第3阶段-各部门BSC汇总

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KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容

KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容一文看懂PBC、OKR、KPI，绩效管理工具选择不再迷茫在日常组织绩效管理过程中，从MBO到BSC，从KPI到OKR再到PBC，总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉，作为企业经营管理者，为企业遴选最恰当的管理工具，是职责所在，但很多管理工具又不能盲目引入，本期策划绩效管理工具专题，帮你搞懂弄通几项工具的不同，通过理解不同工具的利弊，判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。

一、绩效管理工具发展演变过程从时间轴看，绩效管理工具经历了如下发展过程每个工具的出现都与管理发展的脉络有一定渊源，并在一定的历史时期发挥了独特的历史使命。

MBO的故事管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。

MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

BSC的故事平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

BSC详解

实施平衡计分卡存在的十个问题分析发布时间：2008-02-20 点击浏览数：39平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。

到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。

BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。

四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。

正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。

BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。

结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。

1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。

BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。

1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。

若没有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。

但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。

纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。

每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。

所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。

各职能部门BSC绩效考核表

量/∑（当期实际平均单位成本* 计划产量）*100% b、可比产品成本实际降低率= a、目标值及以上得满分； ∑（某产品当期实际平均单位 b、比目标值每低1%，扣2分成本-实际单位成本）*实际产量/∑（当期实际平均单位成本*
实际产量）*100%
c、成本降低率=（计划成本-
实际成本）/计划成本
2
采购物料延误损指因采购原因造成的停工、待
产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
制造费用占比=制造费用/制造 a、目标值及以上得满分；
成本×100%
b、每低于目标0.5%扣1分；
订单满足率是衡量缺货程度及
5
订单满足率
其影响的指标，指生产实际供订单满足率=实际出货订单数 a、目标值及以上得满分；应订单出货数量占客户需求订量/客户需求总订单数量*100% b、每低于目标0.5%扣1分；
a、目标值及以上得满分； b、每低于目标0.5%扣1分；
数/总订单数
10
培训计划完成率
考核期内培训计划100%完成，包括车间员工技能培训、技能评定项目
培训计划完成率=实际培训达成/培训计划次数
a、目标值及以上得满分； b、每低于目标0.5%扣1分；
K P I 指标
客户类
4 采购及时率
指计划期内，规定时间内完成的采购订单数量/应完成订单总数
采购及时率=规定时间内完成采购订单数/应完成采购订单总数*100%
a、按达成率计算得分； b、得分=达成率*权重
5
采购物料合格率
指计划期内，经IQC检验合格的采购物料项次各占生产需求的物料采购项次的比率
单量的比例
6
OQC抽检合格率（或批次合格率）

