人才战略的五星模型

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五星模型一种新的绩效考评方法

五星模型一种新的绩效考评方法绩效考评是企业管理中的重要环节，对于提高员工绩效和激励团队

发挥着至关重要的作用。目前，各企业普遍采用的绩效考评模型有很多，其中一种新的方法被称为“五星模型”。本文将介绍五星模型的基

本概念和应用，以及它在提升企业绩效中的优势。

五星模型是一种以五星为基本单位的绩效考评方法。它的核心理念

是将绩效评估分为五个层次，每个层次对应着不同的绩效标准和评价

指标。通过将员工的绩效评价与五星评级相结合，企业可以更加客观

地评估员工的工作表现，为个人提供成长的机会，以及为企业制定相

应的激励和晋升政策提供参考依据。

在五星模型中，每个星级代表着员工在不同绩效方面的表现。一星

代表基本达标，二星代表达标以上，三星代表达标良好，四星代表优秀，而五星则意味着卓越表现。根据企业需求和岗位要求的不同，绩

效考核的指标也会有所差异。例如，在销售岗位上，绩效指标可能包

括销售额、客户满意度和售后服务等方面的考核；而在研发岗位上，

绩效指标可能包括项目完成情况、创新能力和合作精神等方面的考核。

使用五星模型进行绩效考评的好处是多方面的。首先，五星模型能

够量化员工的工作表现，使其更加客观，减少主观因素的影响。这有

助于员工和企业之间建立互信的基础，增强员工对绩效考评结果的认

同感和参与度。其次，五星评级的形式能够为员工提供明确的目标和

追求升级的动力，激发员工的工作积极性和创造力。同时，五星模型

能够帮助企业更好地识别优秀人才，为个人职业发展提供机会和通道。

最后，五星模型还能够帮助企业及时发现员工的不足之处，制定相应的培训和提升计划，提高员工的整体素质和能力水平。

五星模型——人才决策

你知道在中国经营的企业种中面临的最大挑战是什么？首要挑战在于HR问题。同时，企业的竞争优势来源于组织能力。而组织能力是通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程来实现的。所以，对企业来说，人才战略至关重要。

要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题构成了“人才战略五星模型”的五个模型：

1.企业文化

企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。良好的企业文化应该满足两方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。

2.团队建设

团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。在规划人才时，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们创造什么样的业绩，然后再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。

3. 绩效管理

绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。通常来说，绩效管理中的考评体系包含多个层面：业绩目标、核心胜任力、专业能力、潜力。通过对员工上述不同层面的考评，企业可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。

5y价值体系

5Y价值体系是一个评估指标体系，主要应用于企业价值评估和管理领域。该体系包括五个方面，分别是：

战略地位：评估企业在行业中的竞争地位，以及企业所拥有的资源和能力是否具有竞争优势。

业绩表现：评估企业的经营绩效和财务状况，包括收入、利润、市场份额等指标。

创新能力：评估企业的研发能力和创新能力，包括技术水平、新产品开发、知识产权等方面。

人才队伍：评估企业的人才结构和素质，以及企业的人力资源管理水平。

社会影响力：评估企业的社会责任和品牌形象，包括企业环保、公益等方面的表现。

这五个方面相互关联，共同构成了企业价值评估的完整体系。通过这个体系，可以对企业的整体价值进行全面、客观、准确的评估，帮助企业发现自身优势和不足，制定相应的战略和措施，提升企业价值和竞争力。

人才战略的五星模型

我国企业薪酬管理十大弊病

经过深入分析不同行业企业的情况，才发现他们各种困惑、苦恼表象的背后，是普遍存在的薪酬管理十大硬伤，很多公司或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题。对这十大硬伤没有进行系统诊疗才是他们被职工诟病、被老板责备，乃至“心愁”的根本原因。

一：关于薪酬水平——与外部市场水平相比定位偏低。在一般人眼里证券公司的薪酬水平跟其他行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内比照才有意义。对证券行业内公司深入分析发现，由于各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场时机的把握能力不同，某些在前几年行业总体不景气的大气候下发展不是很好的证券公司的薪酬水平相对于行业总体水平或其他证券公司处于较低位置。如图一所示，某证券公司在与对照组的薪酬数据比较中整体水平处在最低水平，年度现金收入总额低于市场10分位。

