维也纳酒店案例分析

目录
一、中国酒店行业发展背景 (1)
（一）发展历史 (1)
（二）发展现状 (1)
（三）发展趋势 (2)
二、维也纳精品连锁酒店简介 (3)
(一)简介 (3)
(二)发展历程 (3)
三、理论基础 (4)
四、维也纳人力资源管理 (5)
（一）人力资源规划 (5)
（二）招聘管理 (6)
（三）培训管理 (7)
（四）绩效管理 (8)
（五）薪酬管理 (9)
（六）劳动关系管理 (9)
五、案例启示 (10)
附录 (12)
维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析
目前，旅游市场的快速发展，带动中国酒店业的迅猛扩张，酒店业正处于品牌发展的上升期。

酒店业繁荣发展，但酒店业人才流失沉疴仍存。

根据相关统计，一般经济型酒店员工流失率为30%，整个酒店行业人员的平均流失率高达50%，酒店业陷入“招人难、留人更难”的困境。

得益于维也纳精品连锁酒店（以下简称“维也纳”）独特的人力资源管理，全体员工的流失率低于10%，本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读，以期能够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。

一、中国酒店行业发展背景
回顾过去的20年，中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然，到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。

当下酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分，目前酒店行业包括星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范尚未形成，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）等基本业态。

其中，星级酒店发展相对成熟，因此也成为了整个行业的支柱和代表，此外，还出现了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店业态。

（一）发展历史
中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段：
1、国有化管理阶段（1978年之前）：国家对老酒店整顿改造，建设了一批高级酒店宾馆，用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。

由于采用计划经济管理方式，使国内酒店管理长期处于落后状态，1978年国内有相当于星级的酒店137家，客房1.5万多间。

2、现代酒店初创阶段（1978-1983）：改革开放以来，酒店业走向企业型管理，为满足日益增多的外事接待需求，国家把政府招待所改造为涉外酒店，尤其是在沿海城市引进外资兴建酒店，形成一批中外合资的经典酒店，如广州白天鹅、中国大饭店、北京建国饭店等。

中外合资模式引进了现代酒店管理理念。

3、稳定发展阶段（1983-1988）：酒店业走向科学管理。

1984年国务院颁发《推进北京建国饭店经营管理方法的有关事项》，全国掀起了学习科学管理的热潮。

同年，上海锦江集团公司成立，中国饭店业的集团化运作进入探索阶段。

1984年假日、香格里拉进入中国，1985年雅高进入中国，此后国际酒店集团纷纷进入中国，在高端酒店市场里跑马圈地。

4、规范化管理阶段（1988-1994）：1988年，国家旅游局发布《中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准》，该标准的出台将中国酒店业带入标准化的发展轨道，随后一大批星级饭店逐渐成长起来。

5、集团化管理阶段（1994至今）：1994年成立第一批国内酒店管理公司，1995年中国酒店业利润开始下滑，1998年出现全行业亏损，2004年实现恢复性增长，开始了集团化、连锁化运作。

随着锦江之星、如家等酒店公司的成立，国内经济型酒店进入高速发展阶段。

（二）发展现状
近年来我国宏观经济形势良好，居民收入水平提高，旅游业迎来了黄金发展期。

2011年中国旅游业“十二五”规划发布，未来五年旅游业将作为中国战略性支柱产业，继续保持高速增长。

随着旅游业在我国的不断发展，作为旅游业支柱产业之一的酒店业也将实现持续
快速的发展。

当下，我国酒店行业正在逐渐从金融危机的影响中走出困境，同时地方政府组建大型旅游集团（如海南省组建海南省旅游投资控股集团；四川省也出台了四川省旅游产业集团股份有限公司组建框架方案），资本运作依然是扩大酒店企业规模的主要手段，中国酒店企业境外投资开始起步，新技术应用步伐加快，行业管理出现新气象，新型酒店不断出现，酒店投资采取新的途径、酒店管理采用新的方式等特点也较为明显。

根据2012年度全国星级饭店统计公报显示，截止2012年底，全国共有星级酒店11706家，客房149.72万间，其中五星级654家，四星级2201家，三星级5545家，二星级3155家，一星级151家。

