人才五星模型

浅谈人才五星模型
一、定义
五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。

1、员工与企业互相投资型组织关系
当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。

企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。

对于组织的持续发展具有重要意义。

五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。

2、促进员工和组织人才的共同发展
纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。

五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。

人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。

3、实现组织战略目标
不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。

五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。

先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。

这是一个由五大板块支持的促进式人才发展系统，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五个核心要素及各自相应的子要素。

二、五星模型的五个核心要素及各要素的关系和角色
1、企业文化
（一）凝聚作用：用文化力激活生产力，增强凝聚力、
（二）激励作用：执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。

（三）约束作用：约束员工日常行为。

（四）导向作用：明确发展方向，指导员工努力的方向。

企业文化是一个组织本身自己的灵魂，很大程度上引导员工行为规范，对员工进行目标引导，无法量化考核的行为，企业文化具有一个约束作用，在五星模型中，企业文化是导向，要正面且适合。

2、团队建设
团队建设不仅仅是要营造轻松工作氛围，更多的是创造良好的人才发展环境，团队建设也体现了三个方面：人才规划、人才甄选和人才培养。

团队建设是保证人才发展的关键要素。

首先，在战略实行的情况下，做好人才规划；除了从岗位匹配度、岗位关键因素等标准，人才甄着重强调候选人与企业文化的契合度；人才培养则是新员工融入组织、老员工共同发展的重要手段。

3、知识共享
如何设置一个开放、良性的知识共享体系，促进知识在传播、分享进而运用到实际工作中，知识资本是企业在发展过程中重要财富，在分享知识的同时，对员工自身发展及目标进行重新梳理，构建知识分享体系难题是如何在激励上让员工把自己的知识分享给其他同时，同时企业怎样保证员工分享的知识能够起到作用。

打通员工在横向纵向的发展通道。

4、绩效管理
绩效管理是抓手。

一个组织想要高效运行，实现组织目标，要有各种制度保证企业沿着正确的方向进步和成长。

将组织目标落实到每个部门、团队和个人，设置适合的评估体系，根据目标和实施情况进行绩效评估，并根据绩效评估结果采取相应的激励机制，最终得到反馈提升恰恰是实现组织和员工成长和提升的重要手段。

尽管我们设立了目标，并且通过各种规章制度引导员工完成，如果没有适时的评估和管理，往往有头无尾，再好的战略也难以落实。

尤其是对个人来说，绩效管理不仅是保证员工完成组织目标的手段，更是个人成长和发展的标尺，有很强的激励作用。

绩效管理犹如一面镜子，如果实施得好，就能照出工作中的优点与不足，继而产生改进的动力。

5、组织发展
如果说企业文化是一个企业的精神支柱，那么组织发展就是它的骨骼架构和血肉的有机体，并且是不断更新的。

组织发展可以定义为为了获得积极成长而进行的组织或人员变革。

组织发展使组织结构、运营过程、战略和组织文化等更好地配合起来，使之更加有效地共同工作，促进整体的发展。

一般而言，组织发展常常伴随组织设计（包括再设计）、变革管理和领导力发展三大方面。

企业通常在不同时期会有不同的战略重点，进而对组织架构要求相应的改变和调整，这个过程体现的首先是组织设计，其次是为实施和推行相应的组织重构而进行的变革管理。

变革管理是保证组织设计得到落实并取得各级员工支持的关键点。

而领导力发展则是贯穿始终的，无论组织重构与否，即便在平日的组织干预活动中，都要首先发展领导力，进而在日常行动中贯彻组织发展的思想和行动。

在五星模型中，组织发展是整体性的、不可获取的人才发展保障。

三、实施和应用的关键
1、整体观
从以上对五个维度（角）的阐述中可知，它们是相对独立又是相互联系的。

所谓牵一发而动全身，每一个“角”的推进必须考虑其它“四角”的实际情况，要避免过于强调某一“角”而忽视其它，出现拖后腿的短板。

比如，要有好的知识共享机制，除了信息系统、知识源泉和传播渠道外，企业文化还要鼓励分享与合作的价值观和行为导向。

如果观念上对共享是排斥的，那么所谓的知识共享只能停留在口号上。

另外，绩效管理中评估体系和激励机制也要体现团队导向。

如果实施的是基于个人业绩的评估和激励机制，即便构建了很多的知识源和传播渠道，员工也还是会出于个人利益而不愿分享。

总之，理解和运用五星模型首先要抱有整体、动态的观念，否则容易一叶障目。

2、战略匹配
实施和运用五星模型，必须要与战略相匹配，始于战略终于战略。

根据企业战略规划和调整相应的模块，促进从高层到基层的人才发展，最终实现企业战略目标或阶段目标。

如果仅将其视为单一部门的或层级的行为，则难以发挥它的最大效用。

况且，组织发展、企业文化等要素本身就是组织层面的核心管理要素。

有战略高度还意味着自上而下的实施和贯彻。

尽管组织形式趋向扁平化，组织的发展还是要靠高层的推动和以身作则，否则会流于形式不受重视。

3、有效落实
对于传统的金字塔结构，毋庸置疑，各项决策的成功与否关键在于是否能够从高层到基
层都得到有效贯彻。

五星模型全面而动态地覆盖到各种管理要素，如果缺乏执行力，很难真正得到有效实施。

影响有效落实的因素有两种：一是从高层的决策层到中基层的执行层传递中发生的纵向折扣；二是在时间上先后出现的“雷声大、雨点小”等有始无终的情况。

因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策，之后如无特殊情况，不宜轻易变动。

同时，髙层领导要从自身开始，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员工，方能善始善终。

在下面的案例分享中，我们可以看到海尔是如何伴随全球战略，实施了“人单合一”的新业务模式，并从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面采取了相应的行动。

本案例不仅涵盖了五星模型的五大板块的核心要素，而且可以体现出整体观、战略匹配和有效落实的应用重点。