麦当劳模式：B级人才 A级业绩
麦当劳员工的晋升和激励制度
麦当劳员工的晋升和激励制度麦当劳是家喻户晓的一家饮食店那他是如何做到现在的规模的呢?他的员工是如何保持积极性的呢?下面小编就为你介绍一下麦当劳的员工晋升和激励制度一起看看别人家的公司吧永远向上的高枝——员工激励一般企业的人才结构都像金字塔越上去越小而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力就让你上升一层成为一个分枝再上去又成一个分枝员工永远有升迁机会因为麦当劳是连锁经营培训可以让员工得到更快的发展付出总有回报麦当劳公司认为勤奋的员工是公司最宝贵的财富确实麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西许多服务员往往会提前上班推后下班连节假日也要特地到餐厅去走一走而按照公司的规定除非是加班工作这种活动都是不付给工薪的那么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢?答案很简单在麦当劳里人们有一个普遍的信念：只要付出了努力必有保障获得相应的地位和报酬麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬1、公开化的职位与酬劳一走进麦当劳餐厅后面的办公室首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板布告板上方写着“新观念”三个大字官方微信swdtbao这个布告板经常成为计时工作人员的话题布告板的左侧是“职位和工资”写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位职位分为A级组长(ASW)、组长(SW)、接待员(STAR)、按待员(TR)、见习员(TN)等还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级在工资栏上通常用的记载方法是以C级为基准组长的工资是C 级的1.25倍A级组长是C级的1.5倍而且一年可以分得两次红利这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到上司和他们的同伴之间不可能有私下交易大家的眼睛都是雪亮的只要努力工作必然可以获得相应的地位和报酬2、不受限制的晋升麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念服务员一走进休息室首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度官方微信swdtbao此外服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等都代表着服务在餐厅中的身份和地位都让服务员时刻记住在麦当劳这个世界里只要你努力向上在技术和服务能力上取得了进步必定能够获得相当的满足和成就感更为重要的是在麦当劳工作的计时员工也有可能会当上经理一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性但到了某个职位便“到此为止”了但是麦当劳餐厅没有这个限制麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长不受年龄和性别的限制”公司的简报上也有同样的说法：“麦当劳公司机会之多绝不亚于其他任何企业”麦当劳公司也提供了培养这个机会的园地使用你的自主性发挥你的实力吧这些话既适用于正式职工也适用于计时工作人员官方微信swdtbao从而使他们的能力能够最大限度地发挥出来有了这种信念以后这些新服务员才会认识到在取得相应的地位和报酬之前最重要的事情是善于有计划地学习提高服务和工作的技术水平3、“多头评价”制度根据业绩提升职位和增加工薪是重要的刺激因素尽管所有的餐厅都会这样做但麦当劳的业绩考核制度是独特的麦当劳餐厅每个月进行一次考核考核表上分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项每项均有一个评分在表格的下端是意见栏分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估麦当劳建立了独特的业绩评估制度凡是在加薪或升级的时候必须经过以下的程序：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价虽然业绩评价的实质性人物是餐厅的中心经理但麦当劳实行的是“多头评价”制度即作为管理组成员的计时经理和组长等都参加评价中心经理一般是在每月的25日填写考核表以前征求管理的意见公布考核结果以后要进行个别谈话这种做法使服务人员感到自己受到了关心因而增强了工作的热情愿意为获得下一次更佳的评价而努力这本身就是在激励工作人员向下一个位置挑战激励方式在对员工的激励方面麦当劳通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假(兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周)、竞赛、轮换等方式对员工进行激励因此即使在很严格的工作标准下员工依然充满活力1、积分奖励麦当劳的激励机制运用得很充分每天麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标一旦达到目标就可以得到公司内部的积分奖励举例来说每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销麦当劳规定促销出新产品前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券假如一共卖了25套促销的套餐就可以得到5元奖券35套可以得到10元依此递增全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等这就需要每天都尽力做到最好得到尽量多的奖券这种积分奖励方法在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛2、最佳员工评选细心的顾客进入麦当劳餐厅会发现在墙壁上有一个专栏上面写着“当月最佳员工”还有照片和名字这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式鼓励大家向优秀者学习麦当劳的“最佳员工评选标准”n100%顾客满意度n良好的工作适应性n极高的工作标准n好的团体合作精神依照这些标准麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起这不但鼓励了优秀者再接再厉也激励着其他员工的工作积极性永远向上的职位1、管理组的四个职级(1)第一级：见习经理见习经理的岗位职责：管理指定值班的员工、产品及仪器以达至最佳的品质、服务、清洁及物超所值服务的主要顾客包括员工及顾客具体工作包括：实施“肩并肩、一对一”培训n从实地训练、区域管理及铺面管理学习基本之餐厅营运知识 