全国星级酒店营业状况较为稳定，五星级业绩较好，三星级呈现亏损。

另根据2012年中国经济型酒店行业分析报告数据显示，2012年全国共有经济型酒店9924家，与2011年底相比增加了2610家，增长幅度为35.68%，远高于星级饭店同期增长率，客房已达到98.2万间。

经济型前四大品牌（如家、汉庭、锦江之星、七天）营收总额81.2亿元，占有45%的市场份额。

酒店业是最早对外开放的行业之一，外资酒店品牌世界排名前十的均已进入中国，他们在一线城市取得绝对优势，并开始大面积地向二三线城市和旅游景区渗透。

国内高端酒店市场份额的2/3已被外资品牌占有，本土品牌则在经济型酒店领域具有一定优势。

在五星级和经济型酒店之间，新兴的精品酒店正在逐渐崛起。

国内中档精品酒店领域，目前正处于群雄割据的局面，市场状况和经济型酒店刚刚兴起时类似。

该领域里多为单体酒店，他们竞争能力差，不具备品牌和规模优势，仅有维也纳等少数几家企业进行了连锁化、规模化扩张。

各大外资品牌也争相进入国内中档酒店市场，制定了规模宏大的扩张计划，开始在一二线城市布局；国内品牌中已上市的经济型酒店，开始借助资本的力量推出中档酒店品牌。

表2 维也纳的竞争对手情况表
（三）发展趋势
我国酒店业发展总体趋势如下：
酒店业集团化、连锁化发展；走向信息化、智能化；星级酒店规模和效益稳定增长；高端酒店保持高速发展，市场仍然被外资酒店集团所把持；国内酒店集团将发展重心向四星级酒店市场偏移；中档精品酒店领域形成国内酒店和国外酒店共同竞争的局面，该领域里将兴起加盟热潮，发展空间巨大；三星级酒店数量总体呈下降趋势；低端经济型酒店仍将保持快速发展，市场面临行业洗牌，品牌整合将会加快；休闲度假酒店需求迅速增长；酒店发展区域向二三线及以下城市扩张；互联网成为酒店营销的最大平台；酒店服务进入定制化阶段；酒店管理向人性化发展；创建独具特色的酒店文化成为潮流；绿色环保理念大行其道；民营企业成为酒店市场主力军，等等。

二、维也纳精品连锁酒店简介
(一)简介
维也纳精品连锁酒店创立于1993年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。

自创建以来，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化精品商务连锁酒店集团。

作为先行者，维也纳在行业首创“音乐艺术+精品酒店+健康餐饮”的业态组合模式，率先提出“五星体验，二星消费”的核心消费价值战略。

通过在产品品质、系统服务及管理体系和理念的提升方面，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、环保、平价”的精品酒店连锁模式。

如今，维也纳旗下已拥有“维纳斯国际酒店、维纳斯酒店、维也纳酒店及维也纳三好酒店”系列品牌，形成“安全便捷、艺术典雅、音乐助眠、健康美食、舒适豪华、绿色环保”六大品牌价值体系，在管理模式、人才梯队、扩张发展、资本管理、IT系统、运营成本、运营水平、安全管理、品牌影响力等十个方面处于全球精品酒店行业领先水平。

表3 维也纳品牌概况
(二)发展历程
创建 (1993-1999):维也纳创始人黄德满先生接手了深圳福田区的一家宾馆，即“华沙大酒店”,并开始其“维也纳”的创建。

虽然在当时缺乏经营管理方面的经验,酒店在寻找人才、搭建团队方面等存在极大的问题，但是改革开放为深圳带来了无限商机，外地人到深圳从事各种生意，酒店市场火爆，这也促进了酒店的不断发展。