BSC指标库范文

BSC指标库范文BSC（平衡计分卡）是一种管理效能与效果评估工具，用于帮助组织跟踪、量化和改进其绩效。

BSC指标库是指在使用平衡计分卡方法时，用于衡量和评估组织绩效的指标集合。

1.财务维度指标：财务指标是评估组织财务绩效的关键因素，包括收入、利润、成本、资产利用率等。

常见的财务指标包括营业额增长率、毛利率、净利润率、资产回报率等。

2.客户维度指标：客户满意度是一个重要的指标，可以通过调查、反馈和重复购买率等方式进行评估。

其他指标包括市场份额、客户保留率、客户增长率等。

3.内部业务流程指标：内部业务流程指标反映了组织内部流程的效率和质量。

这些指标可以衡量生产效率、产品质量、供应链效率等。

常见的指标包括生产周期时间、良品率、定制产品递交时间等。

4.学习与成长维度指标：学习与成长指标衡量了组织员工能力的发展和创新的能力。

包括员工培训时间、员工满意度、创新提案数量等。

这些指标的选择和设定应该考虑到组织的策略和目标，并且是可测量、可监控和可行的。

在制定BSC指标库时，一些最佳实践包括：1.明确战略目标：确定组织的战略目标和关键成功因素，这将有助于确定相应的指标。

2.设定合理的目标：为每个指标设定合理的目标，并且确保这些目标可以衡量、可比较和可追踪。

3.使用多样性指标：为了全面评估组织的绩效，应该使用不同类型的指标，包括定性和定量指标。

4.定期追踪和评估：制定BSC指标库后，定期追踪和评估指标的表现，以确定组织是否在实现其目标和战略。

5.持续改进：根据指标的表现结果，调整和改进组织的策略，以便更好地实现战略目标。

总之，BSC指标库是一个用于管理效能与效果评估的工具，通过使用不同方面的指标，可以帮助组织评估并改进其绩效。

BSC指标库能够有效地帮助组织实现其战略目标，并提供一个全面和客观的绩效评估框架。

什么是BSC

什么是BSC、KPI、MBO、360度、271考核?平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特?卡普兰创立的平衡记分卡。

平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。

BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。

这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。

BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。

特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。

今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。

这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。

再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。

今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

供应链管理总结

1、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源：推式供应链,拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能：有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统ECR是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链相对稳定的设备容量和生产能力和倾斜的供应链设备容量和生产能力超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度,刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反应系统ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点;供应链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势;战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场;战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标;即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致;战略匹配的要点：理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素：产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业领袖企业网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长;但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低;革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括：物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt ：第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略：强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业;典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信息又成为企业发展的一项重要资源;企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系;客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式：“需求变异放大”现象≈牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式相互之间缺乏联系供应契约：指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期,可以降低安全库存水平,节约库存投资, 激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约：θ表示零售商所保留的收益份额零售商获得∏R q的收益后,把1-θ·∏R q给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性；供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍：1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍：发出订单和完成订单过程中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法：使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求：制造商主要绩效：质量次要绩效：种类地区分校主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校主要绩效：送货、服务次要绩效：种类SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节：第1层流程：计划、采购、生产、发运、退货第2层流程：计划、实施、协调平衡记分法BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来：财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率＋客户满意＝财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改进角度层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供应链风险存在的客观性：供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链全球化趋势供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性供应链风险管理主体的管理模式：集中管理分散管理链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具：1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障,3、供应链运作参考模型环境风险识别,供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动,定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值=概率结果风险事件发生的可能性：当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素供应链风险控制：事先控制主动控制/前馈控制：事先采取措施防止风险事件发生事中控制被动、保护性控制：密切监督链系统的运行,风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同：1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本,追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作步骤：1、分析供应链流程2、识别、定义和选择主要作业3、确定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分配到产品上去,计算产品成本“e类”eClass：通过使用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法：局限于事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目标成本法：保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标成本法的三种形式:基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标：适时适量：既要保证供应,又使成本最小保证质量：保证能够达到质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息;尤其是共享战略信息决策主要基础:关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容;在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商集中订立合同：企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程,通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化企业的采购流程3、在最合适的地理范围内采购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序,重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”;当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书”;投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格一般为最低价;变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更;合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略：买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略：制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;准时采购的方法：选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商：用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求---------向用户交货订货周期：从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT 制造模式准时制生产：按“拉”式 Pull 方式组织生产;供应链企业的计划类型：根据企业计划对象和优化空间状态,有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次：根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量;跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型QFD质量屋的四阶段：1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造合作计划、预测和补给CPFR延迟制造和传统运作比较：延迟策略: 产品多样化的点尽量后延后勤延迟：为顾客定制的产品尽量接近用户类型延迟：通过标准化延迟减少多样化拉动式延迟：根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工MC大量定制生产关键：平衡好产品标准化和制造柔性化 MP大规模生产推动式的供应链运作方式以制造商为核心,各个企业之问的集成度较低牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,库存量较低9、销售管理供应链营销模式推测型营销模式：规模经济;特点是少品种大量生产、大量仓储与配送,按市场预测进行生产,注重流通渠道的控制;有效性供应链实时型营销模式;特点是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产,注重产销物流的整合、建立战略联盟,采用网络营销等手段;响应性供应链销售渠道级别：0级：生产者消费者1级：生产者零售商消费者2级：生产者批发商代理商零售商消费者3级：生产者代理商批发商或批发商代理商零售商消费者供应链营销战略：供应链营销模式的变革是从推测型实时型营销模式转换;销售战略：以高档市场为目标以价值市场为目标以时间价值为目标：中高收入者时间成本连锁经营的类型：直营连锁：连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营;特许经营：授予被特许者使用,向特许者支付相应的费用自由连锁：连锁公司的店铺均为独立法人,各成员店可自由加入连锁体系网络连锁配送策略核心内容：互联网上看形、连锁店中看物、配送中心直销;。

