制定人力资源计划的过程.pptx
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人力资源六大模块概述.pptx
其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人， 需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公 司所需要的这些人。
招聘与配置
招聘实施
筛选：通过对需求分析，掌握该职缺的具体定位（包含汇报上级 、
直接下属、岗位要求侧重点、薪酬待遇等），根据其定位准确筛 选合适候选人。
面试：集体面试（销售公司经常用到）、行为面试（设置一些列 连贯的问题对候选人曾经的工作行为进行了解）、结构化面试 （全面、系统的面试，包含综合素质测评，专业技能测试等）
。 行动：考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操 作与执行任务的。 结果：该项任务在行动后所达到的效果。
招聘与配置
什么是人力资源配配置
是指在企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实 行的对企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源管理要做到人尽其才，才尽用，人事相宜，最大限度地 发挥人力资源的作用。
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
招聘与配置
招聘实施
筛选：通过对需求分析，掌握该职缺的具体定位（包含汇报上级 、
直接下属、岗位要求侧重点、薪酬待遇等），根据其定位准确筛 选合适候选人。
面试：集体面试（销售公司经常用到）、行为面试（设置一些列 连贯的问题对候选人曾经的工作行为进行了解）、结构化面试 （全面、系统的面试，包含综合素质测评，专业技能测试等）
。 行动：考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操 作与执行任务的。 结果：该项任务在行动后所达到的效果。
招聘与配置
什么是人力资源配配置
是指在企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实 行的对企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源管理要做到人尽其才，才尽用，人事相宜，最大限度地 发挥人力资源的作用。
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
公共部门人力资源规划概述.pptx
，我就变出一个给你？”……
凡事预则立，不预则废！ 未雨绸缪，从容不迫！ 成功的事业来自成功的规划运筹！
本章内容
第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源预测 第三节 人力资源供求的调节
第一节 人力资源规划概述
• 一、人力资源规划的含义 • 是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个
时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采 取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业人员的需 求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企 业的战略指标和长期利益提供人力资源支持。
第四章 公共部门人力资源规划
总是缺人的企业
•
万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从
来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：
收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超
编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、
有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多
少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。
•
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会
议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚
人力资源管理规划与建议方案.pptx
2020/8/7
二级部门 市场营销部
信息工程部 客户服务部 图书馆事业部 文体事业部
主要职能描述
备注
根据公司经营发展需要，组织招商工作，做好供应 商的准入和准出管理、租金的催收和日常供应商的 管理与服务工作；负责文体中心各场馆的对外出租 管理，确保经营收益最大化。
根据公司日常运营需要，做好水、电、气、网络、 音响、监控等设备设施的安装、应用和管理、维护 工作，以及环境、安全、消防管理，确保文体中心 的正常营业。负责ERP系统开发和维护，提供日常 信息化服务，不断提高办公效率。
根据公司发展战略，做好供应商质量体系监管，实 施客户投诉管理、客户回访管理、群众满意度调查 等工作，并不断提高文体中心的社会满意度。
根据公司的发展战略，做好图书馆的日常运营管理， 并组织开展与阅读和学习相关的文化活动，不断增 加经营收入，服务社会发展。
根据公司的发展战略，做好文化馆、体育馆和健身 中心的日常运营管理，并组织开展主题性的文化体 育活动，不断增加经营收入，服务社会发展。
梯队建设
人力资源管 的价值
直线主管与HR的责任划分
职能 直线主管（第一责任人）
HR（主要责任人）
选人 育人 用人
• 提供工作分析的有关信息； • 直接参与面试； • 决定人员的录用与分配。
• 人力资源规划的制定； • 做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收
