• E 各部门编制详 细的计划与预算
•时间分 配
•2周
•3周
•2周
•2周
年度计划制定步骤
•战略目标分解
•业务计划 •产品计划 •市场计划 •销售/渠道计划 •大客户计划
•服务计划
•库存计划
•研发计划 •生产/供应计划
•采购计划
•IT计划 •ISO9000计
• 各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势的变化做出高 效的应对
全面预算时间表
••一Ja月n •31
••二Fe月b •28
•M三a月r •31
•四Ap月r •30
••M五a月y •31
••六Ju月n •30
•J七u月ly •31
•A八u月g •31
••S九e月pt •30
• 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
• 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、 子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范
• 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监 督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行 过程中进行管理监控的基准和参照
毕马威-全面预算管理介 绍(1)
2020年6月2日星期二
•内容
• 计划与预算管理中常见的问题 • 计划与预算管理的目的 • 预算的概念和作用 • 计划及预算管理体系框架 • 计划及预算编制的观念和步骤 • 预算执行监控
国内企业计划与预算管理的普遍现状
•计划
较弱的计划编制与汇报技巧 计划与指标与公司的战略和目标不符 主要关注财务指标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和 部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公 司资源分配的冲突 信息很难传达给员工并影响员工的行为 管理者“擦边”管理，没有集中于计划 员工的目标和评估与业务目标的关联性小 个人表现与奖惩结合不紧密
• 各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
•培训计划 •人员计划 •公关计划
•品推计划
•品质管理计划 •物流计划
全面预算制定步骤
•战略目标分解 •运营计划
••营营业业预预算算
••资资本本预预算算
•销售预算
•生产预算 •库存预算 •人力资源预算 •管理费用预算 ••长长期期投投资资及及投投 •资收益预算 •新增固定资产投 •资预算及折旧
•应收帐款预算
由财务部门进行对计划与预算的关键回顾
• 持续计划与预测
组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测
•高管 层
•A 预算准备
•B 预算启动
•总结/计划模板 •及所附表单
•D 高管与业务部门 讨论业务发展重点 与相关业务目标
•各部门上报业 务总结、明年 业绩预期与粗 预算
•领导批示下 达目标，下发 详细的预算表 •单财务预算表单
• F 财务部汇总数 据，编制预算
•各个部门
•
上报详细工
预
作计划和预
算
•事业部/职 能部门
划 组织层面: • 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估 • 保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关
•合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为 行动起着决定性的作用
•平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合
• 业务战略与实际的实施运行相结合 • 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 • 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动
•1 根据商业环境和内部的能力制定公 司战略
•2 将战略细化到目标和考核指标
•3 为实现战略目标和考核指标确认必 须执行措施包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部门
•4 根据确认的执行措施编制预算
•5 执行
•6 将确认的主要的行动及相应的业绩 考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正
••十Oc月t •31
•十•N一ov月 •30
•十•D二ec月 •31
••预预•预算算算季季季度度度调调调整整整
••预预•预算算算季季季度度度调调调整整整
••预预•预算算算季季季度度度调调调整整整
•战略规划
•运营计划
•预算编制
•战略规划审批下达
•运营计划审批下达 •预算审批下达
“两上两下”的预算管理过程
年度计划与预算的管理体系框架
•市场环境
•战略
•业务计 划
•(3－5年 )
•预算 •(1年)
•1
•战略
•流程和KPI
•2
•目标/考核指标
•战略控制
•3 •执行措施
•(业务流程、成本、 利益、主要绩效考 核指标、负责人)
•4
•5 •业务管理
•目标数据
•主要流程 •业绩考核指标
•差异分析 •6
•未来3个 季度的滚 动预测 •7
我们预想中的计划和预算管理的未来
战略层面: • 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 • 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景 运营层面: • 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们
可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 • 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 • 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计
•财务费用预算 •销售费用预算 •制造费用预算 •直接人工预算 •材料采购预算
•产品成本预算
•预计现金流量表
•预计损益表
•预计资产负债表 ••预预算算总总表表和和 •预算分析
我们如何管理好预算？
• 周期性的差异分析
标准成本和差异 预算和实际情况 预测和实际情况
• 关键是要理解驱动力
时机/季节性 商业环境和消费者
持续计划与预测
•预测 •(月度/ •季度)
•行动 •(根据要求)
•计划回顾 •(季度)
•回顾 •(月度)
•结果 •(月度)
• 建议第一步是实施年度计划与预算:
比方说, 每年回顾5年计划
第一年成为预算 – 加入更多细节子数据表
在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之 间的协调
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
• 财会部汇总各部门 的预算，编制最后 的预算报表,负责 上报及下发整体预 算和执行中的各种 分析报告
• 稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
• 全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制
•7 对预算执行情况按月进行检查，并 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进
全面预算编制的基本观念
•整体观念
•全面观念
•计划观念
•责任观念
•弹性观念
• 预算编制以公司 的发展战略目标 和企业在各具体 方面的基本策略 为编制原则
• 以调整以后的组 织架构、明确的 部门职责分工和 权限划分以及完 善的工作流程为 基础
•远景 •与战略
•运营总结 和竞争分析
•平衡记分 卡
•运营计划 • 现实结果
•滚动计划
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为 行动起着决定性的作用－续
– 衡量战略完成情况，提供制 定战略决策的基本原则的流 程
•战略层面 •战略反馈
•战略评估
•平衡记 分卡
– 衡量位于重要战略地位 的计划和流程的完成情 况，提供制定运作决策 的基本原则的流程
•运营层面 •业务改进
•计划与预算
•业务进程汇报
•组织层面
•个人目标 •设定
•员工发展 •个人表现评估
•奖惩系统
– 衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
预算的概念
• 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排