发展壮大（1999-2006）：这一阶段维也纳以平均每年两家店的速度开始扩大，期间共开设了16家连锁酒店。

2003年，酒店统一命名“维也纳”。

2004年，酒店确立清晰的市场地位，即避开高端市场与低端市场1，定位于中端风格务实、消费理性的商旅人士（不再新开经济型酒店，已有的“维也纳三好酒店”继续经营）。

同时以“音乐艺术”为主题打造精品连锁酒店，按照欧式风格设计和装修各个店。

全国布局（2006至今）：维也纳启动全国战略，并确立借助外来资本加快自身发展的策略。

2007年维也纳引入风险投资基金软银赛富进行融资，2008年正式开放特许加盟，2010年开展第二轮融资，引入美国私募基金奇力资本向维也纳注资。

根据未来发展战略，公司自2011年起，用3年的时间，以每年新开60-80家分店的发展速度，完成全国达300家酒店以上的战略大宏图。

截止2012年底，分店达到147家。

表4 维也纳分店数量统计
目前，维也纳酒店集团拥有超过20000间客房、综合开房率超过100%、拥有近800万注册会员、并创下20年零安全事故的纪录。

已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。

作为中国精品商务连锁酒店领袖品牌，维也纳正用前瞩性的行动引领着中国精品酒店市场走向成熟和完善。

分店数量的迅速扩张，需要相应人员的配备，维也纳人力资源管理方面的配合，使得分店的扩张顺利进行。

同时有效的人力资源管理也为维也纳降低员工流失率起到了重要的作用。

三、理论基础
本案例分析的理论基础是人力资源管理的相关理论。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理有六大模块：人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。

这六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理的有效体系。

其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，员工的招聘旨在“选人”，员工培训旨在“育人”，通过绩效管理实现“用人”，最终在薪酬管理和劳动关系管理的基础上实现“留人”的目标。

在这六大模块的相互作用下，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

这六大模块的关系如下图1所示：
1高端由希尔顿、万豪、洲际等国际酒店集团所垄断，他们历史悠久，管理规范，品牌知名度、美誉度极高，已获得了高端顾客的充分信任；低端市场是由正在崛起的如家、汉庭、锦江之星、七天等经济型酒店所“控制”，他们经营灵活，模式简单，管理规范，并且市场竞争激烈。

图1 人力资源管理的六大模块
维也纳的人力资源管理分析就是基于这一理论，从六大模块入手，结合维也纳实际工作中的具体措施和策略，分析其六大模块的内容，以期实现人力资源的优化配置和管理。

四、维也纳人力资源管理
维也纳的人力资源管理工作主要是由总部人力行政中心和管理学院负责。

其中，人力行政中心分为内猎部、招聘管理部、薪酬福利部、绩效管理部、组织发展部等部门，各部门负责相应的职能；管理学院分为教务处、项目管理部、认证培训部等部门，主要负责对中高层管理人员进行培训和培养等，以满足公司快速发展的人才需求。

具体部门划分见图2。

管理学院
教务处
项目管理部认
证
培
训
部
课
程
设
计
开
发
部
助理总裁
助理总裁人力行政中心
薪酬福利部绩
效
管
理
部
组
织
发
展
部
企业
文化
与分
店支
持部
内猎部招
聘
管
理
部
图2 维也纳人力资源组织结构图
（一）人力资源规划
人力资源规划主要是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同发展阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

截止2012年5月，维也纳在全国18个省52个市拥有147家分店，，员工2622人。

公司在人力资源管理方面已经取得了一定的成绩，全体员工流失率低于10%，总部员工平均工
龄近7年。

而一般的经济型酒店员工流失率在30%左右，整个酒店行业平均流失率则高于50%。

维也纳员工构成如以下各表所示：
1
2
4、历年员工数量：
上述内容反映了维也纳现有员工的基本情况：总体人数近三年保持小幅度增减变动，年龄以25-34岁为主，学历多在大专以上，集团以直营店为主，直营店店员人数较多。

随着维也纳战略目标的实施，未来十年将有非常大的人力资源需求，而保证充足优质的专业人才的供给，是维也纳人力资源规划的主要方面。

此外，除了企业扩张带来的人才稀缺的风险外，还面临着被同行“挖人”的风险，一些品质较好、四星以上的单体酒店和一些处于崛起中的区域性连锁酒店倾向于在维也纳“挖人”。

面对这样的“内忧外患”，维也纳如何做好自身的人力资源规划及人员招聘与员工稳定显得尤为重要。

根据人力资源管理理论，酒店的人力资源规划可通过四个过程实现。

首先，先进行酒店战略及酒店人力资源需求分析。

维也纳应结合本企业的战略发展目标来对人员进行需求分析。

其次，对现有人力资源进行盘点。

通过盘点，了解企业现有员工的状况，并清楚企业缺乏的人才。

第三，对酒店未来人力资源的供应进行预测。

通过对人才供应的预测，了解本企业人员需求与供给之间的差距，继而制定应对策略。

最后，通过前期对本企业人力资源需求与供给的调查和分析，制定人力资源规划的策略，以实现人力资源的优化管理。

维也纳在人力资源规划方面缺乏科学的管理体系，未来维也纳人力资源规划可以参照以上措施进行改进和完善。

（二）招聘管理
人员的招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内外部挑选符合组织职位所需才能的人员的过程。