在证券、高科技这样的开放性强、市场化程度高，关键岗位〔如项目经理、投资经理、保荐员、研发工程师等〕人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪酬很难保证对核心、关键人才的吸引和保留。

二：关于薪酬曲线——曲线走势过于平缓。薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上说明了公司薪酬支付的重心所在。

很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如图二所示，我们了解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位〔如跟随市场中间水平，处于50分位〕，而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位〔如处于25分位、甚至低于10分位〕。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。

典型的五种人才模型

谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。

一

能力派——ATD为例

这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。

“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）

只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，

以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。

这个人才模型怎么理解？

三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。

1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。

2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。

3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。

这个模型给谁用的？

ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。

就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。

人才评价模型一览表

引言：

在当今竞争激烈的职场环境中，公司和组织需要有效的人才评价模型来帮助他们招聘、培养和管理人才。本文将介绍人才评价模型的一览表，其中包括了几种常见的人才评价模型及其优缺点，希望能为各位读者带来一些启发和思考。

一、360度反馈模型：

360度反馈模型是一种常见的人才评价模型，它通过收集来自员工的上级、同事和下级的反馈信息，综合评估员工的能力、工作表现和潜力。该模型的优点在于能够提供全面而准确的评估结果，充分考虑了各个角色对员工表现的不同观察角度。然而，该模型也存在一些缺点，如反馈收集不及时、评价者之间存在偏见等问题。

二、目标管理模型：

目标管理模型是一种注重员工目标设定和达成的评价模型。在这个模型中，员工和上司一起设定明确的工作目标，并定期进行评估和反馈。这种模型的优点在于能够迅速识别员工的强项和改进空间，激励员工达成目标。然而，需要注意的是，该模型可能过分强调目标的数量和完成度，忽视了员工的发展和绩效提升。

三、绩效评估模型：

绩效评估模型是一种基于工作表现的评价模型，通常使用指标和打分体系来评估员工的绩效。这种模型对于提倡公平和客观评价有一定的作用，可以通过量化数据的方式来评估员工的成果。然而，该模型也容易受到评价者主观偏见的影响，无法全面衡量员工的能力和潜力。

四、关键绩效指标模型：

关键绩效指标模型是一种将组织的战略目标与员工绩效评价相结合的模型。该模型将关键绩效指标与员工的工作目标对接，通过评估员工在关键指标上的表现来判断其绩效水平。这种模型的优点在于能够直接衡量员工对组织目标的贡献，有助于提高员工的工作动力和目标导向性。然而，该模型的缺点在于可能忽视了员工其他方面的工作表现，过度依赖关键指标评估。

你的企业有“五星”人才吗？

ANHUI BUSINESS

28观点OPINION

价值观的表象，很多岗位模型也只能提供一些表象给企业。而每个人隐藏的个性特征，需要获得展示机会才能表露出来。

“这其实就对企业的面试要求较高，面试不是东一

榔头西一棒槌地异想天开，更不是随意聊天，而应该有结构性的设计和系统性的问题，这样才能更好地甄选人才。”忻榕特别提醒企业，千万不要把人才招聘一味外包给猎头公司，猎头公司能起到的最大作用是初步推荐，而

最后的评估权力则必须掌握在企业自己手上。

“如果一个猎头公司告诉你，我给你选的人才你不满意可以三个月免费包换，这种猎头公司是一定不可以

相信的，因为你的公司经不起这‘三个月’的折腾。”随后，忻榕还简要地梳理了知识共享、绩效管理和组织发展维度对于人才发展的重要性以及企业案例。对于知识共享的重要性，她以盛大集团和青岛啤酒为例进行了简要讲解。盛大集团结合自己的产业特色，采用游戏中累积经验值的模式考核员工分享活动的项目经

