第十章 薪酬预算
薪酬预算编制
薪酬预算编制1. 引言薪酬预算是企业制定和管理薪酬体系的重要工具，是用来规划、控制和评估企业薪酬支出的预计额度。
编制薪酬预算需要考虑多个因素，包括企业的战略目标、组织结构、市场行情等。
本文将介绍薪酬预算的概念和编制过程，并提供一些实用的方法和注意事项。
2. 薪酬预算的概念和目的薪酬预算是企业预测和计划薪酬支出的过程。
它的主要目的是合理安排和管理企业的薪酬成本，确保人力资源的合理利用和薪酬体系的公平性。
薪酬预算的编制需要考虑以下几个方面：2.1 薪酬政策和目标企业在制定薪酬预算之前，需要明确自身的薪酬政策和目标。
这包括确定薪酬结构、薪酬水平、激励机制等方面的设定。
薪酬政策和目标的制定应该根据企业的战略目标、市场行情和员工的需求等因素来确定。
2.2 组织结构和岗位设置编制薪酬预算需要考虑企业的组织结构和岗位设置。
不同的岗位对应着不同的薪酬水平，因此需要对各个岗位的薪酬进行细分和设定。
2.3 市场行情和劳动力市场考虑到市场行情和劳动力市场的情况对于编制薪酬预算是非常重要的。
企业需要了解行业内的平均薪酬水平、竞争对手的薪酬水平以及当前的劳动力供需情况。
这些信息可以帮助企业确定薪酬水平的合理范围。
3. 薪酬预算的编制过程薪酬预算的编制过程可以分为以下几个步骤：3.1 收集资料首先需要收集相关的薪酬数据和信息，包括企业内部的薪酬数据、行业内的薪酬调研结果、竞争对手的薪酬情况等。
这些数据可以作为编制薪酬预算的依据和参考。
3.2 分析数据在收集到足够的薪酬数据之后，需要对这些数据进行分析和比较。
可以从不同维度对薪酬数据进行分类和排序，以便更好地理解薪酬水平的分布和差异。
3.3 设定薪酬结构和水平根据薪酬政策和目标，结合对薪酬数据的分析，可以开始设定薪酬结构和水平。
薪酬结构包括基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等方面的设置。
薪酬水平则根据市场行情和供需情况来确定。
3.4 确定薪酬预算额度在设定了薪酬结构和水平之后，可以根据企业的经济状况和财务预算来确定薪酬预算的总额度。
第10章 薪酬预算与管理 12
薪酬预算中的重要决策
1、什么时候调整薪酬水平？
• 例如，准备将公司整体薪酬水平提高5%的薪 酬预算是在年初提出的，它意味着本年度员 工薪酬总体支出会增加5%，但如果方案是在 年中提出的，则只需为该预算多支付相当于 薪酬总额2.5%的财务支出。
薪酬预算中的重要决策
2.
对谁的薪酬水平进行调整?
薪酬预算中的重要决策
4.