维也纳精品连锁酒店的人员招聘主要通过内猎部、招聘管理部来实现。

内猎部主要负责核心的中高层管理人员，它与行业内的核心人才建立常年的联系，进行定向的猎取。

通过这样长期的跟踪定位，既可以节省成本，又能实现高度匹配，这些人才加入以后适应得比较好。

在引入的中高端人才中，既有来自香格里拉、万豪、雅高、汉庭等优秀酒店的人才，又有来自IBM、沃尔玛等其他企业优秀的人才。

招聘管理部重点负责招聘部分高层以及中层以下岗位的基层员工，其中最主要的招聘渠道是网络。

基层员工主要来源于酒店管理专业学校的毕业生。

这些酒店管理专业学校的毕业生，本身已经具备基本的理论素质，毕业以后直接接触维也纳文化，这样使得其对维也纳文化的认可度比较高，同时也从根源上解决了归属感的问题。

在主动招聘的同时，维也纳也进行面向全员的内部推荐。

内部推荐者以核心员工为主，当被推荐者在维也纳工作一年后，会根据面试得分、岗位职级、任职时间、工作表现等方面给予推荐者一定奖励。

内部推荐的奖励力度较大，对于中高层职位，如被推荐今年可以挣100万，就奖励推荐者1万元，明年挣200万就奖励2万元，只要被推荐者一直在企业就持续奖励，以此激励员工推荐最优秀的人才。

对于基层职位，只要被推荐者一经入职或通过试用期以后就奖励推荐者，人力行政中心每月会向全体发送奖励制度以及当月奖励情况，以此来鼓励员工积极推荐。

酒店是一个相对比较窄的行业，在这个行业里内部推荐的作用很大，如维也纳的一名员工，如果他觉得维也纳的工作氛围不错，就会推荐他之前的同事一起过来，通过企业的选拔，就可以留住同行业中优秀的员工，同时也提高了员工的归属感。

维也纳还通过微博向外界开展“微博招聘”活动，公开发布职位后，任何人可以进行推荐，如果被推荐者成功入职，就赠送推荐者一晚的豪华客房。

当推荐者受到奖励入住了维也纳客房以后，往往会在微博上进行互动，同时起到宣传的作用。

此外，为了扩大招聘渠道、进行品牌宣传以及尽社会义务，还开展了一些捐赠活动，维也纳将酒店里的电视机等物资捐赠给贵州等地的偏远贫困地区，那里如果有人要求职也可以跟维也纳取得联系。

以这种方式招来的员工，由于维也纳的捐助，其对企业的忠诚度比较高。

与此同时，维也纳开展了合作办学，例如给广东清远的一所职业学校捐赠电视机等物资，双方合作开办了酒店管理专业，为自己酒店有针对性地培养专业人才。

（三）培训管理
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。

维也纳的培训主要由其管理学院负责。

维也纳自创建以来，快速发展，大量新店的开设需要不同层级员工的批量化“复制”；一些院校酒店管理专业课程设置侧重于理论，学生对于酒店各岗位的实际操作缺乏动手能力；同时，酒店连锁行业人才争夺激烈，需要吸引和留住优秀员工，为其提供得以成长和发展的良好平台；还需要进一步传播企业文化。

鉴于此，维也纳于2006年成立了管理学院。

通过管理学院的教育，实现了员工理论与实践的结合，为维也纳有针对性地提供了一批优秀人才；为员工后期的职业生涯发展搭建了提升平台。

经过近几年的运作，管理学院正在发挥着重要的作用。

管理学院主要职责是制定培训规则、组织培训以及协调考核等。

管理学院培训以工作任务为导向，倡导学员主动学习，以研讨和案例分析形式展开，在培训实施中引入PK机制（两人甚至多人进行比拼，胜者晋升或奖励）。

在培训方式方面，主要有以考代教、提问式与研讨式授课、案例教学、实践中总结管理经验、实操演练、集中客户投诉进行研讨等；在培训任务方面，培训课程围绕维也纳分店总经理（简称“店总”）六大关键任务进行，即管理品质、提升业绩、建设团队、安全管理、公共关系、控制成本等；在成果验收方面，主要包括酒店实务、销售、团队建设方案、成本控制方案、质检整改方案、培训班考试成绩、培训班课堂表现积分、毕业论文答辩、最佳实践等多项PK。

