人才战略的五星模型

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优秀HRBP必须掌握的六类管理工具

• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值（Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会准则落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行相应的调整？
HR转型的目的是什么？
怎样与其他部门合作和沟通？
需要具备什么样的胜任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？

17-253. 华为识别人才,关键看5个素质!

华为识别人才，关键看5个素质！华为识别人才，关键看5个素质！如今的华为，良将如云。

比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

是什么样的素质，成就了他们？的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。

从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

1、第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。

主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。

这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。

主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。

这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。

二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。

如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。

主动性三级是最高等级。

这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。

举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。

而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。

华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。

人力资源5b模型

人力资源5b模型
人力资源5b模型是一种综合性的人力资源管理模型，它包括以下五个主要构成要素：职业能力（Capability）、文化背景（Culture）、沟通技能（Communication）、协作能力（Collaboration）和创新思维（Creativity）。

这五个要素相互作用，互为支撑，共同构成了一个完整的人力资源体系。

首先，职业能力是指员工所具备的专业技能和知识，是完成工作任务的必要条件。

其次，文化背景是指员工的背景、价值观和信仰等，对工作态度、行为和团队合作等方面产生影响。

再次，沟通技能是指员工与他人交流的能力，包括口头和书面沟通。

协作能力是指员工与他人合作的能力，包括团队合作和跨职能合作等。

最后，创新思维是指员工具有创新意识，能够提出新的想法、方法和解决方案，以推动企业发展。

综上所述，人力资源5b模型是一种综合性的管理模型，它可以帮助企业全面了解和开发员工的潜力和能力，从而提高员工的绩效和成长，同时也可以提高企业的竞争力和创新能力。

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招聘的基准5+X人才甄选模型详解

招聘的基准:5+X人才甄选模型详解前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，为了解决这些问题，使道德。

虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。

因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用，在本章我们进行详细的解读。

5+X的实质内涵职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。

职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，因为，只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。

大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。

工作的道德要求，一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。

通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。

因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。

学习力：对此的准确理解应包括三个部分，一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是三天打渔，两天晒网，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致用的成果、结果。

OD必备9个组织设计诊断模型

OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前，公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。

大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。

然而，自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。

到 2021年，组织变革已成为一种生活方式。

在麦肯锡的一项研究中，60% 的组织在过去两年内重新设计了自己，另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。

我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化，但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式，新的变化正在彻底改变我们的工作方式。

的确，许多企业只是在应对并希望生存，等待 COVID 之前的情况恢复。

另一方面，最成功的是采用新的组织设计模型，这些模型预测并接受变化，自发地改变他们的工作方式。

我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。

我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行，以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。

一、什么是组织设计？组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。

组织设计正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行，以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。

没有组织设计最佳实践，每个组织都有不同的需求，遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。

因此，组织设计者使用框架，而不是现成处方。

二、组织设计模型的目的是什么？组织设计模型是一个概念框架，组织用于：诊断其当前状态；假设一个会成功的未来状态；建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。

三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代，它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。

组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战，了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。

1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。

人才五星模型

浅谈人才五星模型一、定义五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。

1、员工与企业互相投资型组织关系当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。

企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。

对于组织的持续发展具有重要意义。

五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。

2、促进员工和组织人才的共同发展纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。

五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。

人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。

3、实现组织战略目标不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。

五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。

先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。

人才战略五星模型.doc

人才战略五星模型作者：忻榕来源：《商业评论》2013年第05期在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？有的人认为是激烈的市场竞争，有的人说是产品和服务质量。

中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。

而对于人力资源的具体问题，在受访的上千名本土企业和外企高管中，近80%认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才的匮乏。

紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。

能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业所能决定的，但是正因为如此，企业才应该着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。

而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业更应该利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。

由此可以看出，人才战略决定着企业能否健康、可持续地发展。

人才战略的重要性还体现在另外一个方面。

那就是，人才战略是企业竞争优势的源泉。

我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。

什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种让企业在市场中立于不败之地的竞争力。

这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。

显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才战略密不可分的。

要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题决定了企业人才战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也构成了我称作“人才战略五星模型”（参见副栏“人才战略五星模型”）的五个维度。