BSC(HR)部门绩效考核表

6.关键员工保有率达到0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。
2.培训计划完成80%，80分。 3.培训计划完成60%，60分。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。
% 门店工作汇报
统计出考核周期内各部门对商品部作出投诉的总次数。
评分办法
权重数据来源考核得分加权得分
统计出考核周期内的实际费
用，实际费用减去计划费用的部分除以计划费用，得出
%
百分数。
财务部
？
%
？
%
当周周计划完成次数除以当
周计划总数，得出的百分数
为当周周计划完成率；考核周期内各周计划完成率的
%
和，除以周数，为考核周期
内周计划完成率。
%
？？人事部周计划
考核周期内培训计划完成率为100%
人事部绩效考核表
评分标准
1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。
？ 1.人事部周计划全部完成，100分。
2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0分。
指标类别
二级指标
三级指标
财务类 1．部门费用预算达成率
考核周期内部门费用用控制在元。
1．人事政策和制度执行情况 2．招聘计划达成率
考核周期内库存物资完好率达到 100%。
？
内部运营类
3．人事部周计划完成率
考核周期内周计划完成率达到 100%。

BSC绩效考核指标汇总

满意度调查
与外部中介机构的沟通协调
上级评价
充分及时掌握相关政策、法规的变化
对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对
上级评价
与股东、董事沟通的及时性、准确性
及时、准确地与股东、董事沟通的程度
上级评价
会议组织、安排的有效性
及时、有效安排会议的程度
上级评价
英文资料翻译的准确率
(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%
*100%
上报文件
法律意见建设性
法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可
上级领导的评价
诉讼事件处理结果与公司方案的一致性
公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较
工作记录
对于对外签署的法律文件提出意见的有效性
经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图
上级领导的评价
稽核意见建设性（de）
稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
外事档案管理的系统性与规范性
口译、笔议的及时性与准确性
司机出车安全率
(安全出车次数/实际出车次数)*100%
出入库手续齐全率
(应办手续/实办手续)*100%
帐务差错数
BSC关键绩效指标汇总

BSC汇总

长江商学院调研
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行” 只有不到％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志
失败的原因是什么》《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著失败的原因是什么年月日
“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 战略总是以失败告终，原因在于执行。
BSC应用层面
公司层面部门层面
41%
个人层面
96%
Page 23
91%
62%
文献回顾
3. 个人平衡计分卡的应用研究
统，但个人使用的程度仍会有所差别。 Chenhall (2003)探讨管理者个人如何应用整合的战略绩效衡量体系（如BSC）来完成任务：①评估决策与企业战略一致性；②传播信息（横向&纵向）；③应对外部环境变化界定不同的平衡计分卡应用方式在于它是否在多个层面上使用，是否用于激励，个层面上使用，是否用于激励，在战略沟通时是否使用因果关系。否使用因果关系
Page 14
权重 / %
分公司 1 2 3 4 5 6
4 24 6 3 6 6 3 1 53
Y Y
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R Y
R Y
R G
R Y
Y Y Y R R Y
G Y Y G G G
Y Y Y G R Y
Y Y R G G Y
Y Y Y G R Y
Y Y Y G G Y
盈利能力和增长能力息税前利润销售百分比息税前利润销售百分比经营活动现金流存货周转率销售业绩良好日占总日期比例服务优良率销售增长率总计社会责任环境保护安全总计人力资本投资员工技能和个人发展计划员工勤奋度培训总计
总计分数 = R所占权重数 × 0 + Y所占权重数 × 1 + G所占权重数 × 1.1