二级部门 市场营销部
信息工程部 客户服务部 图书馆事业部 文体事业部
主要职能描述
备注
根据公司经营发展需要，组织招商工作，做好供应 商的准入和准出管理、租金的催收和日常供应商的 管理与服务工作；负责文体中心各场馆的对外出租 管理，确保经营收益最大化。
根据公司日常运营需要，做好水、电、气、网络、 音响、监控等设备设施的安装、应用和管理、维护 工作，以及环境、安全、消防管理，确保文体中心 的正常营业。负责ERP系统开发和维护，提供日常 信息化服务，不断提高办公效率。
根据公司发展战略，做好供应商质量体系监管，实 施客户投诉管理、客户回访管理、群众满意度调查 等工作，并不断提高文体中心的社会满意度。
根据公司的发展战略，做好图书馆的日常运营管理， 并组织开展与阅读和学习相关的文化活动，不断增 加经营收入，服务社会发展。
根据公司的发展战略，做好文化馆、体育馆和健身 中心的日常运营管理，并组织开展主题性的文化体 育活动，不断增加经营收入，服务社会发展。
梯队建设
人力资源管 的价值
直线主管与HR的责任划分
职能 直线主管（第一责任人）
HR（主要责任人）
选人 育人 用人
• 提供工作分析的有关信息； • 直接参与面试； • 决定人员的录用与分配。
• 人力资源规划的制定； • 做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收
人力资源管理改革.pptx
加强部门间的职责协调，确保工作的高效运 转。
职责明确
明确各岗位的职责范围，避免工作重叠和推 诿扯皮现象。
监督与考核
建立有效的监督考核机制，确保职责权限的 落实和执行效果。
招聘与选拔机制创
04
新
招聘渠道拓展及优化
社交媒体招聘
利用社交媒体平台（如微博、微信、LinkedIn等）的广泛覆盖和互动 性，发布招聘信息，吸引更多潜在候选人。
1 2 3
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，人力资源管理将更 加注重数字化转型，实现人力资源管理的自动化 和智能化。
人才多元化
随着全球化和多元化趋势的加强，人力资源管理 将更加注重人才的多元化和包容性，吸引更多不 同背景的人才加入企业。
员工参与和共治
随着员工意识的提高，人力资源管理将更加注重 员工的参与和共治，鼓励员工参与企业决策和管 理。
校园合作与实习项目
与高校建立合作关系，通过实习项目吸引优秀学生，提前锁定潜在人 才。
内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，通过内部渠道快速筛选和识别合适候选人。
招聘流程外包
与专业招聘机构合作，利用其丰富的招聘经验和资源，提高招聘效率 和质量。
选拔标准与流程完善
胜任力模型建立
根据岗位需求，建立胜任力模型，明 确候选人应具备的核心能力和素质。
培训计划制定与实施
职责明确
明确各岗位的职责范围，避免工作重叠和推 诿扯皮现象。
监督与考核
建立有效的监督考核机制，确保职责权限的 落实和执行效果。
招聘与选拔机制创
04
新
招聘渠道拓展及优化
社交媒体招聘
利用社交媒体平台（如微博、微信、LinkedIn等）的广泛覆盖和互动 性，发布招聘信息，吸引更多潜在候选人。
1 2 3
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，人力资源管理将更 加注重数字化转型，实现人力资源管理的自动化 和智能化。
人才多元化
随着全球化和多元化趋势的加强，人力资源管理 将更加注重人才的多元化和包容性，吸引更多不 同背景的人才加入企业。
员工参与和共治
随着员工意识的提高，人力资源管理将更加注重 员工的参与和共治，鼓励员工参与企业决策和管 理。
校园合作与实习项目
与高校建立合作关系，通过实习项目吸引优秀学生，提前锁定潜在人 才。
内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，通过内部渠道快速筛选和识别合适候选人。
招聘流程外包
与专业招聘机构合作，利用其丰富的招聘经验和资源，提高招聘效率 和质量。
选拔标准与流程完善
胜任力模型建立
根据岗位需求，建立胜任力模型，明 确候选人应具备的核心能力和素质。
培训计划制定与实施
(高职)人力资源管理全套课件pptx
根据招聘岗位的要求，对应聘者的简历进行初步筛选，挑选出符合要求的应聘者进入下 一轮面试。
面试技巧
在面试过程中，面试官需要掌握一定的面试技巧，如提问技巧、倾听技巧、观察技巧等 ，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
员工录用与入职管理
员工录用
经过面试和评估后，确定录用的员工名 单，并办理相关录用手续，如签订劳动 合同、办理入职手续等。
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与意义
薪酬福利管理的定义
薪酬福利管理是企业对员工提供的报酬和福 利进行规划、设计、实施和调整的过程，旨 在激励员工、提高工作满意度和留任率。
薪酬福利管理的意义
合理的薪酬福利管理能够吸引和留住优秀人 才，激发员工的工作积极性和创造力，提升
企业的竞争力和绩效。
岗位评价与薪酬调查
通过考试、问卷调查、访谈等方式收集信息。
03
分析培训前后员工知识、技能、态度等方面的变化 。
培训效果的评估与反馈
01
评估培训目标是否达成及达成程度。
02
培训效果的反馈
将评估结果反馈给相关部门和人员，为改进提供参考。
03
培训效果的评估与反馈
针对评估中发现的问题，提出改进措 施和建议。
跟踪改进措施的实施情况，确保问题 得到有效解决。
绩效计划的制定与实施
01
绩效计划的制定
02
面试技巧
在面试过程中，面试官需要掌握一定的面试技巧，如提问技巧、倾听技巧、观察技巧等 ，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
员工录用与入职管理
员工录用
经过面试和评估后，确定录用的员工名 单，并办理相关录用手续，如签订劳动 合同、办理入职手续等。