维也纳培训分多个层级进行培训，具体如下：
1、店总培训
店总是维也纳最核心的人才，对工作能力要求比较高，例如维也纳深圳国际店共有近400间客房，该店的总经理需要管理100多名员工，该店每年营业收入高达几千万元。

因此，管理学院重点开展对店总候选者的培训和培养。

店总培训主要包括三个方面的内容：
第一是实操培训（针对店总候选者），例如销售培训是讲述一些理念和案例，更重要的是到岗位上去实践，如某一家分店业绩不太好，让所有候选者利用一周时间进行市场调研，分析竞争对手和客源结构，给出相应解决方案，由评委专家组包括营销副总、资深店总及运营部领导来评估方案的可行性。

在这一周时间里，所有候选者还会在前台销售会员卡，比拼销售数量，了解客户来源。

此外，还要拜访客户，签订协议，比拼签订协议的数量，之后还要查看实际入住情况，其他岗位的实习、培训也是类似形式。

第二是理论总结（针对店总及店总候选者），维也纳拥有很多优秀人才，他们在管理分店方面很成功，团队也带得很好，让他们在培训班上主要从实际案例中来分享，例如某一家分店以往的团队怎么样、在前期筹备过程中遇到哪些问题、当时如何建设的团队，等等。

第三是总部领导分享（针对店总及店总候选者），主要内容包括如何解决危机、公司主要制度条款、如何实施绩效考核、如何开展职业生涯规划等。

2、分店中层培训
管理学院还对经理和主管等分店中层管理人员进行培训。

首先是安排这些人员上网自学标准化、知识性的内容，然后参加考试，考试通过以后，再分区域如华北、华东等参加培训班。

培训班的学习时间，经理是6天，主管是4天。

同时，还会安排各类实操评比，如做房、查房等；另一种是课堂演讲，即分享最佳实践。

3、基层员工培训
人力行政中心负责培训新入职的大学生，有一项“管理培训生”计划；各分店则负责培训自己的基层员工。

各分店对基层员工的培训，每年都有明确的规划，包括培训课程及主要内容。

分店首先提供一周时间的岗前培训，然后采用以考代教的形式，主要是在线自学各类技能技巧、流程标准等，上课时间较少，学完以后要通过考试和PK，由评委打分。

每名员工都有一个培训手册，上面会记录每个单元的考试成绩，包括绩效、理论成绩、PK成绩等。

另外，分店每天早上安排15分钟的班前小培训，主要内容包括5分钟授课、5分钟分享及5分钟开心，每天都会讲解一件小事，如新的标准和流程、幽默故事等。

（四）绩效管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

维也纳的绩效考核机制主要分为基层员工考核、中层员工考核和店总考核三个层次。

每个层级都有不同的绩效考核体系和标准，依据每个层次所做工作的不同，制定相应的分层次的薪酬政策。

其中在对基层员工的绩效考核中，还分为客房人员考核和销售人员考核，针对工作内容的不同给予不同的绩效考核标准，以此来实现每个员工绩效考核的合理有效。

通过对维也纳现有的绩效考核的分析，不难看出该酒店的绩效考核体系有两个鲜明的特点：一是有明确的绩效考核指标，根据人才梯度，对于不同层次的员工设立不同的绩效考核标准；二是绩效考核和员工薪酬挂钩，提高员工工作的积极性。

维也纳内部较低的员工流动率和相对较好的人员稳定率充分说明了该酒店实施的绩效考核体系是有一定作用和意义的。

首先，它提高了员工的绩效水平。

对于员工做房免检，不仅提高了单个员工的绩效水平，也提高了整个基层员工的绩效水平。

在实施绩效管理过程中,企业基层员工、中层员工和店总对于企业目标明确，使员工的目标和组织目标始终保持一致；通过实施定期的绩效考核，实现组织对目标的有效监控，确保工作目标能够按时完成。

其次，为人力资源管理和开发提供了依据。

绩效考核为员工管理提供依据，利用KPI法对店总的绩。