平衡计分卡BSC经典培训讲义3级ppt课件

成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。例如：经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化
收获期财务指标特征
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
财务方面
资本的回报率现金流量项目盈利能力
股东如何看我们？
用户如何看我们？
用户方面
定价指标用户排列顺序用户满意指标市场份额
利润预测的可靠性订单的积压
我们自己擅长？
内部经营方面
评价指标员工满意度员工稳定性员工缺勤率员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标方法
革新与学习方面生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟
通
反馈与学习
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习

行政管理部门KPI指标(结合BSC)

行政管理部门KPI指标（结合BSC）
说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共60余项。

具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。

这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。

当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。

尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。

BSC(制造业管理部门)绩效指标库

评审管理
员工培训
人才梯度建设
离职率管控绩效体系的建立完善推行信息化水平内部满意度
关键绩效指标来自渠道线的销售收入来自大客户的销售收入来自行业线的销售收入来自核心产品的销售收入来自新产品的销售收入来自老客户的销售收入来自新客户的销售收入库存周转率应付账款周转率应收账款周转率总资产周转率固定资产周转率人员成本增长率销售费用率物流成本采购产品成本/库存成本项目研发成本研发费用增长和利润转化维修服务成本产品废品成本索赔成本节费计划运算准确性管理应收账款逾期率应收回款周期坏账率售后服务质量满意度产品质量满意度物流及时性售后服务回访的及时性对客户需求响应的及时性对产品质量的投诉次数对服务质量的投诉次数市场占有率品牌知名度专利拥有的数量和转换率专利申请及时性和通过率核心技术保持能力新产品开发数量新产品开发周期/新产品利润贡献率研发目标达成率需求分析的准确性技术稳定性和利用率产品重大缺陷数产品生命周期研发质量的投诉开箱不良率产品生产质量的投诉质量体系的完善性 5S检查的频率和问题关闭的及时率结果输出的有效性各部门制度的建设和更新执行水平职能部门服务满意度档案存档的及时性和完整性各部门事宜处理的及时率差错率编制控制率招聘周期和准确性人才梯队建设人员管控财务工作开展的及时率准确率定期盘点的及时性、准确性资产与账务的符合度管控深化程度软硬件系统事运行水平及事故处理及时性信息化覆盖面信息系统建设完成率客户档案的完备率（对客户）服务的规范性（对客户）供应商档案完善性（对供应商备）选对象和方案储备水平（对供应商）项目完成周期达成率项目完成质量合格率项目预期达成率内审的次数和质量外部评审通过率报告分析的有效性管理人员的管理技能提升水平培训课程体系建设内部讲师的培养培训课时完成率培训效果的跟踪晋升制度的制定晋升课程体系的建立晋升体系的执行人才储备达成率核心员工访谈开展的及时性核心员工离职率考核体系的建立日常员工行为管控内部规范化，标准化，形成可沉部淀门的服组务织满知意识度体调系查和报告分析

BSC绩效考核指标汇总

所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平
财务部
投资收益率计划达成率
所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划
财务部
销售目标达成率资产管理中心
实际直接销售资产管理产品收入/计划收入100%
财务部/证券市场公布数据
投资收益率计划达成率董事会批准的年度计划收益率
全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
Benchmark=投资委员会年初批准的比例
财务部
财务部
续期任务达成率
二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费
信息技术部
续保率
续保实收首期件数/续保应收首期件数100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
劳动争议处理及时性
投诉记录
关键绩效指标
指标定义/计算公式
数据来源
绩效考核数据准确率
实查有误数据/考核数据总数100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
按时完成的绩效考核数/绩效考核总数
100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析报告的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期