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与意义
薪酬福利管理的定义
薪酬福利管理是企业对员工提供的报酬和福 利进行规划、设计、实施和调整的过程，旨 在激励员工、提高工作满意度和留任率。
薪酬福利管理的意义
合理的薪酬福利管理能够吸引和留住优秀人 才，激发员工的工作积极性和创造力，提升
企业的竞争力和绩效。
岗位评价与薪酬调查
通过考试、问卷调查、访谈等方式收集信息。
03
分析培训前后员工知识、技能、态度等方面的变化 。
培训效果的评估与反馈
01
评估培训目标是否达成及达成程度。
02
培训效果的反馈
将评估结果反馈给相关部门和人员，为改进提供参考。
03
培训效果的评估与反馈
针对评估中发现的问题，提出改进措 施和建议。
跟踪改进措施的实施情况，确保问题 得到有效解决。
绩效计划的制定与实施
01
绩效计划的制定
02
3人力资源管理师四级第三章培训与开发pptx
培训效果评估与反馈
评估指标设定及数据收集方法
评估指标设定
根据培训目标设定具体的评估指标，如知识掌握程度、技能提升水平、工作态 度改变等。
数据收集方法
采用问卷调查、面谈、考试等方式收集培训效果数据。
评估结果分析及报告呈现
数据分析
对收集到的数据进行统计分析，计算各项指标的达成情况。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式呈现，便于理解和比较。
培训资源筹备与安排
培训资源筹备
提前联系好培训场地、准备好培 训所需的教材、教具等资源，确
保培训的顺利进行。
培训时间安排
合理安排培训时间，避免与受训 者的工作时间冲突，确保受训者
能够全程参与培训。
培训人员安排
根据培训内容和受训者的实际情 况，合理安排培训人员，包括培 训师、助教等，确保培训效果。
04
目的
03
04
05
提高员工的知识和技能 水平，使其适应组织发 展的需要。
培养员工的学习能力和 创新精神，提高组织的 竞争力。
促进员工个人发展与组 织发展的有机结合。
培训与开发原则与策略
战略导向原则
培训与开发应与组织的战略目标相 一致。
系统化原则
培训与开发应全面、系统地考虑员 工的知识、技能、能力和态度等方 面。
员工激励与留任措施
• 提供良好的工作环境和氛围，增强员工归属感和凝 聚力
评估指标设定及数据收集方法
评估指标设定
根据培训目标设定具体的评估指标，如知识掌握程度、技能提升水平、工作态 度改变等。
数据收集方法
采用问卷调查、面谈、考试等方式收集培训效果数据。
评估结果分析及报告呈现
数据分析
对收集到的数据进行统计分析，计算各项指标的达成情况。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式呈现，便于理解和比较。
培训资源筹备与安排
培训资源筹备
提前联系好培训场地、准备好培 训所需的教材、教具等资源，确
保培训的顺利进行。
培训时间安排
合理安排培训时间，避免与受训 者的工作时间冲突，确保受训者
能够全程参与培训。
培训人员安排
根据培训内容和受训者的实际情 况，合理安排培训人员，包括培 训师、助教等，确保培训效果。
04
目的
03
04
05
提高员工的知识和技能 水平，使其适应组织发 展的需要。
培养员工的学习能力和 创新精神，提高组织的 竞争力。
促进员工个人发展与组 织发展的有机结合。
培训与开发原则与策略
战略导向原则
培训与开发应与组织的战略目标相 一致。
系统化原则
培训与开发应全面、系统地考虑员 工的知识、技能、能力和态度等方 面。
员工激励与留任措施
• 提供良好的工作环境和氛围，增强员工归属感和凝 聚力
人力资源管理第5章人力资源开发与管理.pptx
人力资本流动投资成本
区域流动：机会成本、时间成本、心理成本、风险成本 职业流动：培训、信息、升迁等 社会流动：身份
人力资本投资收益率
人力资本投资与收益不一定对称，因此，人 力资本投资分为
私人收益 社会收益
相应地，人力资本投资与收益率也就分为
私人收益率 社会收益率
人力资本投资收益率变化规律
人力资源管理师培训
人力资源 开发与管理
人力资源开发与管理部分内容
人力资源的基本理论 人力资源开发 现代企业人力资源管理
人力资源的基本理论
人性假设理论 “以人为本”的管理思想 人力资本理论
人性
人性即人的本性，指人的全部属性 人性的内容
自然属性，即生物属性：人的基础属性 心理属性：人性的本质，包括
人力资本投资
投资者通过对人进行一定的资本投入（货币 或实物），增加或提高人的智能和体能，并 期望换来劳动产出增加的一种投资行为
含义
投资主体丰富 投资对象是人 目的：提高人的劳动生产能力→实现价值增值
人力资本源于人力资本投资；人力资本投资 形成人力资本
人力资本投资的特征
连续性、动态性 主体与客体具有同一性 投资者与受益者的不完全一致性 投资收益形式多样
动力机制：即激励（物质、精神） 约束机制：规章制度、法律法规 压力机制：竞争压力、目标责任压力 保障机制：法律保障和社会保障体系 环境优化机制：自然环境、人际环境 选择机制：人选企业，企业选人
区域流动：机会成本、时间成本、心理成本、风险成本 职业流动：培训、信息、升迁等 社会流动：身份
人力资本投资收益率
人力资本投资与收益不一定对称，因此，人 力资本投资分为
私人收益 社会收益
相应地，人力资本投资与收益率也就分为
私人收益率 社会收益率
人力资本投资收益率变化规律
人力资源管理师培训
人力资源 开发与管理
人力资源开发与管理部分内容
人力资源的基本理论 人力资源开发 现代企业人力资源管理
人力资源的基本理论
人性假设理论 “以人为本”的管理思想 人力资本理论
人性
人性即人的本性，指人的全部属性 人性的内容
自然属性，即生物属性：人的基础属性 心理属性：人性的本质，包括
人力资本投资
投资者通过对人进行一定的资本投入（货币 或实物），增加或提高人的智能和体能，并 期望换来劳动产出增加的一种投资行为
含义
投资主体丰富 投资对象是人 目的：提高人的劳动生产能力→实现价值增值
人力资本源于人力资本投资；人力资本投资 形成人力资本
人力资本投资的特征
连续性、动态性 主体与客体具有同一性 投资者与受益者的不完全一致性 投资收益形式多样