企业人才九宫格

企业人才九宫格一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业人才的重要性不言而喻。

企业人才九宫格是一种常用的人才管理模型，通过对人才进行分类和评估，帮助企业更好地发展和利用人才资源。

本文将围绕企业人才九宫格展开讨论，探讨其实施的方法和意义。

二、企业人才九宫格的构成企业人才九宫格由三个维度构成：潜力、绩效和胜任力。

潜力指的是员工未来发展的潜能和可塑性；绩效指的是员工在当前工作中的表现；胜任力指的是员工具备的知识、技能和能力。

三、九宫格模型的分类基于潜力和绩效的不同组合，九宫格模型可以分为九种类型：高潜高绩型、高潜中绩型、高潜低绩型、中潜高绩型、中潜中绩型、中潜低绩型、低潜高绩型、低潜中绩型、低潜低绩型。

四、九宫格模型的应用1. 人才梯队建设：通过九宫格模型，企业可以清晰地了解到不同员工的潜力和绩效水平，从而为人才梯队建设提供参考依据。

对于高潜力员工，企业可以提供更多的培训和晋升机会，加速其成长；对于低绩效员工，企业可以采取相应的激励措施或进行调整，促进其个人能力的提升。

2. 绩效考核和奖惩：九宫格模型可以作为企业绩效考核和奖惩体系的重要工具。

通过对员工绩效水平的评估，企业可以制定合理的奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效。

高绩效员工可以获得更多的奖励和晋升机会，低绩效员工则需要承担相应的惩罚或改进措施。

3. 人才发展规划：九宫格模型可以帮助企业制定科学合理的人才发展规划。

对于高潜力员工，企业可以为其制定个性化的发展计划，提供更多的培训和挑战机会；对于低绩效员工，企业可以制定相应的改进计划，激发其潜能。

4. 人员配置和岗位调整：通过九宫格模型的评估，企业可以更好地了解员工的胜任力和适应能力，进而进行人员的合理配置和岗位调整。

高胜任力员工可以被安排在核心岗位上，发挥其专业优势；低胜任力员工则需要进行培训或调整岗位，提升其胜任力。

五、企业人才九宫格的意义1. 促进人才发展：企业人才九宫格可以帮助企业更好地发现和培养人才，实现人才的有效利用和发展，提高员工的个人能力和整体素质。

201905组织发展的五星模型

专业技能（手艺、技能）
两种知识
显性
理论方法解决问题手册指南数据库
隐性
隐性知识
隐性
隐性
社交化
Socialization
同理心
内在化
Internalizition
具体化显性
SECI 知识转化流程
隐性
外部化
Externalizition
表达
组合化
Combination
连接显性
显性
显性知识
Marcel Mauss，The Gift （1954）
譬如：公司应该提供超出市场的薪资和工作保障，一份合理的薪酬能激发对方努力的回报。
结果
科学的绩效管理体系
行为
潜能
评估决定”薪酬“（月度&年度评估）
30%
70%
结果行为
评定决定“升职（加薪）“
0 30% 70%
潜能行为
很好
有待观察
工作行为
常规布局大促布局
常规布局大促布局
主题设计衍生设计视觉锤
年度主题活动主题
IP设计周边设计包装设计 020设计
视觉形象为锤子，语言文字为钉子，用视觉形象把你的语言文字植入消费者心中
分类页
路径设计（Route）
点击路径
页面引导关联推荐
视觉路径
无线布局（Mobil）
平台分析（Platform）超品日聚划算淘抢购
不好
错雇/替换
不好
评估和薪酬—结果VS行为核心贡献者
工作结果
有风险很好
很好
工作行为
不好低
评定和升职—潜能VS行为明日之星

国家人才等级划分标准

国家人才等级划分标准人才是国家宝贵的财富，因此，对于人才的划分和评价一直是各国非常关注的问题。

中国有一套科学严谨的国家人才等级划分标准，下面将详细介绍。

国家人才等级划分分五个档次：A、B、C、D、E五个档次。

其中，A档次是最高级别，E档次为最低级别。

1. A档次：A档次是国家最顶级人才，主要包括杰出贡献、长期服务于中国现代化建设和有突出的个人能力和成就的领军人才、高层次创新人才、科学技术领域的创新型、开拓型和引领型人才、具有战略眼光和创新创业能力人才、高级管理人才和艺术、文化等领域的杰出人才。

