论施工企业项目责任成本管理

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浅析建筑施工企业责任成本管理

浅析建筑施工企业责任成本管理发表时间：2016-06-12T13:34:30.300Z 来源：《基层建设》2016年4期作者：庄兴武[导读] 施工企业责任成本管理作为项目管理中成本管理的核心步骤，旨在通过成本有效管控提高项目效益。

中铁一局集团有限公司广州分公司广东广州 510000摘要：施工企业责任成本管理作为项目管理中成本管理的核心步骤，旨在通过成本有效管控提高项目效益，主要流程为责任成本预算、责任成本控制、责任成本考核，主要控制方式为借用信息化平台落实限价体系的执行，核心在预算、重点在落实、关键在考核。

关键词：责任成本；控制目标；控制工具；控制手段；控制流程本文从责任成本管理现状着手，从责任成本管理主要流程、主要控制方式两个方面实践与总结，探讨责任成本控制目标、控制工具、控制手段、控制流程及控制关键点等主要管理行为，结合信息化工具的运用提出责任成本管控改进方案。

1 研究背景随着近年基建市场的发展，施工企业产值呈指数倍上升，但利润总额上升缓慢，利润率呈逐渐降低趋势，除去市场环境变化造成影响外，主因便是自身管理水平的提升未能与企业的发展同步，依旧沿用原有管理思路，很大程度依赖项目经理的管理，未能形成有效的责任成本管理体系，造成利润流失。

2 研究意义责任成本管理是建筑施工企业生存和发展过程中的一项基础工作，对提升企业核心竞争力，提高经济效益具有重要意义。

3 研究现状责任成本控制是结合了西方责任会计理论和我国自改革开放以来企业管理实践的产物，借鉴吸收率西方国家责任会计控制思想中的先进科学管理的思想，是一种为了适应企业强化内部监管需要而产生和发展的重要的企业内部管理控制机制。

当前建筑业市场“僧多粥少”，市场竞争激烈程度愈演愈烈。

施工企业的成本管理水平，不仅影响项目的直接经济效益，更直接影响企业的发展。

在学术界和建筑业界，工程施工项目成本控制受到广泛关注，国内外学者对其进行大量研究，有从责任会计出发进行研究的，也有从管理体制出发提出控制方案的。

工程部项目部责任成本管理

工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益旳最大化，根据企业、企业责任成本管理旳规定，结合我司项目法施工管理旳实际状况，制定本措施。

第一条责任成本管理旳原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。

责任成本是成本与责任旳有机结合，责任旳体现重要是按协议规定完毕施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目旳，同步保证企业效益与职工旳收入同步增长。

1.2根据对责任成本费用承担责任旳单位或个人划分责任中心。

经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分对应成本责任中心。

1.3企业与项目经理部签订责任成本承包协议，经理部应与下一级责任中心签订责任承包协议，明确各方旳责任。

1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心旳可控成本。

项目经理部对企业《责任成本承包协议》中核定旳各项预算费用指标进行分解并贯彻到各责任中心。

1.5项目经理部必须根据本项目旳实际状况成立责任成本领导小组，建立健全多种管理制度，保证项目责任成本旳顺利实行。

1.6建立有效旳反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本旳执行状况要有精确、完整详实旳记录，随时掌握成本支出状况，对于出现旳问题，及时制定控制措施，保证项目利润目旳旳实现。

第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由企业责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，企业责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本状况。

项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立多种控制台帐。

2.2项目经理是该项目责任成本管理旳领导者和负责人，要亲自审定重要旳责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理状况及成果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐渐完善责任成本管理制度。

工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文

工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文工程项目施工成本管理的论文篇1浅谈水利工程项目施工成本管理随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。

水利工程施工项目作为水利施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。

单件性、多次性、不重复性、中标的价格、方法的多样性及依据的复杂性等个性特征造成了实施成本管理的难度大及成本管理的必要性。

一、施工成本管理的重要性在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。

所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

成本管理的概念及实现成本控制的途径成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

目的是充分调动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效果。

水利工程项目成本管理主要是指在满足合同工程质量、合同工期的前提下，通过计划、组织、控制等措施最大限度地降低成本费用的科学管理活动。

主要通过技术、经济、管理活动实现节支增效的成本管理目的。

二、搞好成本预测2、确定成本控制原则成本控制的过程是运用系统工程的原理对施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

成本控制把握以下原则：(1)全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。

施工企业责任成本管理论文

施工企业责任成本管理探析中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02摘要成本管理是企业管理的一部分，加强责任成本管理是施工企业精细化管理的重要课题。