绩效管理总流程可包括五个阶段

绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。

第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。

（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。

第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。

（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。

也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。

第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。

（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。

为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。

即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。

（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。

通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。

第二，收集信息并注意资料的积累。

在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。

组织绩效-BSC

流程
产品
价值创造点
组织绩效关键点寻找
价值链分析－确认KPA(关键绩效区）：
战略层面－规模化、上游原料整合、流程优化公司策略层面－ISO/OA、供应链管理（CRM）/客户关系
管理SCM
部门层面－产销量、流程瓶颈、电脑化、质量、成本管控
等
KPA确认－价值链分析
供应商
供应链优化
管理及生产流程
客户关系客户
定义
➢平衡记分卡是以战略为导向工具和方法 ➢学习和创新、内部业务流程、客户以及
财务四个维度 ➢系统工程的思维方式和价值工程的工作
方法 ➢统筹落后的结果因素和领先的驱动因素
设定组织绩效
平衡计分卡（BSC）绩效维度
财务目标
客户满意度目标
战略规划
CRM
SCM
SCP
流程目标
员工目标
系统的概念平衡计分卡(BSC)
总经理 KPI
财务 3500 万销售额 1000万利润
客户 35万件器件 24吨晶棒
流程 ISO认证开展OA上线
学习与发展员工培训拓展训练
组织-KPI－执行力
组织设计为研发、生产、销售、后勤、财务：
强化专业团队之专业能力发挥，并核实专业成果 (BSC －组织绩效考核）
强化产品线管理(晶锭－原料，器件－应用）整合业务、研发、生产及物流功能，并发挥整体战斗
十二五期间投入不低于3600万元建设企业海内外研发机构，构建全产业链技术领先优势，为产业链整合提供技术优势基础。
• 资本运营，构建企业财务优势－MBO(管理层持股计划）
20xx年战略目标（KPI）
1、规模化－3500万元生产销额 2、晶棒销售占比50％以上，整合原料、资金优势 3、强势投入，构建技术领先之竞争优势 4、流程细化、优化