2. B档次：B档次为优秀人才，主要包括在各自领域突出的人才、拥有良好的综合素质和较高的创新能力人才、成就较高并代表中国在国际上具有一定影响力的人才、在行业中有一定地位和声望的人才、具有潜在创新能力的高素质人才、高层次人才培养的骨干教师。

3. C档次：C档次为才华横溢人才，主要包括在各自领域内有特殊贡献的人才、拥有明显的创造力、创新性和推广应用能力的人才、在行业中拥有优秀表现和发展潜力的人才、高层次人才的骨干人员、高层次人才的团队成员、具有发明专利和其他知识产权的人才。

4. D档次：D档次为应用型人才，主要包括工程技术领域具有较高专业级别和实践能力的人才、在行业中工作成功的人才、能够较好地贯彻执行国家科技发展战略和政策的人才、能够为全社会提供技术支持和服务的技术工作者以及对人才培养有一定贡献的教师。

5. E档次：E档次为普通人才，主要包括履行基本工作职责较好的专业人才、本专业较为熟练、基础扎实的应用型人才、适应当前工作需要而具备一定技能的从业人员、普通高校毕业生以及中等职业学校毕业生等。

综上所述，国家人才等级划分标准是为了更好的评估人才贡献和推动人才发展而制定的一套科学的评价标准，有助于国家梳理人才队伍结构，更好的鼓励和评价人才的作用，为国家的现代化建设提供有力的人才支撑。

人才发展td模型

人才发展TD模型是一种用于评估和提升人才素质和能力的框架，它包括了三个关键要素：知识（Knowledge）、技能（Skill）和态度（Attitude）。

以下是该模型的简要介绍和解释：1. 知识：知识是关于特定领域的信息和事实，是人才发展的基础。

通过学习和教育，个体可以获得更多的知识，并将其应用于实际工作中。

2. 技能：技能是指个体执行特定任务的能力，包括动手能力、沟通能力、领导能力等。

通过实践和训练，个体可以提高技能水平，并将其应用于工作中。

3. 态度：态度是指个体对某件事情或情境的看法和情感倾向，包括积极的态度和消极的态度。

积极的态度可以提高个体的适应能力和创新能力，而消极的态度可能会限制个体的潜力和发展。

基于上述三个要素，人才发展TD模型强调了以下几个方面：* 培训和发展：组织应该为人才提供持续的培训和发展机会，包括线上或线下的课程、实践项目、教练辅导等，以提高个体的知识、技能和态度。

* 评估和反馈：组织应该定期评估人才的表现，提供反馈和建议，帮助个体了解自己的优势和不足，并制定相应的改进计划。

* 团队建设：组织应该注重团队建设，培养人才之间的协作和沟通能力，提高团队的凝聚力和效率。

* 激励和奖励：组织应该为表现优秀的人才提供激励和奖励，以激发他们的积极性和动力，同时也可以为其他人才树立榜样。

通过实施人才发展TD模型，组织可以提高人才的整体素质和能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力。

同时，该模型也有助于建立一支高素质、有活力的人才队伍，为组织的长期发展奠定坚实基础。

总之，人才发展TD模型是一个重要的框架，可以帮助组织评估和提升人才素质和能力。

通过实施该模型，组织可以建立一支高素质、有活力的人才队伍，为组织的长期发展奠定坚实基础。

人才战略的五星模型

平的定位。

六：关于薪酬结构——没有体现不同岗位的业务特征。

薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。

通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层（操作层）、中层（执行层）、高层（决策层）。

一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。

很多公司由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

七：关于薪酬通道——薪酬上升仅仅取决于职位晋升。

在组织结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。

这就要求企业在设计薪酬体系的时候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升的空间和机会。

目前企业中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为了解决这个问题应运而生的。

市场化程度较高的新兴行业的公司大多组织扁平化，职位通道狭窄且较短，员工的个人发展受到限制。

但遗憾的是，大多数公司还在采用传统的基于行政等级的工资制度，“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。