企业里的工作职位状况会发生哪些变 化？
• 企业内部职位发生的整体变化 • 各种职位上的人的增减状况
企业薪酬预算的影响因素
薪酬预算的外部市场环境 薪酬预算的内部环境 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况
薪酬预算的方法
宏观接近法，是指
• 对公司的总体业绩指标作出预测 • 确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额 • 再按照一定的比例把它分配给各个部门的管 理者 • 管理者负责进一步分配到具体的员工身上
薪酬预算的方法
微观接近法指的是先由管理者预测出单
个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企 业的薪酬预算。 在企业的经营过程中，这一做法比宏观 接近法更为常见。
薪酬沟通
许多企业之所以会拒绝或忽视薪酬沟通，不外 乎以下几种原因：
薪酬体系和福利制度相当糟糕，就它们进行沟通只 会给员工带来困惑，造成管理上的纠纷 一些企业在薪酬体系的设计上投入了很大的精力， 结果也不错，但宁愿选择薪酬保密制度 还有企业认为，对薪酬体系沟通得越多，问题和麻 烦也就越多，需要管理者做更多的解释和说服工作， 这是对时间和资源的浪费
东北财经大学人力资源管理专业薪酬管理教学课件
第10章
薪酬预算与管理
薪酬预算
预算是特定的主体决定要实现怎样的目
薪酬预算流程
薪酬预算流程
一、概述
薪酬预算是企业管理中的重要环节之一，它涉及到员工薪资、福利待
遇等方面，是企业管理的重要组成部分。
薪酬预算流程是指在制定薪
酬预算时需要遵循的一系列步骤和程序。
本文将详细介绍薪酬预算流程。
二、准备工作
1.明确目标：在制定薪酬预算前，需要明确目标，即确定企业的薪酬策略和目标，以及员工的人力资源需求。
2.收集数据：收集相关数据包括员工人数、职位等级、市场行情等信息。
3.确定指标：根据企业实际情况和目标，确定评估员工表现所需的指标。
三、编制预算
1.制定计划：根据目标和数据，制定详细计划，并考虑到可能出现的不确定因素。
2.分配资源：将可用资源分配给各个部门，并根据各部门需求进行调整。
3.编制预算表：将计划和资源分配转化为数字形式，并编制成预算表格。
四、审批与执行
1.审批：经过内部审批后，将预算提交给高层管理层审批。
2.执行：一旦预算得到批准，就需要开始执行计划。
3.监控和调整：在执行过程中，需要不断监控和调整预算，以确保达到预期目标。
五、总结
1.总结经验：根据实际情况，总结经验教训，并进行改进。
2.更新数据：随着时间的推移，市场行情等因素会发生变化，需要及时更新数据。
3.重新制定计划：根据新的数据和目标，重新制定薪酬预算计划。
第十章薪酬预算、控制与沟通
第⼗章薪酬预算、控制与沟通第⼗章薪酬预算、控制与沟通本章的主要内容：第⼀节薪酬预算第⼆节薪酬控制第三节薪酬沟通详细讲义：第⼀节薪酬预算预算是指特定主体决定要实现怎样的⽬的以及准备以何种成本或代价来实现这⼀⽬标的过程。
⼀、薪酬预算概述1、薪酬预算的概念和作⽤薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进⾏的⼀系列成本开⽀⽅⾯的权衡和取舍，其⽬标是有效控制成本并影响员⼯的⾏为。
薪酬预算的作⽤：薪酬预算有利于企业薪酬管理操作规范化；有利于实现提⾼效率、促进公平以及⼿段合法等薪酬管理⽬标。
2、薪酬预算的⽬标（1）合理控制员⼯流动流动率，同时降低企业的劳动⼒成本（2）有效影响员⼯的⾏为3、薪酬预算过程中的⼀些关键决策（1）什么时候对薪酬进⾏调整（2）对谁的薪酬⽔平进⾏调整（3）企业的员⼯⼈数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的（4）员⼯的流动状况怎样（5）企业⾥的职位状况会发⽣哪些变化⼆、薪酬预算的环境1、外部市场环境在进⾏薪酬预算，要了解外部市场环境，这对于准确把握外部市场形势、增强薪酬预算的及时性和有效性、增强企业的⾃⾝竞争⼒都是⾮常重要的。
2、企业内部环境例如，要了解员⼯数量的增减以及员⼯的流动情况。
通常情况下，员⼯⼈数的增加和流动的加剧都会降低企业的平均薪酬⽔平。
这是因为，由于资历的缘故，新员⼯⼤多处于薪酬等级的底层，⽽资深员⼯则位于薪酬等级的上部。
当以新员⼯代替已有员⼯或增加新员⼯时，就有可能使企业的平均薪酬⽔平下降；⽽当员⼯⼈数减少或流动速度缓慢时，则会产⽣相反的效应。
流动效应是指由于特定职位上员⼯更替⽽导致的薪酬差额。
这种效应的规模可以⽤下⾯的公式来表⽰：员⼯流动效应=年度流动⽔平×计划中的加薪额举例来说，某企业的年度⼈⼯成本⽀出为1000000，劳动⼒流动率为15%，计划中的平均加薪额为6%，那么整体的流动效应就应该是9000元（1000000×15%×6%）。
这样，为了达到该年度6%的加薪⽬标，企业的薪酬预算就是51000元，⽽不是60000元。
薪酬预算的四种方法
薪酬预算的四种方法一、薪酬预算的概念薪酬预算是指企业为了实现自身目标而制定的一种计划性的预算，它是企业管理中非常重要的一项工作。
薪酬预算不仅可以对企业员工的薪资进行规划，还可以对企业未来的发展进行规划。
二、薪酬预算的意义1. 为企业提供一个合理的薪资标准，有利于吸引和留住优秀员工；2. 为员工提供一个公正、合理、透明的薪资体系，增强员工对企业的归属感和忠诚度；3. 为企业提供一个有效管理人力资源成本和控制人力资源成本支出的方式；4. 为企业提供一个评估绩效和奖惩机制的基础。
三、薪酬预算方法1. 历史数据法历史数据法是通过对历史数据进行分析和比较，确定未来某一时期内员工薪资总额。
该方法适用于已经存在多年并且规模稳定的企业。
具体步骤如下：（1）收集过去几年内同期间员工薪资总额及其组成部分的数据；（2）分析过去几年内员工薪资总额及其组成部分的变化趋势，确定未来某一时期内员工薪资总额的预估值；（3）根据企业未来发展计划和经济环境等因素，对预估值进行调整。