在施工企业中，进行责任成本管理，是提高核心竞争力关键。

本文首先概述了施工企业责任成本管理的概念和意义；第二部分，分析了目前施工企业责任成本管理中存在的问题；第三部分，针对存在的问题提出加强施工企业责任成本管理的相关对策。

关键词施工企业责任成本管理一、施工企业责任成本管理的概念和意义责任成本管理指的是，施工企业根据“谁承担谁负责”的原则，对项目成本管理进行集中控制，让相应的责任人成为成本管理控制的主体。

从这个定义本身来看，我们不难看出，责任成本管理主要是“责任到人”的形式，先确定施工项目成本控制的责任人，再对企业进行全面的成本管理[1]。

在这个过程中，企业根据施工成本的不断变化，对责任人进行控制，这种方式一方面可以加强企业对责任人的控制，另一方面可以提高企业对施工项目的管理水平。

施工企业进行责任成本管理和控制，有诸多方面的作用和好处。

首先，可以实现企业经营理念的更新，促进企业更长远的发展。

其次，施工企业实行责任成本管理，可以帮助企业增加经营收入，还有效推动企业的管理体制，加快企业机制的改革和发展。

第三，责任成本管理可以将责任人和一线员工的积极性调动起来，集中力量共同促进企业的发展，反过来促进了企业管理水平的提升。

第四，也是最重要的一点，进行责任成本管理可以降低企业成本，优化企业资源配置，实现企业效益最大化，提升企业在市场上的综合竞争水平，真正实现企业的可持续发展。

二、施工企业责任成本管理存在的问题（一）责任成本管理意识薄弱在责任成本管理方面，很多施工企业存在“三化”现象：责任成本意识薄弱、责任成本管理软弱、成本管理行为缺失，这些都严重影响了施工企业的成本管理和全方位的成本控制[2]。

同时，责任成本预算编制不及时、不科学，也是责任成本管理意识薄弱的一个重要表现。

谈施工企业工程项目责任成本管理

摘要：施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。

文章指出要做好工程项目责任成本管理：必须按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本内部运行体制；加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落到实处，应从三种途径来加强工程项目责任成本管理工作。

关键词：施工企业；工程项目；责任成本；管理项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。

责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。

工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。

因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。

一、按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系（一）围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。

项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。

（二）合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。

编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。

论工程项目责任成本管理

争力，具体表现在以下几个方面：品牌竞争力越强提供的顾客让渡价值就越
、
责任成本管理的概念及意义
工程项目责任成本是按照项目责任
者的可控程度，以其承担的责任为范围所
归集的成本，且在特定时期及特定责任中
心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况，并可以及时对责任成本进行相应的调节。相应的，责任成本管理就是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩
本管理的概念和意义，分析工程项目成本管理中存在的常见问题，提出工程项目成本管理实施对策。关键词：施工企业；责任成本管理
中图分类号：２文献标识码：Ｆ７Ａ
一
牌竞争力的关系分析，如图３所示。（）消费者对于自己喜欢的产品或服务，在价图３
格上表现出较低的价格弹性，他们愿意付出更高的价格。企业在获得平均利润之后
力，相反品牌竞争力又影响着顾客让渡价
２、有利于企业保障长期稳定的收入．值和顾客忠诚。（４图）
Ｉ客渡值顾让价叫顾忠叫牌争Ｉ客诚品竞力关系，会在很长的一段时间内优先选择企
图４顾客忠诚与品牌竞争力的关系因此，提升品牌竞争力有如下两个路
视资源效率，降低企业成本，真正提高企
的一种管理模式。项目责任成本管理以成
本控制为中心，以优化资源配置为重点，
个既有客户成本的６倍。品牌忠诚者对
企业的产品和服务的认可度较高，对公司与品牌竞争力之间存在重要且积极的关的宣传促销活动更容易做出积极的响应。系，顾客让渡价值是提升品牌竞争力的关
以最佳经济效益为目的，权、责、利相结合，是全员、全方位、全过程的控制。
２、成本管理全过程控制不力而增加成本。编制责任预算管理时没有或者没有充分对施工项目进行完善的调查分析，导

对于施工企业如何开展项目成本责任管理的一些看法

对于施工企业如何开展项目成本责任管理的一些看法摘要：随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。

但是，生存并不是唯一的目的，企业必须在生存中不断地求得发展。

尽管建筑施工企业普遍实行了项目法的管理模式，但是工程项目的成本管理还是粗放的，存在很多问题，项目的责任成本管理在此情况下应运而生，项目的责任成本设计成本管理与传统的成本管理相比很大的优越性，也有自己的基本原则、管理体制和管理规程。