n获取维持顾客满意度的经验n对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解n制定一套个人发展计划用以协助个人的事业发展目标n确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作……作为一个见习经理将很有机会晋升为第二副经理将在见习期间所学习到的知识进一步加以应用(2)、第二级：第二副经理作为第二副经理的主要工作包括：招聘、领导及培育人才负责楼面的行政支持用以实施及执行卓越的品质、服务、清洁及物超所值从提高销量及控制成本的角度去考虑问题以达到最有效的商业效果服务主要顾客包括员工、见习经理及顾客具体工作包括：n发展及训练员工n持主要的产品质素、服务效率及质素以及清洁卫生的标准n监督下管理值班及/或区域n确保执行所有安全措施、卫生及保安程序n管理值班及/或区域之食物组成成份、人手安排、废料及现金等处理n完成所有指定值班之文件n确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作……第二副经理的下一个晋升阶级为第一副经理届时将会参与及应用各种商业的技巧及管理整间餐厅(3)、第三级：第一副经理第一副经理负责协助餐厅经理执行餐厅日常营运之各项策略、计划及政策职责包括：n展示及加强领导行为及基本人事标准以获得员工及其它值班经理的投入参与n招募编排及保护员工n理下属的发展及培训n在自己的管辖范围增加营业额及控制成本开支以达至最佳营运效果n管理产品品质、服务效率及质素、清洁及卫生的重要标准n制盈亏表内指定的项目n确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作……第一副经理的下一个晋升阶级为餐厅经理晋升时间会因应您的工作表现及职位空缺而调整(4)、第四级：餐厅经理作为餐厅经的职责包括：n领导、发展及培训餐厅内的雇员n衡量顾客的满意程度及实施计划以提升顾客的品牌忠诚度n出餐厅内的新产品及执行生产程序n预估及管理盈亏表内的项目n管理餐厅内的各项纪录与程序包括员工福利、招聘、薪酬、存货、保安及人事档案n察餐厅内的运作包括保安、食物安全、雇员安全、餐厅保养及维修n确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作……除餐厅管理组外其它职位包括：营运顾问及培训顾问2、营运顾问n为个别餐厅提供领导、教导及训练和指导;n尽量提高每间餐厅之长远营业额及盈利;n与餐厅管理组建立一个正面的商业伙伴关系3、培训顾问进行一些能激励士气、建立良性竞争及改善个人表现的训练为餐厅作出贡献;就麦当劳的营运标准、管理工具及培训系统提出专业意见相关文章推荐：1.麦当劳员工的晋升和激励制度2.如何巧用员工奖励制度激发员工积极性3.高层管理人员的制度激励4.酒店如何建立有效的员工激励机制?5.现代企业激励机制6.如何对知识型员工进行激励7.项目管理团队激励员工的方法8.国有企业薪资激励浅析9.主管提升人力资源管理的方法10.企业薪酬制度与员工激励。
麦当劳激励方案
麦当劳激励方案引言麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，始终致力于为顾客提供高品质的食品和优质的服务。
为了激励和吸引人才，麦当劳采取了一系列激励方案，以保持员工的积极性和忠诚度。
本文将介绍麦当劳的激励方案，并分析其对员工绩效和企业发展的影响。
1. 灵活的工作时间安排麦当劳为员工提供灵活的工作时间安排。
员工可以根据自己的需求和时间表选择工作的时间段，这使得员工能够更好地平衡工作和生活。
此外，员工还可以根据自己的工作表现和经验获得更灵活的工作时间安排。
灵活的工作时间安排促使员工更加满意，因为他们可以更好地控制自己的时间，从而更好地适应工作和生活的需求。
2. 薪酬激励制度麦当劳设立了合理和有竞争力的薪酬激励制度，根据员工的职位、工作表现和工作经验给予相应的薪资待遇。
此外，麦当劳还设立了奖励机制，用于表彰员工的卓越表现和突出贡献。
薪酬激励制度激励着员工更加努力地工作，争取更好的工作表现和更高的薪资水平。
这种激励机制能够增强员工的工作动力和忠诚度，同时也提升了员工之间的工作积极性和团队合作精神。
3. 职业发展和培训计划麦当劳重视员工的职业发展，并提供广泛的培训计划来帮助员工提升自己的技能和知识。
麦当劳的职业发展和培训计划涵盖了从基础操作到管理技能的各个层次，员工可以通过参与培训和发展计划来提升职业能力。
这种职业发展和培训计划为员工提供了成长和提升的机会，增强了员工的自信心和自我价值感。
同时，通过培训和发展，员工可以为麦当劳的业务发展做出更大的贡献，从而推动企业整体的进步。
4. 团队合作和奖励麦当劳鼓励员工之间的团队合作和协作精神，并设立了相应的奖励机制来表彰团队的卓越表现。
团队合作和奖励激励了员工间的合作和配合，有效地促进了工作效率和员工满意度的提升。
这一激励机制激发了员工之间的积极性和团队合作精神，加强了员工与员工之间的沟通和协作，为麦当劳整体的发展和成功打下了坚实的基础。
5. 顾客满意度调查和激励方案麦当劳重视顾客满意度，并实施了定期的调查来了解顾客对产品和服务的评价。
麦当劳工资体系与福利制度