2. 指导水平法指导水平法是通过参考同行业、同地区或同类型企业的薪酬水平，确定本企业员工薪酬水平。
该方法适用于新成立或规模较小的企业。
具体步骤如下：（1）收集同行业、同地区或同类型企业的薪酬数据；（2）比较本企业与参考企业在职位、工作内容、经验等方面的差异，确定本企业相应岗位的薪酬水平；（3）根据本企业实际情况和未来发展计划等因素，对参考数据进行调整。
3. 成本加成法成本加成法是通过计算员工直接成本和间接成本，并在此基础上加上一定比例的利润，确定员工薪资总额。
该方法适用于生产型企业。
具体步骤如下：（1）计算员工直接成本，包括工资、保险、福利等；（2）计算员工间接成本，包括管理费用、设备折旧费用等；（3）根据企业实际情况和预期利润率，确定加成比例。
4. 绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，确定员工薪酬水平。
该方法适用于注重绩效管理的企业。
具体步骤如下：（1）制定科学合理的绩效评估体系，包括考核指标、考核标准和考核流程等；（2）对员工进行绩效评估，并根据评估结果确定薪酬水平；（3）根据企业实际情况和未来发展计划等因素，对薪酬水平进行调整。
薪酬预算的流程
薪酬预算的流程薪酬预算是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的工资福利，对企业的财务状况和人力资源管理都有着重要的影响。
一个科学合理的薪酬预算流程，可以帮助企业更好地控制成本、激励员工、提高绩效。
接下来，我们将详细介绍薪酬预算的流程。
第一步，制定薪酬政策。
薪酬政策是企业薪酬管理的基础，它包括薪酬总额的确定、薪酬结构的设计、绩效考核与薪酬挂钩的规定等。
在制定薪酬政策时，企业需要考虑自身的财务状况、市场行情、员工的需求等因素，确保薪酬政策既能够满足员工的需求，又不至于给企业造成过大的负担。
第二步，确定薪酬预算。
确定薪酬预算是薪酬管理的核心环节。
企业需要根据薪酬政策制定具体的薪酬预算，包括员工的基本工资、绩效奖金、福利待遇等各项支出。
在确定薪酬预算时，企业需要充分考虑员工的实际情况，合理确定各项薪酬支出的比例和金额，确保薪酬预算的合理性和可行性。
第三步，执行薪酬预算。
执行薪酬预算是薪酬管理的具体操作。
企业需要根据薪酬预算制定具体的薪酬发放方案，包括工资核算、绩效考核、福利发放等各项具体操作。
在执行薪酬预算时，企业需要严格按照预算执行，确保各项支出不超出预算范围，同时要及时调整预算，以适应外部环境和内部需求的变化。
第四步，监控薪酬预算。
监控薪酬预算是薪酬管理的重要环节。
企业需要建立健全的薪酬预算监控机制，及时掌握各项支出的情况，发现问题并及时进行调整。
在监控薪酬预算时，企业需要注重数据的收集和分析，及时制定相应的对策，确保薪酬预算的执行效果。
第五步，评估薪酬预算。
评估薪酬预算是薪酬管理的总结和反思。
企业需要对薪酬预算的执行情况进行全面评估，包括支出情况、员工满意度、绩效提升等各项指标。
在评估薪酬预算时，企业需要客观分析各项指标的变化趋势，总结经验教训，为下一年度的薪酬预算制定提出建议。
总结：薪酬预算的流程是一个系统工程，需要企业全面考虑各种因素，科学合理地制定和执行薪酬预算。
只有通过严格的流程管理，企业才能实现薪酬管理的目标，提高员工的满意度，增强企业的竞争力。
薪酬预算名词解释
薪酬预算名词解释
薪酬预算
薪酬预算是指企业在特定时间范围内用于支付员工工资、津贴、奖金和其他薪酬福利的金额的计划和分配过程。
工资
工资是指员工根据与雇主达成的劳动合同或法律规定而获得的支付，通常以固定的金额或单位时间工作的金额计算。
津贴
津贴是指企业向员工提供的额外福利，例如房屋津贴、交通津贴、餐饮津贴等，作为补偿或鼓励。
奖金
奖金是指企业根据员工的工作表现、绩效、销售业绩等因素而提供的额外报酬。
薪酬福利
薪酬福利是指除了工资、津贴和奖金之外，企业为员工提供的其他福利待遇，例如医疗保险、养老金计划、带薪假期等。
薪酬预算的方法
薪酬预算的方法薪酬预算是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利待遇，对于企业的长期发展和员工的积极性都有着重要的影响。
因此，建立科学合理的薪酬预算方法对于企业来说至关重要。
首先，确定薪酬预算的目标。
企业在制定薪酬预算时，首先需要明确薪酬预算的目标，包括控制成本、激励员工、吸引人才等。
不同的目标会对薪酬预算的制定产生不同的影响，因此在制定薪酬预算时，需要明确具体的目标。
其次，进行薪酬调研和分析。
在制定薪酬预算之前，企业需要进行薪酬调研和分析，了解当前市场上同行业同岗位的薪酬水平，以及企业内部员工的薪酬待遇情况。
只有通过充分的调研和分析，才能够制定出科学合理的薪酬预算。
然后，建立薪酬结构。
薪酬结构是指企业对员工薪酬进行分类和分级，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等。
建立合理的薪酬结构，可以更好地激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
接下来，进行薪酬预算的编制。
在进行薪酬预算编制时，需要根据企业的实际情况，结合薪酬调研和分析的结果，制定出符合企业实际情况的薪酬预算方案。
在编制薪酬预算时，需要考虑企业的经济实力、市场竞争情况、员工的工作表现等因素，以确保薪酬预算的科学性和合理性。
最后，实施和监控薪酬预算。
薪酬预算的实施和监控是薪酬管理的重要环节，企业需要确保薪酬预算的有效实施，并对薪酬预算进行监控和调整。
只有通过及时的监控和调整，才能够保证薪酬预算的有效性和科学性。
总之，薪酬预算的制定是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利待遇，对于企业的长期发展和员工的积极性都有着重要的影响。
因此，在制定薪酬预算时，企业需要明确目标、进行调研分析、建立薪酬结构、编制预算方案，并实施和监控薪酬预算，以确保薪酬预算的科学性和合理性。