这样势必形成员工职业发展的独木桥，不能引导员工关注业绩、关注能力的提升。

这样的薪酬模式对于技术类岗位（如：研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等）尤其缺乏激励力度。

八：关于薪酬调整——缺少动态调整机制。

薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调整，否则将不能适应公司人才管理的要求，甚至成为员工抱怨的根源。

很多公司由于成立时间较短，薪酬管理体系不很完善，人员引进、更迭较快，如果没有定期的薪酬调整，将造成不同时间段进入人员的薪酬不一样：新员工的薪酬更接近外部市场水平，老员工薪酬水平与市场偏离度较大，从而造成新老员工的矛盾。

人力资源五力模型

人力资源五力模型Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源五力模型企业所使用的资源有多种，但“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”，因此，“人”才是其中最宝贵的资源，这一点已经得到了普遍的认同。

基于这样的共识，人们已经认识到，“管理的本质就是管人”，从而，以人为中心的管理成为现代管理的共同发展趋势，人力资源管理成为企业管理最核心的内容。

那么，人力资源管理的最终目标是什么？一句话，就是使人成为资源。

事实上，人并不都是资源，对企业来说，只有能为本企业创造价值的员工才是企业真正需要的资源。

那么，如何使员工成为企业真正需要的资源？一句话，使企业的员工更有力量。

怎样使员工更有力量？同样是一句话，以外力打造内力。

何谓以外力打造内力？企业需要的是员工自身具备更好的为企业创造价值的能力和内驱力，但企业并没有办法把这种力量直接给他，企业能做的就是通过施加外力，来促使员工发挥和提升他的内力。

企业可以施加的外力有四种：第一种是推力，就是推动和激励员工不断提高自己的能力，持续努力地工作，相当于有人在后面推动他前进。

第二种是拉力，就是牵拉和引导员工有方向、有目标地努力工作、提升能力，相当于有人在前面牵引他前进。

第三种是控制力，就是监督和检查员工努力的程度、工作的效果，约束前进的路径，修正员工前进的方向。

相当于有人在旁边督促和导正他前进。

第四种是压力。

就是施压和鞭策员工，淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工。

上面四种外力构成了全方位打造员工内力的完整系统，这五种力量一起就形成了人力资源管理的“五力模型”：内力、推力、拉力、压力、控制力。

从人力资源管理的技术手段上实施这五种力量，已经具备了比较成熟的体系和方法：推力的实施，主要靠激励机制，核心是薪酬激励体系的设置，另外还有授权设置、职业生涯管理等。

拉力的实施，主要靠牵引机制，核心是企业文化体系和培训开发体系，另外还有岗位说明书、任职资格标准、职业生涯体系等。

人才战略的五星模型

人才战略的五星模型在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。

同时，企业的竞争优势来源于组织能力。

而组织能力是通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程来实现的。

所以，对企业来说，人才战略至关重要。

要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题构成了“人才战略五星模型”的五个维度：企业文化企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。

企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。

良好的企业文化应该满足两方面的要求。

它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。

团队建设团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。

团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。

在规划人才时，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们创造什么样的业绩，然后再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。

知识共享知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，提高了员工的个人绩效。

知识共享需要完成以下工作：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

绩效管理绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。

《组织设计-五星模型》

组织设计一组织设计是战略执行的杠杆010203价值战略围绕产品、服务、市场、业务模式的选择组织创造价值的三大杠杆1人才合适的人才能确保具有合适经验和技能的人员来实现战略组织提供了一个环境，让大家为共同的任务贡献自己的才能组织设计是领导者为了创建系统而做出的一系列经过深思熟虑的选择。