关键词：项目责任；成本管理；施工企业；措施一、项目责任成本管理的属性随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。

但是，生存并不是唯一的目的，企业必须在生存中不断地求得发展。

项目管理论坛尽管建筑施工企业普遍实行了项目法的管理模式，但是工程项目的成本管理还是粗放的，存在的主要问题表现在：一是成本管理不是在整个施工过程中和全员的管理和控制，往往待项目完工后做出决算才得知项目的盈亏，这造成一旦项目亏损也无法补救。

二是项目很少按照施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算，发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

三是项目施工现场的生产消耗很少采取措施进行控制。

四是项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果工程的施工成本大于合同价格。

五是因为客观原因加快施工进度，而不考虑是否因此加大了施工成本。

在这种情况下，迫切需要一种新的成本管理模式来代替传统的成本管理，项目的责任成本管理应运而生。

责任成本是按照项目的经济责任制的要求，在项目组织系统的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成责任预算。

简而言之就是以施工图和承包合同为依据，将工程造价分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用，形成工程的预算成本；再将可控成本的责任层层分解到各个部门，最后落实到个人，形成不同的责任成本中心。

试论工程项目部的责任成本管理

积极性。
设备、技术、后勤保障等都是同样的道理。３收入中心。收入中心是指负责向业主计．价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称。具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同。也要进行考核
奖惩。
关键词：程项目部工
目工作的始终。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系入手，责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架。具体讲就是
指责任中心的划分，责任范围的分解，责任合
同的签订，绩效考核兑现等。责任成本管理体
目的具体管理结构来定。关键是方案和工程量控制中心，这一中心由项目总工或技术科长负责，一般情况都要向下延伸，延伸副工点技术干部，向下延伸中心的划分，根据项目部技术人员的分工来定。２责任中心。责任中心是指不直接影响和．构成成本的各中心的总称。责任中心具体地分为工期、量、全控制中心，资保障中质安物心，设备保障中心，术保障中心，技征地拆迁责任中心，后勤保障中心和思想政治中心等等。这些中心的共同特点是，它们不直接构成工程成本，闻接地影响工程成本。这些中心的但对工作绩效的考核，不能简单地套用费用的节省或超出，而要对其完成指标进行考核。比如，工期提前、量全部合格、全没问题，就是质安也降低了成本，其节约的成本中有多少属于这但些中心的工作因素不好量化。再如，目部的项思想政治工作对成本也有影响，目部领导班项子的团结，员工工作情绪的高涨也对成本的降低和效益的提高有直接的促进作用，成本的但降低和效益的提高有多少属于这方面因素同样不好量化。但对这些中心同样要进行考核兑现办法。要制定各中心的职责、工作目标、奖惩和兑现方法，奖惩的费用来源于项目基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理，因为若遇现场的变化或者业主提前工期等，就要相应地修改合同。关于物资、