某公司基于BSC的部门绩效指标分解

某公司基于BSC 的部门绩效指标分解BSC （平衡计分卡）原理和整体战略地图V顾客内部流程我们在客户眼里的表现如何<远景/战略J ）为了股东和顾客满意，我们要把那些关键业务流程作的更好、战略指标解释战略主题战略主题解释具体目标保证利润完成公司产品利润目标降低成本通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体成本的降低/\学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么财务角度销售增长保证利润■顾客角度顾客满意内部流程角度■新发品研提高质量基础管理发学习与成长角度二员工培训人才队伍建绩效管理设提咼资产运营效降低成本率品牌建设企业文化建设渠道建设员工满意三、各部门战略指标分配四、战略指标的具体化分解企业文化建设制度的推广及时性完善性、执行提咼员工技能和满意度红色表示重要或核心指标五、各部门指标库人力资源部部门客户类员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值人力资源部培训计划完成率（实际培训课时/计划培训课时）X 100 %% 人力资源部内部流程员工培训满意率根据《满意度调查表》计算人力资源部招聘计划完成率（实际招聘人数/计划招聘人数）X 100 %% 人力资源部空缺职位招聘周期所有岗位招聘天数/招聘岗位数天人力资源部（试用期内被动离职人数 /试用期员工数）X10 1 1 1 1试用期员工被动离职率 i100 %i _____ 」 10/ 1%人力资源部1 111| 1人员编制控制率（实际人数/计划编制人数）X 100 %% 人力资源部 112 员工离职率 1 1（离职人数/员工人数）X 100 % %1人力资源部i1 1314!核心员工离职率1 1劳动合同签定率1（核心员工离职人数/员工人数）X 100 % （已签定劳动合同人数/员工人数）X 100 %% %1人力资源部1 1人力资源部 15 人事工作办理的差错次数按照误差次数计算1次人力资源部16 I 11工资发放差错次数 1 11按照误差次数计算次L ■1人力资源部17员工绩效考核的比例（实际考核人数/应考核人数）X 100 %!-"j1 1%「\ 1人力资源部11i 181 1绩效申诉处理的及时性按照延期次数计算次 1 1人力资源部19各项工作开展的及时性、准确性1!按照延期及误差的人、次计算I ; 1i次人力资源部120! -------1i I重点工作开展的情况I1按照计划进行!■ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ * 1 1 1 i1卜 ------ 1 1人力资源部卜21制度体系等的建立、完善按照计划进行人力资源部学习II与发15 !固定资产财务报表准确性按照误差次数计算次财务部!116税务核算及申报完成及时性按照延迟次数计算次1财务部117财务及税务报表准确性按照误差次数计算- 1次财务部-- 111 18 L 销售收入和销售成本明细帐准确性按照误差次数计算次____ 财务部11 19销售收入和销售税金的准确性按照误差次数计算次11财务部20 I费用报表准确性按照误差次数计算次财务部121费用明细台帐准确性按照误差次数计算次1财务部22会计凭证编制准确性按照误差次数计算次财务部23人员编制控制率（实际人数/计划编制人数）X 100 % %人力资源部i24各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次人力资源部25重点工作开展的情况按照计划进行人力资源部客户类26员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值% 人力资源部项目外联学习发展类财务类运营类客户类学习发展类财务类-----------------------------------------[hi运营27员工离职率28 部门人均培训学时完成率部门费用预算完成率项目预算准确率固定资产管理的准确性后勤管理工作重大差错次数各项工作开展的及时性、准确性重点工作开展的情况员工满意度员工离职率9 部门人均培训学时完成率1 部门费用预算完成率2 项目申报完成率（离职人数/员工人数）X 100 %实际人均培训学时计划培训人均学时（实际部门费用/计划费用）X 100 %（实际费用/计划费用）X 100 %按照误差次数计算按照误差次数计算按照延期及误差的人、次计算按照计划进行对员工进行满意度调查的算术平均值（离职人数/员工人数）X 100 %实际人均培训学时计划培训人均学时（实际部门费用/计划费用）X 100 %% 人力资源部小时人力资源部% 财务部j ----- 1--------I I% 财务部I I次财务部t—--—r— ------ —次财务部次财务部财务部% 人力资源部% 人力资源部1 -------- 1""— -----------小时人力资源部% 财务部（实际申报到的金额/计划申报金额）X 100 % % 财务部3 各项工作开展的及时性、按照延期及误差的人、次计算次项目外联部1准确性4重点工作开展的情况按照计划进行项目外联部各类资质申报的及时性按照计划进行项目外联部客户类员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值学习发展类 8 员工离职率（离职人数/员工人数）X 100 %[% !人力资源部 %人力资源部- ---- 5 -------------- T — --- B --- - --- -------- -部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部财务类 1 客户接待部运营类客户类部门费用预算完成率--- ii — ---- n —— - =- U W - —— - - W U _ W N各项工作开展的及时性、准确性（实际部门费用/计划费用）X 100 %按照延期及误差的人、次计算 % 财务部1- ----------------------—T ------------------- - ---------------------次客户接待部销售中心 4员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值% r —1人力资源部 i5员工离职率（离职人数/员工人数）X 100 %%人力资源部L部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部1•1销售计划完成率（实际销售额/计划销售额）X 100 % %财务部 21渠道线的销售收入（渠道线销售收入/销售收入）X 