动力机制：即激励（物质、精神） 约束机制：规章制度、法律法规 压力机制：竞争压力、目标责任压力 保障机制：法律保障和社会保障体系 环境优化机制：自然环境、人际环境 选择机制：人选企业，企业选人
人力资源六大模块 - 副本.pptx
有利于 人力资 源管理 活动的 有序化
有利于 调动员 工的积 极性、 创造性
有利于 控制人 力成本
9
人力资源规划的内容
人力资源规划定义 人力资源规划的含义 人力资源规划的作用人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源计划的发展趋势
内 容
五个方面
战略规 组织规 制度规
划
划
划
人员规 费用规
划
划
10
人力资源规划的内容
企
外 部
缩短工作时间
业 内 部
补 充
遣散临时用工
调 节
对外承包劳务
实行弹性工作制
人尽其才 才尽其用
人力
人员素质低 于岗位要求
技能性培训
转岗
能力 工作负荷量 身心承受能力
人员素 质高于 岗位要 求
负 荷 过 重
提升
减轻工作负担
新设岗位
负 荷 量 不 够
合并岗位
增加岗位工作内容
37
人力资源配置分析
人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷状况分析 岗位人员使用效果分析
12
人力资源战略计划
人力资源规划定义 人力资源规划的含义 人力资源规划的作用人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源计划的发展趋势
影响战略计划的因素
国家及地方人力资源政策环境的变化
李宁公司人力资源体系.pptx
将为西班牙国家奥运代表队提供相关装备。 2008年8月，李宁先生在举世瞩目的2008北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周
的飞天表演震撼世界，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。 2009年3月，俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星
团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。 2009年4月，李宁签约中国国家羽毛球队，同时李宁为国家羽毛球队量身定制的羽球装备 正式发布，标志着李宁全面进入羽毛球领域。至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中
10
北京李宁体育用品有限公司
求胜：对公司未来的发展充 满信心，有强烈的成就动机, 积极地面对市场挑战，对目 标的实现及成功执着地渴望
和追求。
11
北京李宁体育用品有限公司
协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地 与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标 而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者， 更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。
造更多“一切皆有可能”的辉煌纪录。
2012年12月18日，李宁篮球品牌事务部主管布莱恩-卡普斯宣布，他们已经和NBA球队——迈阿 密热火，达成了合作协议。根据协议，李宁公司的标示和形象将会出现在美航球馆和热火官方网 站以及太阳体育的电视转播等各种热火资产中。从2013年开始，李宁公司的产品，包括旗下的 WADE，更将会直接在美航球馆进行发售。
的飞天表演震撼世界，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。 2009年3月，俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星
团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。 2009年4月，李宁签约中国国家羽毛球队，同时李宁为国家羽毛球队量身定制的羽球装备 正式发布，标志着李宁全面进入羽毛球领域。至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中
10
北京李宁体育用品有限公司
求胜：对公司未来的发展充 满信心，有强烈的成就动机, 积极地面对市场挑战，对目 标的实现及成功执着地渴望
和追求。
11
北京李宁体育用品有限公司
协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地 与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标 而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者， 更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。
造更多“一切皆有可能”的辉煌纪录。
2012年12月18日，李宁篮球品牌事务部主管布莱恩-卡普斯宣布，他们已经和NBA球队——迈阿 密热火，达成了合作协议。根据协议，李宁公司的标示和形象将会出现在美航球馆和热火官方网 站以及太阳体育的电视转播等各种热火资产中。从2013年开始，李宁公司的产品，包括旗下的 WADE，更将会直接在美航球馆进行发售。
第三章人力资源规划与招聘.pptx
的人员来完成工作，如雇佣无经验的人员，对其进行培训以 适应工作，而取消原来所要求的广泛工作经验。
❖ 雇佣临时工或兼职
——这些方式给企业带来很多好处：（1）给予企业或其 雇主很大的灵活性，使他们能够迅速适应快速变化的外部环境； （2）提供了更低的劳动力成本；（3）临时工或兼职员工相比 其他被长期雇佣的员工，能够从客观的角度来看待组织的优势 和问题；（4）有时，临时工或兼职员工因为在其他企业工作 过，因而具备其他组织的工作经验或阅历；等。
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