施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处摘要工程项目是施工企业的效益之源,责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理,是目前企业降低成本,提高经济效益的有效手段;工程项目是施工企业的效益源头,项目管理的好坏关系到企业的生存与发展;当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争,在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下,能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地,关键是取决于管理的好坏,取决于成本的高低;只有推行责任成本管理,使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩,才能转变基层领导和职工的思想观念,克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想,促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变,从而实现算中挖潜不断增效,企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变;1 责任成本管理的特点和原则1. 1 责任成本管理的特点责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体,具有较强的综合管理职能,因而能有效地控制成本支出;责任成本管理涉及的部门多、人员广,需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与,责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理,责任预算实行层层分解,责任成本进行层层归集,经济利益进行层层兑现;责任成本管理的责任、职权、利益分明,每一个职工、每一个业务部门,既是管理的参与者,也是管理的组织者;1. 2 责任成本管理的原则1 目标一致性原则;就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时,要使本层次的目标与企业的经营目标相一致;2 可控性原则;就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时,要以各责任中心对成本的控制能力为前提,只要责任中心能够控制的,就要列入其控制范围,对不可控的成本,要列入其它责任中心或上一层次的责任中心;3 合理性原则;在编制责任中心的责任预算时,应在遵循可控性原则的基础上,公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价,明确其所包括的内容,平衡各责任中心的经济关系,做到实事求是、公平合理;4 责、权、利相结合的原则;就是要明确各责任中心应承担的责任,明确其在责任范围内的权利,还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益,进行奖罚;2 责任成本预算的编制责任预算是开展责任成本管理最基础的工作,是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据,也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本;责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败;2. 1 责任预算的编制依据1 实施性施工组织设计;包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等;2 现场实测的实物工程量;根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量,施工过程中实际工作量有出入时, 应及时调整责任预算;3 工料机内部施工定额;按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行;4 经上级批准的编制及定员;即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算,不能以项目部实际人数编制;5 内部结算价格;企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价;6内部计费和费用开支标准;7 同业主签订的施工合同;编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求;2. 2 责任预算的编制范围1 按成本项目划分;包括直接费、其他直接费和间接费;直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费;其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费;间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费;2 按成本的性质划分;即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法;目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算;3 责任预算不包括的成本项目;项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等;由于项目部本身对其数量无法控制, 属项目部的不可控成本,一般不应包括在责任预算总额内;2. 3 责任预算的编制方法及审批程序责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行;项目开工前, 项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料;由计统部门汇总编制责任预算,经项目长签字后报上级成本管理办公室审批;在施工过程中,凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减,应逐级向上申请调整责任预算,上级应及时审批下达;3 责任中心的划分及责任范围责任预算批复下达后,施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质, 按照“可控性”原则,建立若干个责任中心,并明确其责任范围,将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解;3. 1 责任中心的划分建立责任中心, 既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心,也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心,一个业务部门可以是一个或几个责任中心,几个业务部门也可合并为一个责任中心,也可划分有具体成本控制指标的责任中心,也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心;一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等;具体操作时要结合现场的实际,按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式;3. 2 责任中心责任范围的确定责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的;能够控制什么,就对什么负责,各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定;1 人工费中心;对本项目部人工费的节超负控制责任;因改善上级的施工组织设计,提供降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;2 材料费责任中心;对本项目材料费的节超负控制责任;因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应,努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废,提出降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;3 机械使用费责任中心;对本项目部机械使用费的节超负控制责任;因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润;4 管理费责任中心;对本项目部管理费用节超负控制责任;5技术安全、质量责任中心;对本项目部施工技术和安全质量负控制责任;4 责任预算的分解划分了责任中心、明确了责任范围后,就可根据每个责任中心的责任范围,按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心,实行分级归口管理,以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据;4. 1 分解的依据项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求;4. 2 分解的目的使项目成本控制指标落实到每个责任中心,至每个职工头上,增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力,从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制,达到控制支出、提高效益的目的;4. 3 分解的方法由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度,对每个责任中心重新编制责任预算,对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割;正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节,将直接影响到考核兑现的准确性;这一环节做不好,开展责任成本管理就无落脚点,等于流于形式;5 责任成本承包责任制责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式,其性质是责任预算承包,即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包, 项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包, 并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平,同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况;其具体方式就是签订责任成本承包合同,通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益;5. 1 企业与项目部的合同项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确, 其目的是要明确企业与项目部的经济关系;5. 2 项目部与各个责任中心的合同各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确,其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系;6 责任成本的核算责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容,是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据;6. 1 责任成本核算的方法责任成本核算的对象为各责任中心,核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出;责任成本的核算,首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来,计算出每个责任中心的责任成本,然后将责任成本与责任预算进行比较,计算本期的责任盈亏,并进行相应的会计处理, 最后根据上述计算结果,编制业绩报告,进行经济效益兑现;6. 2 责任成本核算的台帐制度为及时准确地做好责任成本核算工作,必须建立科学严格的台帐制度;责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类;责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记,责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记;各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据;各责任中心发生成本支出时,首先要经各责任中心负责人签字认可,然后再履行正常的审批手续,财务部门据此编制会计凭证,进行会计核算,并同时登记责任成本总帐;各类台帐均要按月小计,按季按年累计;责任成本核算过程并不是简单的数据积累,而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算, 只有这样才能保证核算的准确性和真实性;7 责任成本的考核与兑现责任成本管理体现的是以人为本,通过建立责任体系激发员工的主动性,提高责任心,加强对施工过程的成本控制,减少失控环节, 以达到少投入多产出的目的;要最大程度的激发员工的主动性,加强对成本支出各细节的考核控制,必须根据考核结果严格兑现奖罚;7. 1 完善考核制度,认真落实“责任”为了保证责任成本管理的健康运行,从项目长到普通职工,都要无条件地纳入制度管理;考核责任成本结果,一方面要依据各责任中心的台帐记录,另一方面要依据制度条款,谁的责任谁承担,一清二楚,明明白白,哪个责任主体的费用节约了,就按规定提奖,哪个责任主体的费用超支了,就用工资弥补,用事实说话,公正合理,做到罚者无怨无悔,奖者心安理得;7. 2 完善分配方案,实行“按效取酬”责任成本工资制就是以岗位定工资,以绩能分配工资,建立按能、按责、按劳、按效的分配体系;其基本内容是,以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础,核定项目部的责任工资单价,编制项目部职工工资预算,纳入项目责任预算总额,在分配时打破档案工资平均分配的方式,按照责任者执行责任预算的情况进行分配;实现责任利润时,要把责任利润的大部分用于效益工资的发放,当出现责任亏损时,金额从责任者工资中扣回,档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据;其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度,以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则,充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性;责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法,已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段,在我国有一些企业应用比较成功;他们通过建立“模拟市场核算,实行成本否决”的责任成本管理运行机制,有效地控制了成本;但是作为建筑施工企业来说,成本项目不规则,成本支出不确定,如何搞好施工项目责任成本管理,还需要不断摸索探讨,在实践中逐步完善其管理体制和运行机制;利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检;责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度;想要关注更多内容,可添加:26;。