100 % ―-1% 财务部3 大客户的销售收入（大客户销售收入/销售收入）X 100 % % — 财务部 ! i■行业线的销售收入（行业线销售收入/销售收入）X 100 % %财务部5核心产品的销售收入（核心产品销售收入/销售收入）X 100 % %财务部 1 --------------------------- 11 6新产品的销售收入（新产品销售收入/销售收入）X 100 % 1% 财务部11 7 老客户的销售收入（老客户销售收入/销售收入）X 100 % % 财务部1]8新客户的销售收入（新客户销售收入/销售收入）X 100 % % F ■ ' 1 ■财务部119回款率（已回收账款总额/应收账款总额）X 100 % 0/ % 财务部 i 11应收账款周转率（销售收入/平均应收账款）X 100 %— 1 % 财务部i 112应收账款逾期率（逾期应收账款总额/应收账款总额）X 100 %/ %财务部1逾期3年以上应收账款比113 率（3年以上账款总额/应收账款总额）x 100 % % 财务部 14 部门费用预算完成率（实际部门费用/计划费用）X 100 % / %财务部 1 15 坏账率（坏账总额/应收账款总额）X 100 % %财务部■—-16人均销售额 i （实际销售总额/区域人数）x 100 %...%..,财务部按照计划进行客户接待部重点工作开展的情况 3 学习发展类财务类I17 部门费用预算完成率（实际部门费用/计划费用）X 100 % % 财务部 18 销售费用率（实际销售费用/销售费用预算）X 100 % % 财务部 19毛利率（销售收入-营业成本）/销售收入X 100 %% 财务部「客户类20 客户满意度 21il-一-人员编制控制率满意度调查（实际人数/计划编制人数）X 100 %% 人力资源部运营类22各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次销售中心23重点工作开展的情况* — 一 _ —4、- 1 1* — — - £ W 0 - 三 B-按照计划进行销售中心 24 i制度体系等的建立、完善按照计划进行IT 部学习；25发展类 26 核心员工离职率部门人均培训学时完成率财务类 1客户类2客户对质量的满意度11 -部门费用预算完成率质检工作及时完成率产品质量合格率开箱不良率（核心员工离职人数/员工人数）X 100 %实际人均培训学时计划培训人均学时（实际部门费用/计划费用）X 100 %满意度调查（实际质检次数/应完成质检次数）X 100 % （合格的产品数量/产品总数量）X 100 % （不良产品数量/开箱检查产品总数）X 100 %运营类6制度体系等的建立、完善按照计划进行卜=・— — 卜-一 _-_-____ — — — . — _ —-_ —-_ — __ — — -—.7重点工作开展的情况按照计划进行各项工作开展的及时性、 I准确性9重大质量事故次数学习10员工离职率发展类 11财务类运营类按照延期及误差的人、次计算按照实际发生次数计算（离职人数/员工人数）X 100 %部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时i*1 部门费用预算完成率 2软硬件系统事故次数软硬件系统事故处理的及时性一 — _ — — - _ - _ - —- — — _ — — - 一 —（实际部门费用/计划费用）X 100 %按照实际发生次数计算按照延误次数计算项目费用预算的准确性 [E （实际费用/预算费用）]/项目个数卡■已日=m bm hr 已三e = hn = rrr ER -匕=丁匕=r= e = m p m m项目完成的及时性按照延误次数计算丨销售中心ii I II% 人力资源部人力资源部% 财务部% 质量管理部 % 质量管理部% 生产保障部质量管理部质量管理部JH次质量管理部II次质量管理部 %人力资源部 II人力资源部% 财务部次IT 部次 IT 部个 IT 部次 IT 部―I78制度体系等的建立、完善按照计划进行产品的生命周期各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次 IT 部II学习8 发展类 9员工离职率（离职人数/员工人数）X 100 %部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时% 人力资源部Iii人力资源部财务 2 类部门费用预算完成率研发费用增长与毛利率之比 -（实际部门费用/计划费用）X 100 %% 财务部ii（研发费用增长比率/毛利率增长比率）X 100 % % 财务部心 % 财务部销售计划完成率（实际销售额/计划销售额）X 100 %研发中 3新产品收入 % 财务部（新产品销售额/销售收入）X 100% 1财务类2 类 L --产品线毛利率（产品线销售收入-营业成本）/销售收入X 100 %% 财务部3部门费用预算完成率（实际部门费用/计划费用）X 100 %ij产品需求准确度新产品立项率―___% j_ 财务部 ___________ \运营类培训计划完成率（新产品立项数量/公司要求的总数量）X 100 % i % I 研发中心1% 人力资源部（实际培训课时/计划培训课时）X 100 %员工培训满意率根据《满意度调查表》计算T™ ■ ■ ■ ■― —«—■»■■■ 1 ■ ■■■■・■% 人力资源部IT 部1 应付账款周转率（销售收入/平均应付账款）X 100 % %财务部2库存周转率（销售收入/平均库存）X 100 %% 财务部]——■j .............. ■■・■j *III■II I3采购成本占总成本比率（采购费用/总成本）X 100 % %财务部| |（上年同期采购价一当年同期采购价）/当年同期…[| 4 平均采购成本降低率采购价X 100 %%财务部[5丄部门费用预算完成率（实际部门费用/计划费用）x 100 %_[ % i 财务部「!（上年同期采购价一当年同期采购价）/当年同期「 t「6 采购质量检验合格率采购价X 100 %%生产保障部7供应商资料完整性按照不完整次数、点数计算次生产保障部fS!III9I培训课程开发的及时性按照延误次数计算次产品中心 10 产品资料的完整性按照不完整次数、点数计算次产品中心：11重点工作开展的情况按照计划进行!产品中心 i各项工作开展的及时性、1 ■ 12准确性按照延期及误差的人、次计算次产品中心 113员工离职率（离职人数/员工人数）X 100 %%人力资源部 14 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时11■一 ■ ■ ―- ―1学习发展类生产保障部财务类学习发展类。