麦当劳工资体系与福利制度一、工资体系：在你进入麦当劳时，麦当劳的人力资源部和你的主管会告诉你的工资及麦当劳公司的有关政策,麦当劳有其独特的不受外界影响和干扰的工资政策。
公司每年会对市场做工资水平调查,根据调查结果和公司的经济承担能力来决定对工资标准的调整,以确保其公正合理并具有竞争能力。
1、按工作表现付酬（PAY FOR PERFORMANCE）麦当劳实行按工作表现付酬的原则.表现最佳者可获得最高的加薪幅度.所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付，工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好"或以上等级，才能被考虑加薪或奖励.2、工作表现评估麦当劳公司每年一次评估并和工作伙伴讨论他们的工作表现，评估时采用五个评估等级。
3、绩效考核你的主管会最少三个月与你做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效.4、工作表现改进计划PIP 是旨在积极地帮助一个工作表现需要改进或不满意的工作伙伴去克服他的机会点，并要求其在一定的期限有所改进。
如果由于某种原因你的工作表现不尽人意，你的主管可以将你纳入工作表现改进计划之列,以帮助你克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。
进行了工作表现改进计划的工作伙伴,如在规定的时期内的工作表现仍达不到“良好”评估标准,则可能被解聘。
5、工作表现评估——年度工资增长每年的4月1日为全年绩效考核年度工资增长日6、职务升迁的工资增加当工作表现好,得到升迁时，会带来工资的增长。
★职务升迁的工资增加百分比是根据你的绩效考核而定的7、年终双薪在每年农历新年月薪人员都会获得年终双薪.二、假期福利:1、佳节利事元旦，五一节、国庆节前，公司均会发放不同金额的佳节利事和餐券,现金随当月工资输入帐户，餐券当月发放.2、病、事假工资：月薪人员病假需出示合同医院医生开具的证明，面交主管，经允许后方可休息.医生证明及主管签字放入本人档案。
如因急病或特殊情况，可用电话向主管请假，事后补办上述手续。
麦当劳的7种激励机制
永远向上的高枝——员工激励一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。
而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。
付出总有回报麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。
确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。
他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。
许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。
而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。
那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。
在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。
麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。
1、公开化的职位与酬劳一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。
布告板上方写着“新观念”三个大字。
这个布告板经常成为计时工作人员的话题。
布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。
职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。
在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。
组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C 级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。
这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。
大家的眼睛都是雪亮的。
只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。
2、不受限制的晋升麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。
服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。
上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。
在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。
麦当劳的人才梯队培养与内部晋升体系课件
麦当劳的人才梯队培养与内部晋升 体系课件
目 录
• 麦当劳简介与人才理念 • 人才梯队培养计划 • 内部晋升体系 • 激励与留人措施 • 挑战与未来展望
01
麦当劳简介与人才理念
公司简介与发展历程
麦当劳成立于1954年，是全球 最大的连锁快餐企业之一。
麦当劳在60多个国家拥有超过 36,000家餐厅，是全球最具影
麦当劳实施公正、客观的绩效评估体系，将绩效结果与薪 酬、晋升、培训等挂钩，通过奖励优秀员工，树立榜样和 标杆，激励员工追求卓越。
05
挑战与未来展望
当前面临的挑战
市场竞争加剧
技术更新换代
随着快餐行业的竞争加剧，麦当劳需要不 断提升自身的服务质量和品牌形象以吸引 和留住顾客。
随着科技的快速发展，麦当劳需要不断引 入新技术以提高生产效率、优化顾客体验 和加强食品安全管理。
04
激励与留人措施