验值；而青岛啤酒在知识管理过程中非常重视外部隐性知识的共享，包括外部的专家经验交流、研讨培训、项目合作和同行业交流，并努力促进它在企业内部的传播。

“‘五星模型’的五个维度之间有着很强的关联性，需要相互支持、相互配合，它们决定了人才战略能否成为企业的竞争优势。”忻榕特别强调，每家企业应根据实际情况，差异化地发展自己的人才战略与人才发展

系统。（文章由本刊记者根据忻榕在6月5日的中欧国际工商学院管理论坛“人才发展：企业成长与守恒之道”主题演讲整理而成。）

你的企业有“五星”人才吗？

“企业的持续竞争力来源于组织能力，而决定组织能力的最关键因素却在于——人。”6月5日，中欧管理学教授、拜耳领导力教席教授、副教务长忻榕在题为“人才发展：企业成长与守恒之道”的演讲中表示。中欧一项最新数据调查显示：中国企业目前面临的主要的人力资源问题在于如何找到合适的员工、人才。在人才成本不断提升的同时，如何激发员工忠诚度、留住优秀员工来保持企业竞争力成了最严峻的挑战。“人才战略是重中之重，而企业文化塑造则是人才战略的关键。”忻榕以通灵珠宝为例展示了一种“个性”的企业文化塑造方法。通灵珠宝存在一个很有意思的奖励手段。每一财季评选出的优秀员工，除了能得到证书和奖金之外，每天上午10点还能得到人力资源部门亲自送来的一杯牛奶和一碗鸡蛋羹；而对于评选结果较差的员工，并不采取直接批评教育的方式，而是颁发“蜗牛奖”给他们，无需多言已经一目了然。除此之外，忻榕还提出团队建设作为人才战略的重要环节，在吸纳、建设和发展人才的同时，应将重点放在人才评估上。“一个优秀员工和一个胜任员工之间的绩效差别是6倍，企业应该在招聘合适人才时多花费一些时间。”忻榕表示，除了岗位胜任力之外，还应评估员工的价值观是否和企业价值观融合、其行为特质以及个人潜力如何。“企业应该依据岗位、依据员工特质与愿望，以及公司需求做出富有针对性的评估和培养方向。”忻榕说，在衡量有效人才时，你所能看到的他的行为往往只是他中国企业目前面临的主要的人力资源问题在于如何找到合适的员工、人才。

人才发展五星模型全面提升企业人才竞争力

人才发展五星模型：全面提升企业人才竞争力

作者：忻榕

内容简介

《人才发展五星模型：全面提升企业人才竞争力》介绍人才发展五星模型，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五个方面。这些要素之间相互衔接、紧密交织，构成了一个完整有效的人才培养模式，而这个过程远远超出了招聘和甄选的范畴，是公司留住人才、保证发展的关键。

企业人才战略的实施，已经不仅是企业追求利润的要求使然，更是承担更大的社会责任，对员工、利益相关者及整个社会负责的体现。坚持人才发展的理念，不仅对企业自身成长大有裨益，同时也有助于提高社会福利，促进更和谐、可持续发展的商业系统的形成。

第1章人才发展：企业竞争优势的新来源

麦当劳与通灵珠宝有交集吗

人才对于提升组织效能的重要性

人才发展战略的前世今生

人力资源管理、战略和绩效

人才发展：将员工视为“主体人”的发展

人才发展：构建相互投资型组织员工关系

人才发展战略，给你全新的竞争力思考

本书的结构

第2章人才发展的五星模型

什么是五星模型

五星模型的核心要素及其角色

实施和应用的关键

第3章导向：企业文化建设

实而不虚的企业文化

企业文化一劳永逸——没那么简单

选择怎样的文化：遵循共性，塑造个性

企业文化的塑造

案例分享3-1淘宝网：武侠文化驰骋江湖

案例分享3-2通灵珠宝：让价值观落地

第4章关键：团队建设

高绩效团队：人才发展的关键

人才规划

人才甄选

人才培育

案例分享4-1百特的团队建设

第5章挖潜：知识共享

知识共享：从知识说起

知识共享的挑战与应对

知识共享的实施

案例分享5-1智造网龙

案例分享5-2青啤的知识共享体系

人才五星模型

浅谈人才五星模型

一、定义

五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。

1、员工与企业互相投资型组织关系

当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。对于组织的持续发展具有重要意义。五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。