施工企业项目责任成本管理

施工企业项目责任成本管理摘要：针对施工企业项目责任成本管理，提出八个方面的控制要点，并对如何管理提出了一些具体的做法。

关键词：施工项目成本管理成本管理是施工企业管理的核心，有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

许多企业尽管在成本管理方面也下了不小的功夫，但成效却不尽理想。

本文结合我公司项目的责任成本管理做法，与大家探讨施工企业项目责任成本管理的控制要点。

1、健全项目责任成本管理体系，强化责任成本管理目标。

为有效落实成本管理机制，保证项目成本管理目标的实现，项目要成立以项目经理为组长的成本管理领导小组、设置了专管机构和人员，建立了责任成本管理中心，并签订责任承包合同。

把项目目标责任成本预算分解落实到各责任成本中心，明确“谁负责管理、谁就负责成本控制，谁负责成本控制、谁就承担成本控制责任”的原则，将成本控制责任量化分解到具体责任人；建立“责、权、利”相统一的约束机制和激励机制，层层都有成本目标，每人都有责可负，有财可理，有利可得，通过责任成本体系的划分和目标成本的分解，明确责任成本管理责任。

2、紧密结合实际，优化施工方案，确保施工方案预控。

项目要把方案预控当作施工生产和成本管理的重点来抓，把优化施工方案制度作为控制项目成本的重点和突破口，按照“技术上可行，安全上可靠、经济上节约”的原则，结合施工现场实际，对施工方案进行对比分析和优化比选，切实加强了施工方案预控。

方案预控是项目施工生产和成本管理中的重中之重，是施工进度、安全质量和成本控制的关键，方案的失误是成本控制的最大失误，一个好的方案，能带来最佳的经济效益，一个错误的方案，就能造成最大的效益流失，只有牢牢把住方案预控的关键环节，以优化施工方案为成本控制重点，才能从根本上控制好成本流失的口子。

3、择优录选工队，提高项目竞争力。

为降低施工成本，项目部要成立招标领导小组，负责组织各参建工队参加招标报价，择优录取队伍。

首先对报名参加投标的工队信誉进行资格审查，然后再根据施工队的报价、项目制定的合理低价，结合施工队伍的管理能力、技术能力、资金实力和信誉度等进行综合考察、评选，按照择优录用的原则，确定合适施工队伍。

浅论责任成本管理在施工企业中的运用

围。
５编制责任预算。责任预算是在工程施工之前，照实．按
施性施工组织设计和工程所在地价格水平．用相关定额和应
的责任成本之和构成这个责任中心的责任成本。任成本管责
理．是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门。
照 “ 负责、承担” 谁谁的原则。可控成本归集到负责控制成把本的责任中心的账户上．一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本．目部所有责任中心发生项
责任中心对成本的控制能力．确定的责任者控制成本的范所
过剩、率上升等种种因素，使施工企业必须加强成本管税迫
求是地确定内部价格。保责任预算的准确性。确
４划分责任中心。定责任范围。责任中心是责任成本．确
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
核算的主体。本着“ 要负责什么。控制什么 ” 原则来建立就的责任中心。立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任建
中心．是责任成本管理的基本前提和重要环节。责任中心建立后．要确定可控范围。可控范围是指根据各责任层次和各
、
责任成本管理的概念

