诺姆四达全面人才管理理论及全面人才战略评估模型

企业对人力资源管理的定位

全面人才管理是基于组织发展战略和远景，从经营人才的目标出发，通过对人才进行系统的规划、评价、激励和发展，达到塑造企业长期的人才竞争力，实现个人成功与组织成功的双赢结果。

全面人才管理理论

“全面”二字的解读和内涵

人人是人才人人能成才管理靠人人战略靠人人

企业战略 企业文化

共同成长

组织对人才的需求

支撑发展

符合要求

创造绩效

认同文化

个人对组织的需求 事业平台 组织认可 薪酬待遇 组织氛围 人才供应 人才退出 提供 工作积极性 学习提升积极性 调动 标准库

工具库

数据库 潜质人才 大学生 专业技术人才 技能人才 领导与管理人才

人才库 全面人才管理 企业战略与组织设计 全面人才战略 全面人才评价 全面人才激励体系 全面人才发展体系 全面人才管理理论包含的四个部分

全面人才管理理论的意义

响应中国经济新常态的大背景，更符合目前中国社会和中国企业人力资源管理现状

总结中国企业三十年人力资源管理与企业发展之间的关系，对中国企业的人力资源管理更具有指导意义和实践意义

完整的独立的人力资源管理理论，非经济学、社会学、管理学、心理学等简单学科理论的延伸和组合

有利于系统地一体化地看待企业人力资源管理工作，更也有利于承接企业战略，指导组织设计，理清人才标准，完善人才体系，打通

人才发展与企业发展的双赢局面，提升企业培养人才的积极性和主动性。

人才观

人才战略的重要性

全面人才战略 企业的发展要经营一项事业还要经营人才

人才战略不仅仅是人力资源管理工作规划，要从企业战略发展、未来可能进入行业和企业的人才特点出发，调整和设计人才管理机制的发展脉络。 从经营事业角度

人才战略还需要从人才发展的角度和企业成长为一个能够塑造优秀人才和吸引优秀人才的组织角度出发，与事业发展相匹配地经营人才发展的脉络。

从经营人才角度

全面人才战略全面人才战略需要回答的问题

未来企业需要塑造一个怎样的人才队伍？人才在市场上的竞争力如何体现？如何从现状出发达到这样一个目标?

全面人才战略 全面人才战略评估模型

结构

领导力

机制

文化

结构

领导力

机制

文化

结构不健全但灵活，一人多职，

配置不够，老板或合伙人直接领导决策。

主要依赖于老板的领袖魅力，管理者较少，更多强调执行力

以结果为导向，企业文化与老板个人或创业团队的个性及信念有关，文化通过言传身教生根发芽。

各项机制尚未建立起来，只具备人力资源基本的功能，如发工资，招人，一般没有绩效考核、培训、职业发展等，依靠创成一片事业来激励凝聚人心。

结构

领导力

机制

文化

着手根据业务需要构建适合自己的组织架构体系以及人员配置，逐渐明确分工和职责，以能人直接管理多个模块或全部业务，相对扁平化的组织结构，适应快速发展需要。

老板的领袖魅力依然重要，但组织中逐渐出现能干的兵将，发挥出中层管理者的领导力，但这些中层管理者的领导力大多来自于自身素质，出自于实战。

创业文化逐渐确立，并且在基层得到身体力行，有的会变成制度得到贯彻落实。

开始去建立人力资源的各项机制，但是更多是打补丁式的，实际需要缺少什么，就去建构哪一块，彼此之间尚未形成合力，尚且谈不上机制，更多是一些制度，落实的效果也有待考证。

结构

领导力

机制

文化

已经形成适应组织业务需要的组织架构形式，个别岗位或部分的设置会因发展需要进行调整，人员配置足额，某些部门或事业处可能会出现人多的情况。

企业开始注重针对中高层领导力发展的需要，形成更为复合型、经营型、国际化的领导团队，同时对基层也着手潜力的开发，逐步形成领导梯队。

文化在公司已通过规章、制度、日常活动得到巩固，人们的行为和思维带上了企业的烙印，员工会以企业的文化为荣为傲，并以来指导自身的日常行为 。

人力资源的各个功能模块以及制度已经成熟，并且通过各个模块之间的耦合，形成合力，逐步通过选用育留的机制牵引作用来促进员工学习和工作的积极性。

结构

领导力

机制

文化

日益庞大的组织结构开始不适应新形势的变化和经营的需要，重新打破原有组织框架存在一定的困难，同时人员冗余，官僚主义开始在组织中盛行，人力成本上升，人效降低。

企业中开始出现核心骨干流失的情况，领导梯队开始出现断层，年龄高但领导力弱的人当局，也有可能出现压制新人的情况发生 。

文化依然流淌，但是固化，没有在新形势下赋予新的意义，人们延续以往的行为习惯和思维方式，新形势发展需要的文化难以在土壤上发展 。

各项机制依然在成熟的运转，但是需要做出改变，来洞察形势下人们的需求变化，以及企业需求的变化，因时制宜的做出改变 。

全面人才战略全面人才战略评估模型的意义

发现企业人才问题的本质原因形成一体化的人才战略规划形成具有前瞻性的人才战略规划提供了一个人才战略布局的工具

全面人才战略的责任归属

制定者和决策者

企业的最高领导人和高管团队

谋划者和执行者

人力资源部负责人及其团队

推动者和建议者

客户

共谋者和执行者

各部门负责人及其团队