这个系统由结构、流程、激励系统和人员组成，并根据战略引导正确的行为来达成结果。

组织设计组织设计2组织设计VS 组织发展3战略决策组织设计决策如何配置组织的各组成部分来最好的实现战略组织发展工具包选择合适的支持机制来讲组织意图带入现实3组织设计的时机战略变革未得到想要的绩效时外部环境变革二组织设计的五星模型组织设计的五星模型战略结构流程激励人员能力•具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）•怎么去成长，•怎么去竞争•创造独特的价值（产品/体验和解决方案）•最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界•我们需要什么样的人？•工作如何流通于不工作小组•如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）•衡量标准与激励的一致性-塑造行为-强化文化组织设计的五星模型战略结构流程激励人员能力三实现敏捷性和杠杆作用的挑战实现敏捷性和杠杆作用的挑战本地化的敏捷性企业的敏捷性本地、小型、分离●本地差异化反应●专注于顾客、区域等●自治●责任清晰存在资源的重复和损益的复杂性全球、规模、整合●更少、更大的赌注●中心领导●资源与服务共享●全球性覆盖中心变得与实地战略分离性四运营模式“我们将如何运营公司”将组织结构带入现实的关键第一步，也是大多数企业重组计划中最大的问题。

我们期望各运营部门之间的协同作用是什么？各部门在我们的成长战略中扮演什么样的基本角色?在哪里推动规模扩展以减少浪费和不必要的重复性？设置什么样的基本决策保护机制？运作什么样的论坛才能建立正确的跨边界联系？有效的运营模式可以回答：在全公司范围内应该构建怎样哪些能力和流程？What forums need to be operational to build the right connections across boundaries五组织能力一个业务组织区别与另一个业务组织的因素战略和构成组织五星模型中的其他要素之间的桥梁能力确定公司独一无二的能力首先实现构建差异化能力的公司，就会在市场中赢得胜利六组织结构和组织模型按照共同的活动将工作进行分组职能结构四种组织结构：职能、产品、地理结位置和客户产品结构客户结构地理结构基于客户群划分扩展至新地区发展•标准化•专业化•知识共享•多样化的产品线•不同的组织能力七矩阵式组织矩阵的设计旨在使企业能够同时做若干件事，反映出全球战略的种种复杂要求。

典型的五种人才模型

谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。

一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。

“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。

ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。

这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。

1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。

2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。

3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。

这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。

换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。

就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。

所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。

这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。

”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。

人才发展的五星模型

人才发展的五星模型人才发展的五星模型什么是五星模型五星模型，是以组织战略为导向，配合企业不同阶段的发展目标，进行全方位组织人才管理的工具。

该模型可以使组织在高效的运行中，为员工个人发展提供足够的支持和空间，发展互相投资型的组织员工关系，促进人才发展，最终实现组织的战略目标及可持续发展。

模型理念：构建互相投资型组织员工关系如前所述，当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，且企业间的竞争更加集中在人才的竞争。

而人才并不止于在市场上招聘到可胜任的合适的员工，更重要的是如何在他们进入公司以后促进其技能和能力的成长。

除了对员工的技能培训等基本责任外，企业如果能从互相投资、共同发展的角度考虑，则更有利于发挥员工的潜能，这对组织发展和成功也非常关键。

因此，五星模型的核心理念是致力于构建互相投资型组织员工关系。

模型目标：促进员工和组织人才的共同发展关于企业中的人，有不同的称谓，最为广泛而流传至今的莫过于人力资源，或者人力资本。

正如前所述，两者所体现的思想已经不能适应目前员工尤其是新一代员工更强的自主性要求。

因此，要把员工看作企业最宝贵的财富——人才。

从个人角度讲，五星模型的构建和实施有望促进员工的个体技能和能力发展，提高他们在现期或未来的价值和可雇用性。

五星模型倡导的并非是传统意义上对员工的长期雇用承诺，而是不断提升其可雇用性，这是对员工今后职业生涯发展更深层次的保障。

对组织而言，员工可雇用性的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。

传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持组织成员的稳定。

如果将人才库看作水库，传统管理强调的是尽量减少放水以保持水位，而五星模型则倡导或者说至少不排斥良性流动。

五星模型将企业的人才看作有自主性的个体，不管员工今后是否离开企业，都为其提供良好的成长环境。

水满则溢。

人才库中的员工技能和能力增长后，企业要随之提高组织的容纳度和组织目标，制定更髙的目标和激励政策，以形成企业目标和人才发展战略的良性螺旋式上升，互为推动，否则就会造成人才流失。