浅谈施工企业项目责任成本管理

浅谈施工企业项目责任成本管理成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。

一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。

二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。

只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。

只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。

尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。

在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。

管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。

在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。

过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。

现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。

工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。

责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。

尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。

目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。

目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。

安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。

实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。

我国施工企业成本管理论文10篇

我国施工企业成本管理论文10篇第一篇：建筑施工企业项目成本管理分析1强化基础管理工作，实现动态管理施工企业要想做好建筑项目的成本管理工作，应建立和完善定额管理、预算管理、计量及验收等方面的制度，并要健全账目。

同时，施工企业特别要制定并不断完善自身内部的施工定额。

为确保定额水平的有效性和先进性，施工企业应根据自身的管理机制、施工技术水平等制定科学合理的施工定额，且在实际执行中要不断改进和完善。

施工企业在建筑工程正式开工，应编制施工图的预算，在施工完成后则要在既定时限内提供准确的、全面的竣工决算。

此外，应定期对库存物资、现场材料等予以盘点，以确保据物相符。

在成本管理中，要特别重视事前、事中两方面的控制，应将成本控制重心置于主要施工阶段，对成本开展动态化管理，以及时、有效的发现和解决问题，确保成本管理工作的有序开展。

在事中控制中，应重点对施工原材料的使用进行管理。

建筑原材料的费用往往占施工总成本的50%到60%，施工单位如要控制好施工成本，必须对原材料使用进行有效管理。

具体而言，要做好这几点：（1）正式施工前，项目经理应按照工程设计图纸、测定材料提供的数量进行材料申请；（2）在原材料采购之前，采购部门应对材料的市场价格进行一次全面调查，所采购的价格应控制在调研价格之内；（3）在领用原材料过程中，各分项工程都均应有效控制材料使用，应定额供应，实行限额领料。

在施工机械设备管理上，应合理安排施工计划，提高机械使用效率，并要定期进行养护，以降低机械运作成本，对未投入使用的机械要及时请退，确保机械的性能完整。

2强化施工质量管控，提高施工质量为确保建筑项目工程的施工质量，避免不必要损失，施工企业应创建一套相对完整、合理的质量成本风险监控体系。

此外，对建筑施工企业而言，不管是在质量投入不足或过剩，均会导致质量成本增加，所以，应积极做好全面化质量管理。

所谓全面质量管理，就是在每分项工程施工前，应进行详细的技术交底，以有效规范施工作业，确保工程施工质量。

施工企业项目责任成本管理

浅谈施工企业项目责任成本管理[摘要]施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。

只有强化责任成本预算管理，建立起以财务预算管理为核心的全面预算管理体系，才能有效提升企业竞争力、细化企业管理和强化内部控制。

[关键词]施工企业；工程项目；责任成本；管理全面预算管理是实现企业资源优化配置，实现企业价值最大化的一种有效方法，是企业战略实施的支持保障系统和资源整合性管理系统，有利于促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

责任成本预算是全面预算管理的重要组成部分。

一、项目责任成本管理的概念和内容项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。

执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。

因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。

现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。

第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。

第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。

第三部分是协作队伍完成的分包工作量。

对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。

这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。

二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。

在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。

防止机械车辆因固定费用高、利用率低而发生亏损。

二、项目责任成本管理的具体实施及流程要做好项目责任成本管理，更好地发挥责任成本管理的作用，让其贯穿于工程项目整个施工过程，进行实时控制，就要做好以下几点：(一)成立责任成本管理机构，制定责任成本控制措施，明确职责范围，强化责任成本意识责任成本管理是贯穿整个施工过程的、系统的、全面的、全员参与的一项管理工程，必须建立强有力的组织保证。

施工企业工程项目责任成本管理探析

施工企业工程项目责任成本管理探析摘要：在市场经济条件下，现代施工企业的工程项目成本管理已经发生了很大的变化，传统的成本控制观念已经不能适应现代施工企业成本理念，本文从责任成本管理及我国施工企业责任成本管理的现状分析研究施工企业工程项目责任成本管理，为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。

关键词：施工企业；责任成本；管理1 责任成本概述1.1责任成本的含义责任成本（ResponsibilityCost）是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件：可预计性、可计量性、可控制性、可考核性。

落实好责任成本管理是施工企业成本管理的关键。

责任成本管理目的就是为了在成本方面能够明确责任，让企业所有的可控成本都有责任者来负责控制，并承担相应的成本责任，以增强责任者对成本的责任意识，更好地控制成本发生过程和成本水平，为实现成本目标做出贡献。

