部门的平衡计分卡
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用1. 引言绩效评价在公共部门中具有重要意义，可以帮助组织监测和改进其工作效果，提高公共服务的质量和效率。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效评价工具，已经在商业领域得到广泛应用。
本文将探讨平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用，并分析其优势和局限性。
2. 平衡计分卡概述2.1 平衡计分卡的定义平衡计分卡是由韦尔斯与戴文波特于1992年提出的一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。
它将组织目标划分为四个不同但相互关联的视角：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
2.2 平衡计分卡四个视角财务视角关注组织财务表现，包括利润、投资回报率等指标；顾客视角关注顾客满意度、市场份额等指标；内部流程视角关注组织内部流程优化，包括生产流程、服务流程等指标；学习与成长视角关注组织员工的学习与发展，包括培训、员工满意度等指标。
3. 平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用3.1 财务视角在公共部门中，财务视角可以关注组织的财务可持续性和效益。
可以通过衡量财政收入、支出和债务等指标来评价组织的财务表现。
例如，可以评估领导收入来源的多样性、债务偿还能力等。
3.2 顾客视角顾客视角在公共部门中可以关注服务质量和满意度。
可以通过调查问卷、投诉率等指标来评价公共服务机构对顾客的满意程度。
例如，可以评估医院患者满意度、学校家长满意度等。
3.3 内部流程视角内部流程视角关注公共服务机构内部流程的效率和优化。
可以通过衡量办事效率、工作流程改进等指标来评价内部流程表现。
例如，可以评估领导审批时间、医院诊疗时间等。
3.4 学习与成长视角学习与成长视角关注员工的学习与发展，以及组织的创新能力。
可以通过培训投入、员工满意度等指标来评价学习与成长表现。
例如，可以评估领导培训投入、学校教师满意度等。
4. 平衡计分卡在公共部门绩效评价中的优势4.1 综合性评价平衡计分卡能够综合考虑组织的多个方面，不仅关注财务表现，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工发展等。
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据，发现质量 问题，采取改进措施，提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈，及时处理质量问题， 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案，探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发，提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会，持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标（KPI），确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训，确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据，确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告，包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标，确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额，增加销售量，实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品，满足市场需求，提高产品竞争力，促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程，降低运营成本，提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具，持续改进部门 绩效，实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ，推动业务创新发展，抢占市
场先机。
02 客户维度
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
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案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡是一种组织管理工具，旨在为组织制定具体目标和策略，并监测其绩效和进展。
下面是平衡计分卡实施的一般步骤：
1. 明确目标和策略：确定组织的目标和策略。
要确保目标与组织的战略和各部门的职能和目标保持一致。
2. 确定关键绩效指标：为每个目标制定相应的关键绩效指标（KPI），以评估目标是否实现，同时制定目标值和反应期。
3. 设计KPI评估系统：制定评估体系，包括数据收集，分析和报告，并建立信息系统，以帮助管理人员随时了解组织的进展和绩效。
4. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，需要制定具体的行动计划，包括流程重组、技术开发、人员培训等，以确保组织能够达到目标。
5. 实施和监测：按计划实施和监测绩效，包括收集、分析和报告绩效数据，更新KPI，检查关键绩效目标的实际情况和计划执行，在必要时进行修正。
6. 持续改进：通过评估绩效数据，发现问题和机会，采取相应的改进措施来不断改进组织能力和绩效水平，实现组织发展的长期目标。
这些步骤需要组织充分的准备和资源投入，以确保平衡计分卡的实施能够顺利实现，同时还需要精心制定计划、组织人员、建立KPI管理体系并完善各项工作，这样才能促进组织的成长和发展。
平衡计分卡是什么
平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么？平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡是一种全新的组织绩效管理方法。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究，设计出了这一方法。
一、平衡计分卡的含义。
北大EMBA教授认为平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，平衡计分测评法包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。
同时，平衡计分测评法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。
业务指标是未来财务绩效的驱动器。
二、平衡计分卡的四个角度。
平衡计分卡法使管理者能从四个重要角度来考察企业，如图。
(1)顾客角度：顾客如何看待我们?(2)内部流程角度：我们必须擅长什么？(3)学习和成长角度：我们能否继续提高并创造价值？(4)财务角度：我们怎样满足股东的要求? 平衡计分卡之所以称为“平衡”，它代表了三方面的含义：(1)短期目标与长期目标之间的平衡；(2)财务指标与非财务指标之间的平衡；(3)滞后指标与领先指标之间的平衡；(4)组织外部与组织内部之间的平衡。