Y a0a1X1a2X2a3X3......anXn ❖ 趋势外推预测法
——根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到组 织内人力资源未来发展趋势的预测技术。
——尽管二者含义不同，但是效果一样，都是员工不再被 雇佣。在其它条件相同的情况下，资历最浅的员工往往被最先 解聘。
五、员工短缺时的解决办法
❖ 招聘 ❖ 员工激励 ❖ ——包括支付奖金、弹性工作制、远程办公和提高福利
水平等形式。
❖ 培训计划 ——主要包括补救教育和技能培训等形式。
❖ 不同选择标准 ——降低招聘标准，改变筛选员工的标准以确保有足够
Vi(t)是时间（t-1，t）内类所补充的人员数。
❖ 雇佣临时工或兼职
——这些方式给企业带来很多好处：（1）给予企业或其 雇主很大的灵活性，使他们能够迅速适应快速变化的外部环境； （2）提供了更低的劳动力成本；（3）临时工或兼职员工相比 其他被长期雇佣的员工，能够从客观的角度来看待组织的优势 和问题；（4）有时，临时工或兼职员工因为在其他企业工作 过，因而具备其他组织的工作经验或阅历；等。
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
Y a0a1X1a2X2a3X3......anXn ❖ 趋势外推预测法
——根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到组 织内人力资源未来发展趋势的预测技术。
——尽管二者含义不同，但是效果一样，都是员工不再被 雇佣。在其它条件相同的情况下，资历最浅的员工往往被最先 解聘。
五、员工短缺时的解决办法
❖ 招聘 ❖ 员工激励 ❖ ——包括支付奖金、弹性工作制、远程办公和提高福利
水平等形式。
❖ 培训计划 ——主要包括补救教育和技能培训等形式。
❖ 不同选择标准 ——降低招聘标准，改变筛选员工的标准以确保有足够
Vi(t)是时间（t-1，t）内类所补充的人员数。
人力资源六大模块(2020年整理).pptx
人力资源规划 企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置 需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性 工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力 资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求 和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人 员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想 有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。 职位空缺申请与审批 人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供 的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则 需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格 的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质 上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此， 严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用 与配置的基础。
3
的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应， 以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
配置模型 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工 作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资 源配置形式： 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各 个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与 岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类 型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、 末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争 力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。 这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗 位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗 选人。这便是一种双向选择的配置方式）。 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对 上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种 配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 流动配置型
3
的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应， 以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