薪酬福利体系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
薪酬竞争力
福利政策
麦当劳的薪酬福利体系设计旨在确保 其竞争力，根据市场和行业调查，定 期调整薪酬水平，提供具有吸引力的 薪资。
麦当劳提供全面的福利政策，包括健 康保险、退休金计划、带薪休假、员 工折扣等，以增加员工的工作满意度 和忠诚度。
奖金与激励
除了基本薪资，麦当劳还设立了多种 奖金和激励计划，如绩效奖金、年度 奖金、股票期权等，以激发员工的积 极性和创造力。
晋升案例分享
01
02
03
案例一
某员工通过在麦当劳的努 力工作，不断提升自己的 技能和知识，最终成功晋 升为餐厅经理。
案例二
某员工在麦当劳表现出色 ，获得高绩效评价，经过 多次晋升后成为区域经理 ，负责多个餐厅的管理。
麦当劳绩效评价及职工奖励
营运顾问及培训顾问
01
运营顾问
为个别餐厅提供领导教导及训练和指导
02
培训顾问
进行一些能激励士气、建立良性竞争及改 善个人表现的训练，为餐厅作出贡献就麦
尽量提高每间餐厅之长远营业额及盈利
与餐厅管理组建立一个正面的商业伙伴 关系
当劳的营运标准、管理工具及培训系统提
出专业意见
员工工表现考核标准
员工评估表共分四大项，十五小项。评估结果分四个等级，即：杰出、 优秀、良好和需改进。珍体评分标准如下；
麦当劳的“最佳员工评选标准”
依照这些标准，麦当劳 每个月都评选出自己的 “最佳员工”并将照片和 “标准”贴在一起。这不 但鼓励了优秀者再接再厉， 也激励着其他员工的工作当劳公司认为，勤奋的员工 是公司最宝贵的财富。确实，麦 当劳的员工表现出来的主动性和 积极性是令人惊讶的。他们当中 的大多数人总想在麦当劳多学点 东西。许多服务员往往会提前上 班，推后下班，连节假日也要特 地到餐厅去走一走。
永远向上的高枝——员工激励
麦当劳
▐
一般企业的人才结构都像金字塔， 越上去越小。而麦当劳的人才体系则 像圣诞树—— 只要你有足够的能力， 就让你上升一层，成为一个分枝，再 上去又成一个分枝，员工永远有升迁 机会，因为麦当劳是连锁经营，培训 可以让员工得到更快的发展。
永远向上的职位
01
见习经理
02
第二副经理
计时工工资标准和调整办法
麦当劳实行“接贡献付酬”原则，给予工作表现出色的员工最好的工资， 工作表现起好，工资增长越快，麦当劳的绩效考核制度是工资调整的依 据，如下表：
（单位：元。人民币/小时）
满半年小时工资增长
员工在同一工资历水平累计工作满半年6{个月，15日以前（包含15日）算整 月，16日以后（包括16日）以下月开始计月数}，就有资历格获得绩效考核， 从而来决定工资历增长幅度。 新工资历为S满半年=S＋A （S．为本人实际工资，A为绩效考核决定增加额。）
麦当劳连锁经营的五个成功经
麦当劳连锁经营的五个成功经验1、麦当劳的CIS麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着。
而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。
2、麦当劳的经营理念麦当劳的创始人雷·克罗克在创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的FQ、S、C、V经营理念。
Q(Quality)是指质量、品质。
北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。
面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。
一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。
S(Service)是指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。
微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。
C(Cleanliness)是指卫生、清洁。
麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。
员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。
V(Value)是指价值，意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。
麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。
让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。
3、麦当劳的行为识别麦当劳有一套准则来保证员工行为规范，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。
”4、麦当劳控制系统麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟5、麦当劳管理办法麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。
在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。
麦当劳的轮岗与晋升机制
麦当劳的轮岗与晋升机制第一篇：麦当劳的轮岗与晋升机制麦当劳的轮岗与晋升机制麦当劳95%的管理人员要从员工做起。
每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有3个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。
培训的目的是让员工得到尽快发展。
许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。
而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。
你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。