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
薪酬预算流程
薪酬预算流程薪酬预算是企业管理中至关重要的一个环节，它关乎着员工的薪资待遇，直接影响到员工的工作积极性和公司的经济效益。
薪酬预算的流程具体如下：一、确定预算编制周期一般来说，企业的薪酬预算编制周期是一年，也可以按照半年或季度来进行编制。
企业在制定薪酬预算之前也需要明确预算编制的时间周期。
二、确定主管部门薪酬预算编制的主管部门通常是人力资源部门。
企业在制定薪酬预算时，应确立起约定明确的管理行为，以及清晰、明确的指导思路。
三、搜集相关数据在薪酬预算流程中，搜集相关数据是实现薪酬预算的关键步骤。
企业应该收集到员工的工作时间、工作岗位、薪资构成、绩效评估等各个方面的数据，并且需要进行分类汇总和分析，为薪酬预算的编制奠定坚实的基础。
四、明确薪资标准薪酬预算流程中，明确薪资标准是最关键的一步，也是最为复杂和困难的一个环节。
企业必须依照工资法的规定结合公司的实际情况确定基本工资、绩效工资、奖金等方面的具体薪资标准，确保员工的薪资福利得到完善保障。
五、编制预算在明确薪资标准之后，企业需要对相关数据进行整合和比对，进而编制预算。
预算编制时需根据调研结果、薪酬标准和员工等级等明确计算方法，确保预算数据的准确性和合理性。
六、薪酬预算审批薪酬预算编制完成后，需要进行审批。
在审批过程中，需要注意人力资源部门以及其他相关部门是否已经参与，并且需要进行人力资源、财务、经理等多方的评审和意见征询，以便获得有效的意见和建议。
七、薪酬预算实施在薪酬预算被证实通过之后，该预算方案将立即实施，需要注意的是，企业在薪酬实施过程中，需遵守有关法律法规，确保公正、透明、合法。
八、薪酬预算评估薪酬预算评估是薪酬预算流程中非常重要的一个环节，它可以对薪酬预算的有效性进行检验，以确定是否需要对薪酬预算进行调整。
在日后企业的改进和发展中，薪酬预算评估将继续发挥着重要的作用。
总体而言，薪酬预算流程是一个重要的管理工具，它不仅可以协助企业制定完善的薪酬政策和管理标准，而且可以明确企业的人力资源战略，实现企业在人力资源策略上的系统化和科学化，提高企业的管理水平和核心竞争力。
薪酬预算管理
安徽大学 段华洽
主题目录
薪酬预算决策分析 薪酬预算方法 薪酬成本控制
薪酬预算的概念与作用
薪酬预算是企业在薪酬管理过程中，根据 企业发展战略、财务实力和薪酬管理的目 标等，对薪酬成本和效果的预期和筹划。 薪酬预算的作用是有效控制薪酬成本，使 薪酬与绩效、效益保持相对平衡，实现激 励和公平等基本目标。
首先对企业的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业能够接受的薪酬总额，最后再按照一定 比例分配到各部门，乃至员工个人。 主要有： 薪酬费用比率推断法 盈亏平衡点推断法 劳动分配率推断法
薪酬费用比率推断法
在企业经营业绩稳定且适当，薪酬费用 比率合理的前提下适用性较强。 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额= （薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/ 员工人数） 通常情况下，薪酬费用比率在14%左右， 但分行业有不同。
薪酬预算的内部环境
人员稳定与流动，员工绩效和薪酬满意度 员工流动效应 = 年度流动水平×计划中的加薪额 某企业年度人工成本支出为1000000元，员工流 动率为15%，计划平均加薪率为6%，整体流动 效应为（1000000×15%×6%），即9000元， 那么达到该年度6%的加薪目标，企业薪酬预算 扣除流动效应后，只要有51000元就可以了。
企业现有薪酬状况与薪酬预算
上年度的加薪幅度，通过计算年度加薪 比率来明确调整薪酬的必要性和合理性。 正常情况下应当参照本地政府主管部门 的薪酬指导线进行调整。 企业的支付能力。取决于企业的财务实 力，其中盈利水平和现金流是关键因素。 现有的薪酬政策。主要是薪酬水平政策 和薪酬结构政策。
薪酬预算的定义
薪酬预算的定义薪酬预算是组织规划过程的一部分。
是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。
包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。
倒置法和最大限额法是两种预算方法。
某咨询机构专家认同的所谓的薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。
薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。
薪酬预算需要考虑的因素一、内部环境分析公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解，包括：公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较；薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例；人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司；招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者；晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇；薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。