配置模型 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工 作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资 源配置形式： 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各 个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与 岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类 型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、 末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争 力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。 这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗 位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗 选人。这便是一种双向选择的配置方式）。 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对 上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种 配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 流动配置型
人力资源管理(MBA课程).pptx
③企业应雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？--灵 活的方式。④在企业内外同时聘用时，应在多大程度上侧重从内 部聘任？--内外部招聘的优缺点比较。
招聘策略(续）
⑤什么样的知识、技能、能力和经历是真正必需的？ -⑥在招聘中应注意哪些法律因素的影响？--公平、
⑦招聘时对多样性和赞助性行动的关注如何体现？ ⑧企业应怎样传递关于职务空缺的信息？--公告、
• 甄选过程将产生四种可能结果 ：
4.1绩效管理的概念
• 绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过 对员工的工作表现/行为和工作业绩/效果进 行评价和分析，改善员工的组织行为，充 分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现 企业的各项目标 。
4.2绩效管理的四阶段
• 绩效管理的四大阶段是： ①确定绩效目标； ②不断提出信息反馈和评价； ③准备绩效评价的讨论/面谈； ④实施绩效评价。
1.2 人力资源的含义
• 人力资源具有以下三个层面的含义：
①人力资源是指一个国家或地区能够推动整个经济和社会发 展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，包 括数量和质量两个指标。
②人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。这种能力又 可分为已发挥出来的现实的劳动生产力和尚未开发出来的 潜在的劳动生产力；
5.1 职业特征与分类
• 职业的特征如下
②利用专门的知识与技能（内在属性）；
⑥职业道德标准。 • 职业的分类 • 国际劳工局《国际标准职业分类》（ISCO）将284种
招聘策略(续）
⑤什么样的知识、技能、能力和经历是真正必需的？ -⑥在招聘中应注意哪些法律因素的影响？--公平、
⑦招聘时对多样性和赞助性行动的关注如何体现？ ⑧企业应怎样传递关于职务空缺的信息？--公告、
• 甄选过程将产生四种可能结果 ：
4.1绩效管理的概念
• 绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过 对员工的工作表现/行为和工作业绩/效果进 行评价和分析，改善员工的组织行为，充 分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现 企业的各项目标 。
4.2绩效管理的四阶段
• 绩效管理的四大阶段是： ①确定绩效目标； ②不断提出信息反馈和评价； ③准备绩效评价的讨论/面谈； ④实施绩效评价。
1.2 人力资源的含义
• 人力资源具有以下三个层面的含义：
①人力资源是指一个国家或地区能够推动整个经济和社会发 展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，包 括数量和质量两个指标。
②人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。这种能力又 可分为已发挥出来的现实的劳动生产力和尚未开发出来的 潜在的劳动生产力；
5.1 职业特征与分类
• 职业的特征如下
②利用专门的知识与技能（内在属性）；
⑥职业道德标准。 • 职业的分类 • 国际劳工局《国际标准职业分类》（ISCO）将284种
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13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.321.3.313:59:5513:59: 55Mar ch 3, 2021
14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021年3月3日星期 三下午1时59分 55秒13:59:5521.3.3
9
人力资源计划的过程
搜集准备有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划
对人力资源计划的审核与评估
10
人力资源计划的内容
1. 总体规划 2. 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 3. 补充计划 4. 培训开发计划 5. 配备计划 6. 职业计划 7. 退休解聘计划 8. 薪酬与福利计划 9. 劳动关系计划