2、促进员工和组织人才的共同发展

纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。

人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。

3、实现组织战略目标

不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。

航天企业高层次科技领军人才培养方法探索

航天企业高层次科技领军人才培养方法探索作者：钱都张玮赵馨

来源：《职业·中旬》2019年第05期

摘要：高层次领军人才是企业最为核心的竞争力，发挥现有高层次领军人才的作用、培养新的高层次领军人才关系到企业长期稳定的发展。本文以航天企业高层次科技领军人才培养方法为主要研究内容，阐述了构建独特的“五星模型”，并介绍了将该模型在某航天企业中进行实践应用与检验及其收到的效果。

关键词：航天企业领军人才培养

一、研究背景

所谓航天高层次科技领军人才是与航天技术相关联的技术领域中，能够组织或承担重大科研项目，在国内外及业界具有广泛认知度，对各航天企业的技术发展具有战略眼光和把握能力的科技人才。航天技术是一个国家高新技术的集中体现，航天实力更是一个国家安全发展的有力后盾。当前，我国的航天事业正处在从航天大国向航天强国迈进的历史时期，各航天技术研究单位对科技创新实力的跨越提升有着更加迫切的需要，因此急需对高层次科技领军人才的培养方法进行有效探索，最终达到快速提升企业核心竞争力的目的。

二、高层次科技领军人才培养方面的普遍问题

1.理论支撑欠缺，未能建成培养体系

目前，绝大多数航天企业在对高层次科技领军人才的培养方面，多为“见招拆招”的被动之举，不仅存在较大的延迟效应，而且各项措施之间未能形成一套具有联动效应的培养体系，短

期内较难见到实质性培养效果。高层次科技领军人才的培养与企业自身的发展所产生的矛盾也是当前社会转型阶段国有企业所面临的共性问题，缺少理论借鉴使得航天企业在培养体系的设计方面步履维艰。

2.平台建设滞后，工学矛盾依然突出

人才战略五星模型.doc

人才战略五星模型

作者：忻榕

来源：《商业评论》2013年第05期

在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？有的人认为是激烈的市场竞争，有的人说是产品和服务质量。中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。而对于人力资源的具体问题，在受访的上千名本土企业和外企高管中，近80%认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才的匮乏。紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业所能决定的，但是正因为如此，企业才应该着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业更应该利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。由此可以看出，人才战略决定着企业能否健康、可持续地发展。

人才战略的重要性还体现在另外一个方面。那就是，人才战略是企业竞争优势的源泉。我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种让企业在市场中立于不败之地的竞争力。这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才战略密不可分的。

人力资源管理5p模型

人力资源管理5P模型

人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。

一、计划（Planning）

计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。具体而言，需要考虑以下几个方面：

1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。

2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。

3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。

4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。

二、流程（Process）

流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。在制定流程时，需要考虑以下几个方面：

1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。

2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。

3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。

4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。

三、人员（People）

人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。在管理人员时，需要考虑以下几个方面：

人才战略模型

摘要：

I.引言

- 人才战略模型的重要性

II.人才战略模型的定义和组成部分

- 定义

- 组成部分

1.人才评估

2.人才培训和发展

3.人才激励和保留

4.人才招聘和选拔

III.人才战略模型在企业中的应用

- 企业如何利用人才战略模型提升竞争力

- 实例分析

IV.人才战略模型在我国的发展现状

- 我国企业对人才战略模型的认识和应用情况- 我国政府在人才战略模型方面的政策和举措V.人才战略模型面临的挑战和未来的发展趋势- 挑战

1.人才流动和竞争

2.技术进步和产业变革

- 发展趋势

1.全球化

2.灵活性和多样性

VI.结论

- 人才战略模型在企业发展中的关键作用

正文：

I.引言

在当今这个高度竞争的时代，人才已成为企业发展的关键因素。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定并实施有效的人才战略。人才战略模型作为一种理论工具，可以帮助企业更好地管理和发展人力资源。本文将详细介绍人才战略模型的定义、组成部分以及在企业中的应用，同时分析我国人才战略模型的发展现状和面临的挑战，展望未来的发展趋势。