二、外部环境分析外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括：⌝市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求；⌝市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等；市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降；标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。
《预算与薪酬》PPT课件
在各项指标中，工资比重是最为重要的指标，反映工资占人工成本 的比重。
工资比重=（报告期工资总额/同期人工成本总额）*100%
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二．成本分析指标
2. 结构指标
（2）人工成本占总成本的比重 人工成本比重是企业、行业和国家间商业竞争的重要指标，因为
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二．成本分析指标
1．水平指标
人工成本水平指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本水平 指标主要用人均人工成本和企业产品人工成本来反映。
1.人均人工成本：指一定时期企业平均花费在每个员工身上的人工成 本。
人均人工成本=报告期人工成本总额/同期同口径员工人数 式中，员工人数是指在企业内工作并由其支付工资的人数。 2.企业产品人工成本： 企业产品人工成本=报告期人工成本总额/同期产品产量 应按单一产品或价值量折算成同一产品产量计算
薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方 面的权衡与取舍。 薪酬预算的目标：
1.薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财务分配的基础； 2.薪酬预算能够预测由于绩效增长和晋升所带来的实际年度费用以及下一财 政年度每一部门每一员工的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据； 3.薪酬预算可以为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制定下一月预算年度老员工平均薪酬成本的详细计划。
薪酬预算的灵活性特征
强调准确区分固定成本和可变成本 。通过组织、部门和职位将薪酬预 算与预算实施联系起来；将员工绩效与薪酬增长指导线相联、储存薪酬 调查数据，将其与公司职位相联；进行可变薪酬计划和奖励计划。
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三、薪酬预算的三维技术框架
员工因素：
薪酬预算的方法
薪酬预算的方法薪酬预算是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的薪酬待遇，也关系到企业的运营成本和效益。
因此，制定科学合理的薪酬预算方法对于企业来说至关重要。
下面将介绍几种常见的薪酬预算方法。
首先，薪酬水平法是一种常见的薪酬预算方法。
它是通过对同行业、同岗位的薪酬水平进行调研和分析，以确定企业的薪酬水平。
这种方法的优点是能够充分考虑到市场行情和竞争对手的薪酬情况，有利于保持员工的薪酬竞争力。
但是，这种方法也存在着对市场调研的要求较高，需要投入大量的人力物力进行数据收集和分析。
其次，绩效导向法是另一种常用的薪酬预算方法。
这种方法是以员工的绩效表现为基础，通过设定绩效目标和绩效评估体系，来确定员工的薪酬水平。
这种方法的优点是能够激励员工提高工作绩效，提升企业的整体绩效水平。
但是，这种方法也存在着绩效评估标准的制定和执行难度大的问题，需要企业建立科学公正的绩效评估体系。
另外，成本控制法也是一种常见的薪酬预算方法。
这种方法是以企业的财务状况和成本承受能力为基础，通过对企业整体成本和收入进行分析，来确定员工的薪酬水平。
这种方法的优点是能够有效控制企业的薪酬支出，保持企业的财务稳健。
但是，这种方法也存在着可能会忽视市场行情和员工绩效的问题，导致员工的薪酬水平不合理。
最后，市场供求法是一种较为灵活的薪酬预算方法。
这种方法是通过对人才市场的供求情况进行分析，来确定员工的薪酬水平。
这种方法的优点是能够及时调整员工的薪酬待遇，以适应市场的变化。
但是，这种方法也存在着对市场信息的敏感度要求较高的问题，需要企业及时了解市场的变化情况。
综上所述，薪酬预算的方法有多种多样，每种方法都有其适用的场景和条件。
企业在选择薪酬预算方法时，需要根据自身的实际情况和发展需求，综合考虑各种因素，制定科学合理的薪酬预算方案，以保障员工的薪酬合理性，提升企业的竞争力和持续发展能力。
薪酬预算-详解
薪酬预算-详解薪酬预算（Salary Budget）目录• 1 什么是薪酬预算• 2 薪酬预算的方法• 3 薪酬预算的运用• 4 薪酬预算的目标• 5 薪酬预算报告的撰写内容什么是薪酬预算所谓薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。
薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。
举例来说，在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并权衡这些要素在加薪中所占据的比重；这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间——绩效加薪和根据资历加薪之间以及直接货币报酬和间接福利支出之间；此外，是主要以薪酬作为激励手段还是用其他人力资源管理手段来激励员工，同样是一个值得管理者们考虑的问题。
事实上，在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理人员配备、员工培训和其他的一些管理措施之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。