举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。
我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。
”通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。
炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。
首先，一个有能力的年轻人要当4-6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。
此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。
与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。
他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在8-14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。
此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。
经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
标准化运营麦当劳模式
标准化运营麦当劳模式：B级人才，A级业绩麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，姑且我们将其总结为“简单的前台 + 标准化的后台”。
也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。
员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。
如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。
接下来我们看3个事例。
第一个是一个反例。
在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。
但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。
直到IT的出现，才开始改变这个格局。
上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。
在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。
这样，印度和中国的IT 咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。
当然，正面的例子也不少。
一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。
按照董事长的要求，项目总经理应该既能够做脏活（指政府公关），也能干累活（指工程建设）。
然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，人家就辞职去拿地开发项目，自己发财去了。
后来，董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。
麦当劳的培训和晋升体制
麦当劳的培训和晋升体制截至2002年，品牌价值排名世界第六的国际快餐巨头麦当劳已经在120多个国家和地区拥有餐厅30000多个，在中国也拥有餐厅500多家。
自1992年北京王府井第一次出现了金黄色“M”的巨型标志至今，麦当劳在北京地区拥有餐厅近百家，员工6300多人，位列中国饭店协会颁布的“中国快餐行业排名”首位。
麦当劳认为，企业的发展实际上是人的事业的发展，保证企业的成功和品质的统一，合格的员工是其中的关键。
“令顾客百分之百的满意”，便是麦当劳完善的人力资源管理及培训系统的功力所在。
95%VS.1200万麦当劳公司有95%的管理人员要从员工做起。
每年麦当劳北京公司花费在培训员工方面的费用达到1200万元。
麦当劳公司员工自进来第一天起，就被安排一对一训练。
每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。
公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4～6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5～6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。
每一步晋升总是和培训联在一起。
培训注重的是实际效果，强调实际应用。
公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。
当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。
除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。
公司在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉已分别建立了培训中心，为各层次的经理和员工提供相应的训练课程并努力创造一种终身不断学习的环境。
另外，员工的培训与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。
麦当劳的人力资源管理体系
麦当劳的人力资源管理体系麦当劳是一家全球知名的连锁快餐品牌，它的成功主要归功于其卓越的人力资源管理体系。
作为一家服务行业企业，麦当劳的核心竞争力在于其服务质量和员工的工作效率和满意度，因此，管理员们认识到在企业成功的过程中，人力资源管理至关重要。
麦当劳人力资源管理体系的主要目标是确保企业稳定发展和员工满意度的提高，这也是企业长期稳定发展的关键所在。
该企业所采用的人力资源管理体系有以下几大特点。