II.人才战略模型的定义和组成部分

人才战略模型是一个系统性的框架，用于指导企业制定和实施人才管理策略。它包括以下四个组成部分：

1.人才评估：对企业内部的人才进行识别、分析和发展潜力评估，以便为人才招聘、培训和发展提供依据。

2.人才培训和发展：通过提供培训和发展的机会，提高员工的技能和能力，以满足企业发展的需要。

3.人才激励和保留：通过设计合适的激励机制，激发员工的积极性和创造力，同时采取措施保留核心人才。

4.人才招聘和选拔：通过有效的招聘和选拔手段，吸引和选拔符合企业需

201905组织发展的五星模型

专业技能（手艺、技能）
两种知识
显性
理论方法解决问题手册指南数据库
隐性
隐性知识
隐性
隐性
社交化
Socialization
同理心
内在化
Internalizition
具体化显性
SECI 知识转化流程
隐性
外部化
Externalizition
表达
组合化
Combination
连接显性
显性
显性知识
视觉呈现（Visual）
商品首图活动页首页
卖点痛点适用范围
初始UV 意向UV
购买UV
多屏测试（M-Screen）
移动端 PC端
手机、Ipad 台式机、笔记本
分类页
点击率、流失率、转化率
管理人员主要做2件事：
1. 更新和完善流程制度，把更多的事情归为“例内”。 2. 处理“例外”的事情。
企业培训
自我学习
获取知识的主要途径
COACH教练
阶梯式培养
人员培养
每5名客服中应培养出1名符合高级或者资深岗位这则标准的人员。
高级客服具有优秀的道德品质、高效的销售沟通能力，出色的服务意识和交际能力（电话沟通），从事本行业3-5年，具有行业相关经验，在曼柔服务一年以上。
资深客服具备优秀的道德品质，高效的销售沟通能力，出色的服务意识和交际能力（电话沟通），起到模范带头作用，可进行基础培训并能独立带队，在公司服务2年以上。

人才发展五星模型

人才发展五星模型是成功的人才管理策略的关键，它包括以下五个方面：

一、招募流程：一个成功的招募流程应该是有计划的，从制定职位描述到面试、筛选和雇佣，都应该有明确的流程和标准。

二、培训和发展：一个好的培训和发展计划是企业发展的基础，它应该包括新员工培训、职业发展计划和持续的专业发展。

三、绩效管理：绩效管理是一种有效的工具，可以帮助企业识别和奖励高绩效员工，并提高整个组织的绩效水平。

四、薪酬和福利：薪酬和福利是吸引和留住优秀人才的关键，企业应该提供有竞争力的薪酬和完善的福利计划。

五、员工参与：员工参与是建立一种积极的员工文化的重要组成部分，它可以促进员工的忠诚度和工作效率，从而提高企业的绩效。

通过综合考虑这五个方面，企业可以建立一个成功的人才管理策略，吸引和留住优秀的员工，推动企业的可持续发展。

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人才战略的五星模型

平的定位。

六：关于薪酬结构——没有体现不同岗位的业务特征。薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层（操作层）、中层（执行层）、高层（决策层）。一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。

很多公司由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

七：关于薪酬通道——薪酬上升仅仅取决于职位晋升。在组织结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。这就要求企业在设计薪酬体系的时候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升的空间和机会。目前企业中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为了解决这个问题应运而生的。

市场化程度较高的新兴行业的公司大多组织扁平化，职位通道狭窄且较短，员工的个人发展受到限制。但遗憾的是，大多数公司还在采用传统的基于行政等级的工资制度，“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。这样势必形成员工职业发展的独木桥，不能引导员工关注业绩、关注能力的提升。这样的薪酬模式对于技术类岗位（如：研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等）尤其缺乏激励力度。