因此，薪酬预算的多少可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心，它同时也是整个人力资源管理中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。
在这种情况下，如果企业在薪酬预算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由决定．那么就很可能在各种人力资源管理手段方面的投入出现较大偏差，而员工们可能也无法得到公平和公正的对待。
薪酬预算的方法在常规情况下，企业需要在每一个会计年度的年底编制下一个会计年度的薪酬预算，并且重点关注加薪的情况。
编制预算一般有以下三种方法。
1、自上而下预算法先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。
薪酬预算方案
4.合法合规原则：严格遵守国家相关法律法规，确保薪酬体系合法合规。
四、薪酬预算构成
1.基本工资：根据员工所在岗位、职级、个人能力等因素确定；
2.绩效奖金：根据公司业绩、部门业绩、个人业绩等因素确定；
3.岗位津贴：根据员工所在岗位的特殊性质和劳动强度等因素确定；
薪酬预算方案
第1篇
薪酬预算方案
一、背景
随着我国经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求和依赖程度不断提高。合理的薪酬体系对于吸引、激励和留住人才具有重要意义。为确保公司薪酬体系的市场竞争力，激发员工积极性和创造力，本方案依据国家相关法律法规和公司实际情况，制定一套合法合规的薪酬预算方案。
3.加强薪酬预算的内部控制，防止虚报、谎报、漏报等现象；
4.建立薪酬预算反馈机制，广泛听取员工意见，不断完善薪酬体系。
七、附则
1.本方案解释权归公司人力资源部；
2.本方案自发布之日起实施；
3.如遇国家法律法规变动，本方案将及时进行调整。
本薪酬预算方案旨在为公司提供一套合法合规、合理有效的薪酬管理框架，以激发员工潜能、提升公司绩效。在实施过程中，需密切关注市场动态和公司内部变化，不断调整和完善薪酬体系，确保其持续发挥积极作用。
七、附则
1.本方案解释权归公司人力资源部；
2.本方案自发布之日起实施；
3.如遇国家法律法规变动，本方案将及时进行调整。
本薪酬预算方案旨在为公司提供一套合法合规、公平合理的薪酬管理体系，以激发员工潜能，提升公司整体绩效。在实施过程中，需密切关注市场动态及公司内部变化，不断调整和完善薪酬体系，确保其持续发挥积极作用。
4.合法合规原则：严格遵守国家法律法规，确保薪酬体系合法合规。
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薪酬预算环境—外部环境
企业与其所处的市场间都会有着不可分 割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外
部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。
通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基 准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们
与组织中的现有状况进行比较，会有助于企
业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从 而为企业的预算制定提供准确的依据。
薪酬制度转型的背后
帮助沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司The Hay Group表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限 在美国
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.5)
的零售业及其他行业都很正常。 8月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季 度利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能
策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本 身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。
针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促
进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更
为有效。
在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：
第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。
薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点
薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多 被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是： 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪
酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。
，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发