人力资源管理
第四章 人力资源计划 Human Resource Planning
1
第四章 人力资源计划
人力资源计划的概念 谁来做人力资源计划？ 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的内容 人力资源计划的具体技术
2
什么是人力资源计划
企业为确保自身在未来对人力资源数量 和质量上的需要并使企业和员工得到长 期利益，根据自身在变化环境中的人力 资源的供给和需求情况，制定引进、保 持、提高、流出人力资源等方面的政策 和措施的过程。
在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预
警 使管理层和员工更加清楚要达到的
HRD&M目标及政策
8
影响人力资源计划的因素
宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质
有关人员在制定人力资源计划中的作用
制定人力资源计划的项目
高层 管理者
人力资 源部门
职能部 门经理
相关 专家
制定企业目标
制定人力资源目标
收集信息
预测内部 HR 需求
预测外部 HR 供应
预测内部 HR 供应
分析企业 HR 现状
制定企业 HR 计划
实施 HRP
收集 HRP 实施反馈信息
7
人力资源计划的意义
时 间
C
50
0
0 40 2
8
D 45 0 0 2 32 5
17来自百度文库
类似于“管理人员接续计划”
替换单法
乙
销售副总经理
50 岁 45 岁 41 岁 36 岁 45 岁
吴大伟
5年
1 周志新 销售部经理 乙
2 朱仁明 市场部经理 丙
3 陈晓东 销售助理 丙
紧急继任者 周志新 销售部经理
18
供求预测技术使用情况
径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管
理岗位。
4
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年
轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种
培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？
美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、
外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一
致
13
德尔菲法的原则
给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问
预测技术
管理人员判断法 经验预测法 替换单法 德尔菲法 回归分析法 计算机模拟法 其他技术
使 用 状 况（%）
短期
中期
长期
(2 年以内) (2-5 年) (5 年以上)
75
31
12
28
15
7
36
34
18
2
6
1
13
19
13
7
11
7
8
6
0
19
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3.321.3.3Wednesday, March 03, 2021
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。13: 59:5513:59:5513:593/3/2021 1:59:55 PM
11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.313:59: 5513:59Mar-213-Mar- 21
12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。13:59:5513: 59:5513:59Wednesday, March 03, 2021
11
人力资源需求与供给预测技术
❖ 经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） ❖ 德尔菲法（Delphi Method） ❖ 回归分析 ❖ 马尔可夫分析 ❖ 计算机模拟法 ❖ 替换单法 ❖ 趋势分析（Trend Analysis） ❖ 学习曲线（进步指数）预测 ❖ 管理人员判断
12
德尔菲法
他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与
干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
5
怎样看待人力资源计划？
计划是人力资源管理的基础性工作。 计划不是反对变化，是预测变化、应对
变化。
人力资源计划的主要工作是制定必要的 人力资源政策和措施。
6
绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和
其他定义
14
单位工 作时间
1000 900 700 500
300
进步指数预测
12 4
8
16
15
马尔可夫分析——流动可能性矩阵
终止时间
级别 A B C D 流出
起 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15
3
人力资源计划示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35
岁以内
政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年
轻人进入管理层
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途
始 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
时 间
C
0
0 0.80 0.05 0.15
D 0 0 0.05 0.85 0.10
16
马尔可夫分析——现任者应用矩阵
终止时间
级别
A B C D 流出
人数 55 51 49 48 29
起 A 62 44 6 3 0 9
始 B 75 11 45 4 8 7