1.2责任成本的重要性当前施工企业所面临的环境既有机遇，也有挑战。

一方面国家为减少国际金融危机对我国的冲击，加大基础设施的投资力度，为施工企业扩大规模承揽任务提供了机遇；另一方面随着建筑市场的竞争日趋激烈，低价中标己成常态，“卖方市场”迫使施工企业在低价中标后还需承受项目实施过程中的各类经济风险，因而总量大、利润率低是当前施工企业的共同特点。

在市场经济竞争机制高度发展的今天，一个企业成本费用的高低，将直接影响其利润的多少及市场竞争能力的大小，并决定着企业生存与发展的前途和命运，传统的项目管理模式己很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。

2.我国施工企业责任成本管理的现状2.1企业与项目关系不清晰我国的施工企业一般实行总公司、分公司和项目经理部三级管理模式，也有采取公司和项目经理部两级管理模式。

工程项目责任成本管理是建立在施工企业的组织架构基础上的，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套设施不健全或执行不力。

评价建筑施工企业工程项目责任成本管理要点

评价建筑施工企业工程项目责任成本管理要点本文针对建筑施工企业，在简述其工程项目成本管理现状的基础上，提出成本管理需要严格遵循的基本原则与成本管理要点，旨在为施工企业切实做好工程项目成本管理工作提供参考指导。

标签：建筑施工企业;工程成本管理;成本管理要点在建筑工程建设中，施工企业成本管理至关重要，决定了工程建设施工能否顺利完成和工程最终的经济效益。

如果施工成本管理不到位，将有可能造成很大的经济损失。

因此，对于施工企业，必须对成本管理予以足够的重视，明确相应的管理要点。

1、建筑施工企业工程项目责任成本管理现状我国房地产事业起步相对较晚，却有很快的发展速度。

发展初期，施工企业发展模式较为粗放，效率低，基于这种发展模式，可以使实际收益远超预算成本。

如果施工企业切实做好成本控制，则会发现施工管理有很多问题，并确定各个薄弱环节。

对施工企业而言，应从成本管理存在的关键问题及薄弱环节两个方面入手，不断总结施工企业在进行项目成本控制时存在的问题及其产生原因，并制定相应的解决方法。

因建筑工程项目存在一定复杂性与差异性，成本控制会受到很多因素的影响，若没有对这些因素进行有效管控，将使成本控制失效，导致经济损失。

对于施工企业，其目标成本和预算定额都是基于市场指导价格进行制定的，没有对具体的施工条件进行深入调查和研究，采用这种方法得到的成本往往是不科学也是不准确的。

部分施工企业的项目财务管理比较混乱，财务管理系统不够完善，还有很多施工企业根本没有制定详细的财务费用计划。

通常情况下，对于建筑工程项目，其材料方面的成本约占总成本60%左右，施工成本组成如图1所示，而大部分施工企业都是“包工不包料”，在这种方式基础上，可能会使材料成本无法得到有效的控制。

对于项目管理不够完善的施工企业，通常会对外分包，反复定价，使工程产生额外项目[1]。

以上问题都会对工程项目造成影响，最终使成本失控或效益降低。

图1施工成本组成2、建筑施工企业工程项目责任成本管理基本原则在实际的建筑施工企业工程项目责任成本管理过程中，应严格遵循以下各项基本原则：（1）从施工企业角度讲，应严格遵守全面性原则，全面控制整个施工项目，对和成本核算有关的所有阶段进行实时监控。