生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。 另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素 是技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥 出不亚于其他因素的影响作用。
忧。据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小
时挣11.8美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这 里工作了15年、20年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升
到工资上限以上了。”
50岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了14年，现在他的工资是15.82美 元每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时12.92美元
一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否） 进行观察往往是很困难甚至是不大可能的 。
薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动
力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制
企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，
即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
酬预算的方法—宏观接近法（4.1）
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总
体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所
能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定 的比例把它分配给各个部门的管理者，由管 理者负责进一步分配到具体的员工身上。
前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和
方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。
薪酬沟通的步骤
确定 沟通目 标
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择 沟通媒 介
举行 沟通会 议
评价 沟通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；
第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；
第十章
薪酬预算、控制与沟通
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.1)
沃尔玛薪酬制度转型
沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理
布莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有 所上涨，但就在两周前，他的希望破灭了。
据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司8月7日宣布，
该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工 资上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个
地说，“感觉就像是眼前的一扇门被砰地关上了。”
这是沃尔玛自1962年创建以来，第一次对员工工资做出上限。沃 尔玛在美国有4000家商店，并雇用130万名员工。这一制度的出台，
引起了众多员工的不满，因为不少工龄很长的员工将会面临减薪的情
况。由工会出资成立网站发言人柯芬尼斯表示， 设定工资上限等于变相逼迫资深员工离职，进而削减开支。
源价格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁
布的劳资制度与公司业绩紧密联系起来。 另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的
谨慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发
布的一份职位报告显示，零售商们在今年4月和5月共裁减了7.1万个 职位后，又于6月份减掉了7000个工作职位。
薪酬预算的方法—微观接近法（2.1）
微观接近法指的是先由管理者预测出
单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这
些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪 酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比 宏观接近法更为常见。
薪酬预算方法—微观接近法的步骤（2.2）
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。
为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。
雇佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的