1. 以员工为中心的管理思路麦当劳非常注重员工文化和团队精神的形成，认为员工是企业最有价值的资源，在历年来一直以优质的待遇和福利吸引和留住优秀的员工。
同时，为了帮助员工自我发展，麦当劳也提供了一系列的培训机会，从而使员工不断成长并提高企业的整体实力。
2. 以奖励激励员工麦当劳非常注重奖励制度的建立和完善，为员工提供了一系列的成长和晋升机会，如内部培训、职业发展等。
此外，麦当劳还设置了一套先进的绩效考核体系，以对员工的成长和表现进行评估和奖励，从而激励员工为企业做出更多的贡献。
3. 关注员工的健康和福利麦当劳为员工提供了健康的工作环境和完善的员工福利。
企业在设立麦当劳餐厅时就会考虑员工的工作环境，并制定了一套健康的工作制度和作息时间。
此外，企业还提供了一系列的健康和福利保障，如劳动保险、医疗保险、职业病保险等。
4. 强调员工的参与和沟通麦当劳非常注重员工的参与和沟通，为员工提供了一套开放和沟通的机制，以解决员工提出的问题和意见。
同时，麦当劳还会定期开展员工满意度调查，从而了解员工的需求和意见，为企业的改进和进一步发展提供准确的信息支持。
总之，麦当劳的人力资源管理体系非常完善，已经成为企业成功发展和员工个人成长的有效途径。
在未来，麦当劳将继续不断优化和完善管理体系，不断提高员工的工作效率和满意度。
麦当劳：不用天才的用人机制
麦当劳：不用天才的用人机制麦当劳：不用天才的用人机制麦当劳十分看重员工的能力尤其是实际的动手能力和操作能力麦当劳认为“天才”是留不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。
对于那些一心只想大展宏图的，但又看不上小事情的年轻人来说，这是很难接受的。
麦当劳在选择员工时也不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起，但是麦当劳却十分看重的是员工的能力，尤其是实际的动手能力和操作能力。
只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有机会进入麦当劳。
虽然麦当劳不注重学历的高低，但是从来不排斥有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一支庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做兼职的大学生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的机会成为公司未来的高层管理人员。
注重技术的招聘面试法麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。
麦当劳的面试选才方法主要是star模式和oje测评方法。
首先是star模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。
其中s，即situation,代表应聘者所面临的情况；t，即task，代表应聘者要承担的任务；a，即action，代表应聘者所采取的行动；r，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。
s和t回答的是某件事情为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。
这种方法是以行为为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。
麦当劳 人才是麦当劳最重要的资产
2.麦当劳人才是麦当劳最重要的资产人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。
麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。
不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。
麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平??麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据开店及整体发展情况，按年度、季度和每月的计划进行。
麦当劳招聘餐厅服务组员工一般采用餐厅海报的形式及内、外部人员推荐；招聘餐厅见习经理一般采用校园招聘、招聘会和网上招聘等形式；招聘公司的中高层除上述形式外，还会利用顾问公司提供的服务。
从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。
简单地说，这个计划就是麦当劳每年将在几所中国内地优秀的大学里挑选10名左右的优秀大学生。
虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。
配合未来10年麦当劳在中国的快速发展。
麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。
要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。
而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。
麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。
并从中体会服务中的乐趣。
麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者应该具备的最基础素质。
案例麦当劳人才复制模式：1家店到1400余家，700人到8万人
案例麦当劳人才复制模式：1家店到1400余家，700人到8万人麦当劳人才复制模式：1家店到1400余家，700人到8万人麦当劳中国公司1991年进入中国开始，从1家店发展到1400余家店，员工从700人到现今8万多人的发展轨迹，或许可以找到些可借鉴的经验。
麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。
麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就？一、人才培养是快速发展的基础连锁发展的关键在于系统复制系统复制的关键在于人才复制，麦当劳对人才培养的成功起到关键的作用。
如何复制人才要回答好几个问题，什么是人才？如何界定人才，如何复制人才？（所谓复制也就是如何培养）如何让被复制的人才安心留在公司？如何能够让人才持续保持相应的工作业绩？因为人是不断在变化之中，所以解决好这些问题，单靠某一环节做好很难起到作用，但每个环节组合起来形成一个系统，通过这个系统的运作，人才能够源源不断的被复制出来。
二、那么如何打造这个系统呢？麦当劳人才培养在以下几个方面达到了很高的水平。
明确制定人才标准招募有潜力人才营造复制人才的环境建立并执行培养流程三、'五'步营造复制人才的环境培养鼓励人才成长的氛围，各级主管在日常工作追踪中、会议中、活动中、考核中、沟通中、倡导人才培养的理念是人才培养的意识渗透到每个人的思想中行为中。
搭好人才成长的阶梯，每个人前面有自己的职业发展阶梯，不需要把别人顶下去你才能上来，因为公司随时准备发展，随时需要储备后备人才，从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路。
培养教练式经理，在课程系统中加入教练式经理的课程。
鼓励教练式经理的发展，因为教练与运动员的利益是绑在一起的，一荣俱荣教练会真心为运动员付出，保证人才培训的质量。
人员发展列入关键绩效指标之一，所每一级别管理人员的绩效指标必须包括人员发展方面的目标。
在机制上保证做好人员发展才可能获得更高的绩效表现等级。
培养接班人否则就不能晋升麦当劳文化中提倡，不培养出接班人你就不能晋升，即便有机会你也不能得到提名。
麦当劳内部文件——员工工作表现考核
员工工表现考核一、目的为了加强经理与员工的沟能，公平对待遇员工，提出高员工士气，增加生产力，把高水准的Q、S、C $ V提供给顾客。
二、方法1、每位管理组每月与若干名员工沟通，名单贴于员工休息室。
2、每位管理组对所负责的员工作重点观察，工作评估，每月与每位员工作若干次的沟通，并记录优点、机会点在每月沟通单上，经理与员工均签字。
3、每月交换沟通人员名单。
4、员工从上次调薪起累计工作6个月，所做的工作绩效评估以每月的沟通记录为基础。
5、餐厅经理进行追踪，于每月第一周向督导汇报情况。
6、每位管理组对所有员工均有训练、沟通、管理的职责，要充分发挥麦当劳的团队合作精神。
7、此项工作为经理工作评估、升迁的重要依据之一。
8、此项工作仅为BOC毕业的管理组参加。
三、考核标准员工评估表共分四大项，十五小项。
评估结果分四个等级，即：杰出、优秀、良好和需改进。
珍体评分标准如下；HR-2-1附件员工工作表现需改进计划（PIP）我们十分希望您在麦当劳的工作是非常愉快及有挑战性的，并期望你在麦当劳的事业能够取得成功。
如果你的工作表现在下降或没有达到要求，我们的目标是帮助你改进。
为了达到这一目的，我们特别设计了一份“工作表现需改进“计划。
这份计划已经帮助了很多的工作伙伴，在他们遇到困难的时候，使他们能够及时改进并在事业上取得了成功。
关于这个计划：这个计划通过合理的目标设定，进展回顾及回馈，积极地给予所需改进的方面以特别的关心与注意，你的餐厅经理交根据目标的具体情况，计划时间的长短。
表现改进期：如果你被放入此计划，一般来说我们把时间段定在15—30天，在这期间，会最少收到一次回顾评定，告诉你的进展如何，你和你的直接上级要设立“工作表现需改进计划“的时间长度，回顾次数和每次回顾的日期，以上这些会根据你的职位及目标的性质。
在你开始进入这个计划时决定。
每次的回顾都有是你和你的餐厅经理一对一的进行。
回顾将集中在给你们定的目标及计划上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事长的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际的水准。
按照麦当劳模式，那就是，B类人才，也能创造A类业绩。
接下来我们看3个事例。
第一个是一个反例。在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。
直到IT的出现，才开始改变这个格局。上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。
后来，董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目公司的管理，并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台，比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。
最后的故事可能更有趣，也更有说服力。
许多10年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候，我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板，宣传Байду номын сангаас的标题是“木工思维的启示”。
在第一块板上粘贴着15张A4纸，其中1张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。
麦当劳模式：B级人才 A级业绩
2011年03月22日07:41 来源：中国企业家 欢迎发表评论0 字号:
麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，姑且我们将其总结为“简单的前台+标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。
当然，正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经理应该既能够做脏活（指政府公关），也能干累活（指工程建设）。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，人家就辞职去拿地开发项目，自己发财去了。