建筑施工企业工程项目责任成本管理研究

建筑施工企业工程项目责任成本管理研究【摘要】建筑施工企业工程项目责任成本管理是建筑行业中一个重要的管理课题。

本文通过对责任成本管理的概念解析，阐述了其在建筑施工企业中的重要性。

介绍了建筑施工企业工程项目责任成本管理的方法与实践，以及存在的问题与挑战。

在此基础上，提出了相应的对策与建议，以便建筑施工企业更好地管理项目责任成本。

通过对这一课题的研究，可以帮助企业降低成本，提高效率，改善管理水平。

本文认为建筑施工企业工程项目责任成本管理的研究具有重要意义。

未来的研究方向可以更深入地探讨成本管理模型和工具的应用，以及结合信息技术进行管理优化。

建筑施工企业工程项目责任成本管理是一个值得深入研究的课题，对行业发展具有重要意义。

【关键词】建筑施工企业、工程项目、责任成本管理、研究、概念、重要性、方法、实践、问题、挑战、对策、建议、意义、未来研究方向、总结。

1. 引言1.1 研究背景建筑施工企业工程项目责任成本管理是建筑行业中非常重要的管理内容之一。

随着建筑项目的复杂性和规模不断增加，责任成本管理的重要性也越来越凸显。

在过去的施工管理实践中，责任成本管理往往被忽视或者处理不当，导致项目延期、质量问题、成本超支等一系列严重后果。

对建筑施工企业工程项目责任成本管理进行深入研究和探讨，对于提高施工企业的管理水平和整体竞争力具有重要意义。

目前，国内外已经有一些关于责任成本管理的理论研究和实践案例，但是由于建筑行业的特殊性和复杂性，责任成本管理仍然存在许多挑战和问题。

有必要加强对建筑施工企业工程项目责任成本管理的研究，探讨其概念、重要性、方法与实践，并提出相应的对策与建议，以促进建筑施工企业责任成本管理水平的提升。

1.2 研究目的建筑施工企业工程项目责任成本管理是建筑施工行业中一个重要的管理内容，对于企业的发展和项目的顺利实施具有关键性的作用。

本研究旨在探讨建筑施工企业在工程项目中责任成本管理的相关问题，旨在从理论和实践角度深入研究责任成本管理的方法与对策，为建筑施工企业提供科学的管理指导，并提升项目的管理水平和成本控制能力。

施工企业项目责任成本管理

施工企业项目责任成本管理施工企业项目责任成本管理施工企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形式下，全面推行项目责任成本管理已是当务之急。

而项目责任成本管理又是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论探讨和探究，也要擅长总结各种管理方法和实际操作阅历，从而把施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。

一、责任成本的理论责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将安排与限制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。

除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、限制论、动态管理思想、人本管理思想。

二、责任成本管理的主要内容1、确定可控范围，划分责任中心。

可控范围是指依据各责任层次和各责任中心，对成本的限制实力所确定的责任者限制成本的范围。

由此可见，责任成本管理主要是根据可控性原则进行成本限制与管理的。

因此，项目责任成本管理，首先要依据各责任中心对成本的限制实力，来确定责任者限制成本的范围。

即根据谁限制谁负责、谁负责谁担当的原则，确定可控范围，划分责任中心。

2、界定责任、明确职权和经济利益。

进行项目责任成本管理，其责任就是指在肯定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。

如工程数量、物资选购数量及价值、工程进度及质量标准等等。

其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金运用及收入安排所拥有的相对决策权。

如人员支配、物资选购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理安排等等。

其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成限制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、平安、成本盈亏应赐予的奖罚等等。

界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必需予以确定。

3、编制责任预算。

责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。

施工企业的工程造价管理—谈如何建立健全项目责任成本管理体系

施工企业的工程造价管理—谈如何建立健全项目责任成本管理体系1、项目责任成本管理体系建立的基础1.1、明确责任成本管理的原则项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长链条上。

要真正有效的开展管理必须坚持以下原则：第一、预控到位的原则，项目部在开工前经济责任必须明确，奖罚分明，对项目的测算要有统一的标准，测算必须准确，既要让项目部经过努力能够实现，又要让所有的项目部拉齐考核标准;第二、机制自行运转的原则，责任成本管理时一种机制，政策必须与利益挂钩，使企业和项目部能够实现自我约束，自我监督、自我运转，让控制成本成为每一级、每个人的自觉行为;第三、企业和职工的双赢原则，责任成本管理既要让企业效益提高，又要使职工收入提高，这样，责任成本管理的开展才能有动力。

1.2、项目责任成本管理体制的建立施工企业的特点一般是按集团公司、工程公司和项目部三级来组织生产、经营和管理，相应的要建立三级责任成本管理体制。

集团公司是作为责任成本监管层，工程公司是作为责任成本的管理控制层。

项目部作为责任预算的执行层。

1.3、收集材料、编制企业内部定额编制内部定额主要依据多年来积累的工、料、机消耗量和其他直接费率、间接费率及成本控制等多方面资料，以企业内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额水平。

该定额水平代表了企业内的平均现金水平，对促进企业提高生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。

企业内部定额改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况，使企业项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。

1.4、统一责任预算的编制办法在内部定额出台后，应统一企业责任预算编制办法，确定工费单价、测定费率，统一预算表样，使预算编制工作简便易行，标准统一、横向可比。

1.5、建立责任成本报表制度如果要及时掌握项目的成本管理状况，必须制定成本报表制度，项目部应定期将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况上报，上级相关部门对上报的信息按单位类型、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，这样能实现对成本变动的量化分析。