调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，
利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
劳动力成本管理：公式
劳动力成本
=
雇用量
×
平均现金薪酬 + 平均福利成 本
核心员工
基本工资 可变工资
临时员工
薪资成本控制：自上而下法
今年的薪资增长 支付能力
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.3)
而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职
位的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这 样因为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性
补偿。沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保
持公司竞争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效 率，并保证同一商店同一职位工资的一致性。
保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。 2. 有效影响员工的行为
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪 酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
薪酬预算过程中的一些关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？
对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在 什么时候出现的？ 员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
流动效应
竞争性市场
生活成本
员工的生活成本
消费者物价指数
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
• 最高薪资水平与最低薪资水平
• 薪资比较比率＝ 实际支付的平均工资 工资区间中值 •成本分析
第三节 薪酬沟通
薪酬沟通的重要性
管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会
使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决
岗位设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过
某一上限而继续增长。 记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国
公司，中国公司目前还没有接到任何通知。
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.2)
残忍的工资上限
作为两个孩子的父亲，38岁的布莱德目前已经向另一家沃尔玛购 物广场提出申请，要求调到那里一个薪酬更高的职位工作。因为工资 上限制度一旦生效，他每小时的工资将从原有的16.72美元减至15.54 美元。“我感到很苦恼，原本以为下半年的工资会高一些，这样我们 就可以购买更多的物品，但没有想到事情竟然是这样。”布莱德无奈
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是： 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
（1－变动成本比率）
根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点
如果二者之间存在差距，明确并落实补救性 措施。
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三
种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或
特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、
处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同 的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对
员工态度褒贬不一
工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评 态度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛
总部签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊
异的，因为这在其他公司很普遍。
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.4)
在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担
时，刘易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。
“虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位， 但是这也意味着员工必须承担更大的责任，”一位分析人士认为，从
理论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，