【人力资源】【绩效考核】BSC关键绩效指标资料

BSC关键绩效指标财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部(实际人力成本/计划人力成本)*100%人力成本总额控制率财务部(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部标准保费达成率附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部(业务推动费/标准保费)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料(实际数/预算数)*100% 财务部公司办公及物业管理费用预算达成率车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100% 财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表理赔率(理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准财务部(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)财务部全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按可投资比例财务部加权的同期收益率)所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平)财务部投资收益率计划达成率所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划财务部销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%信息技术部续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)财务部*100%出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算问卷调查术平均值媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况公众媒体、上级领导评价公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数客户投诉记录量)*100%服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%服务统计资料新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%需书面化的流程与制度规定工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100% 文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率KPI辞典更新的及时性将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典KPI辞典策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录提交项目管理报告及时性(按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提内部客户满意度民供服务的满意度主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录员工晋升评审活动的及时有效开展晋升评审记录及员工对晋升意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值上级领导的评价分公司总经理室及相关部门满意度分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度相关部门及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录信息的准确性内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录间-按照规定签定或续签劳动合同的时间入职离职手续办理的及时性员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间人员编制控制率(实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件机构扩展达成率(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件上报文件机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上级领导的评价法律意见建设性法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可诉讼事件处理结果与公司方公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录案的一致性对于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图上级领导的评价稽核意见建设性（de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定； 2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性上级领导的评价ISO9000质量手册有效性的维护1.ISO工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO协会的评价（质量、效率）上级领导的评价会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法OA系统使用管理OA系统的正常使用OA系统使用状况总裁办对司机班服务满意度总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性对外合作项目开展的配合与管理效率总裁室满意度外事信息发布的及时性外事接待任务完成的效率与质量外事档案管理的系统性与规范性口译、笔议的及时性与准确性司机出车安全率(安全出车次数/实际出车次数)*100%出入库手续齐全率(应办手续/实办手续)*100%帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数分公司基层组织和思想建设员工文体活动及福利规划与实施外部联系维护满意度工作记录企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%上级领导评价内部刊物按时出刊状况及质量评定公司宣传品制作分公司业务指导宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录量)*100%信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录“泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”市场调查认知度的提高百分比媒体剪报汇总记录媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量记录情况媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100%应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流实际业务程高效化项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估政策风险控制效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估组合经理指令执行效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价)综合管理部组织评估研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估公开发表研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估研究报告深度(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估项目计划目标达成率(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率(研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新客户开发成功率(研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发数量(研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估后台作业差错率(中心总经理评估标准)作业流程制度化和标准化程度(中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统)中心综合管理部组织评估作业流程优化及实施程度(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估后台作业的效率(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估后台支持的主动性(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估系统故障率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统危机处理效率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算数据时效与准确性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评度估行政服务工作量与效率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金划拨在途时间(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程优化及实施程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估法定会计核算差错率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作管理信息报表的有效性、准确性和及时性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作未发现的交易差错比率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作法律文书起草的规范性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作法律文书服务的效率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作参与研究项目提供法律建议的有效性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作投资法律风险控制效果(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作销售部门满意度(满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部投资经理/研究员满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价团队建设成功率员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100% 人力资源部员工合作性创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录新技术掌握运用程度培训种类培训种类总计培训种类记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估研究开发部员工满意度满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组组织织评估培训与研讨参与率(实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录培训与研讨的总人数)*100%培训出勤记录培训参与率(实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100%内部员工满意度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作。

平衡计分卡BSC经典培训讲义3级ppt课件

业务组合（依区隔别）
亏损率理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素（领先指标）
经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查
业务民展（相对计划）承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支
人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。成长期维持期收获期
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。