通过这个平衡计分卡，可以迫使经理们关注最关键的几个测评指标。
平衡计分卡测评法的四个角度三、平衡计分卡的优点。
北大总裁班专家组在长期的绩效培训的教学中，总结多个平衡计分卡案例后认为，平衡计分卡是优点多于缺点的：1.将考核目标量化；2.合理分出多个角度，特别是创新与学习角度；3.使整个组织的行动一致服务于战略目标；4.能有效的将企业战略转化为各部门的行动和指标；5.有利于员工对战略的理解和能力的培育；6.能提高管理水平。
相信大家对平衡计分卡是什么这个问题已经没有疑惑了吧，下一节我们将对战略绩效管理的实施进行详解，敬请关注！本文标签：平衡计分卡是什么，平衡计分卡注：本文参考自唐东方的《战略绩效管理》，如有版权问题请联系网站客服进行删除。
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的业绩管理工具，它不仅考虑了财务指标，还包括了客户、业务流程和学习与成长等非财务指标。
以下是一些常用的业绩衡量方法，适用于平衡计分卡的各个维度：
1. 财务维度：
收入增长率：衡量组织的销售增长情况。
利润率：评估组织的盈利能力。
资本回报率（ROIC）：衡量投资回报率，以评估组织的资本使用效率。
2. 客户维度：
客户满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式评估客户满意度。
客户保留率：衡量组织保持客户的能力。
客户增长率：评估组织获取新客户的速度。
3. 内部业务流程维度：
流程效率：衡量业务流程的效率和改进情况。
缺陷率：评估产品或服务的质量，包括产品缺陷率和客户投诉率。
交付准时率：评估组织按时交付产品或服务的能力。
4. 学习与成长维度：
员工满意度：通过调查问卷、员工反馈等方式评估员工满意
度。
培训和发展：评估组织为员工提供的培训和发展机会。
创新能力：评估组织的创新能力和新产品或服务的开发情况。
在使用平衡计分卡时，组织可以根据自身的具体情况，选择适合的业绩衡量方法。
同时，这些指标应该与组织的战略目标相对应，并与各个维度之间保持平衡，以全面评估组织的绩效和进展。
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用随着公共部门的不断发展，绩效评价逐渐成为公共部门重要的管理手段之一，为实现公共部门的可持续性发展提供了技术支持和指导。
而平衡计分卡的方法则因其能对组织的战略、目标、绩效指标以及绩效绩效进行协调和统合而被广泛用于公共部门中的绩效评价。
本文将探讨平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用，从理论和实践两个方面进行探讨。
一、平衡计分卡理论与公共部门绩效评价1. 平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是由哈佛大学商学院的Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年提出，它是一种系统化的绩效管理工具，旨在帮助企业从四个不同的角度看待企业的绩效，分别为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
财务绩效是企业运营得失的重要指标，客户角度主要考虑企业如何满足客户的需求，内部业务过程则是指企业如何使内部流程更加有效和高效，学习和成长角度则关注企业如何激励员工的学习和成长，从而提高企业的绩效。
因此，平衡计分卡是一种以战略为基础的管理工具，它可以协调和统一企业的各种目标和绩效指标，帮助企业实现可持续性发展。
而公共部门的目标和职责都是为公众服务，因此平衡计分卡也被广泛应用于公共部门的绩效评价中。
2. 公共部门绩效评价的理论体系公共部门绩效评价是以公共服务为核心的、促进政府公信力、引导组织行为改革的重要手段之一。
公共部门的绩效评价体系应该集中于以下几个方面：（1）政策目标：设定政策目标，并实施和监督政策；（2）效果和成果：在公共部门绩效评价中，评估政策的效果和成果，重点评估政策的实际影响程度和满意度；（3）资源使用：评估公共部门的资源使用情况，包括经费管理和资源分配情况等；（4）领导能力：评估公共部门的领导水平和管理能力，以及员工满意度等。
因此，在公共部门绩效评价的过程中，平衡计分卡作为一种以绩效为导向的管理工具，可以为公共部门的绩效评价提供帮助和指导。
三、平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用1. 建立战略目标平衡计分卡帮助公共部门在制定战略时制定战略目标，并为不同的战略目标制定适当的绩效指标，以实现绩效评价的定量化和监控。
平衡计分卡的优缺点
二、平衡记分卡的优点1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。
3、能够避免企业的短期行为。
财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
三、平衡计分卡的不足1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
第七章平衡计分卡
第七章平衡计分卡引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估组织的整体绩效，并确保各个部门或功能之间的平衡发展。
它不仅关注金融指标，还关注非财务指标，从而提供了一个综合的评估框架。
本章将介绍平衡计分卡的概念、作用、应用和实施步骤。
1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初提出的。
它是一种基于策略的绩效管理系统，用于度量和监控组织在不同维度上的绩效。
平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
2. 平衡计分卡的作用平衡计分卡的主要作用是帮助组织管理者了解和掌握组织的整体绩效情况，以便制定和调整战略。
它可以衡量组织在四个维度上的绩效，并通过设定指标和目标来监控和评估绩效。
此外，平衡计分卡还可以促进不同部门和功能之间的协作和沟通，实现绩效的整体平衡。
3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡广泛应用于各个组织和行业。
它可以用于整体绩效管理，也可以用于特定项目或业务单元的绩效管理。
在实际应用中，组织可以根据自身的情况和目标，选择适合的指标和目标，并通过不断的监测和反馈来改进和优化绩效。
4. 平衡计分卡的实施步骤实施平衡计分卡需要经过以下几个步骤：步骤一：制定战略目标首先，组织需要确定自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并能够指导组织的发展方向。
步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，组织需要确定与各个维度相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够反映组织的战略目标，并可以衡量和监控绩效。
步骤三：设定具体目标和措施根据关键绩效指标，组织需要设定具体的目标和措施。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并且能够推动组织的战略实施。
步骤四：制定行动计划为了实施目标和措施，组织需要制定相应的行动计划。
行动计划应该明确责任人、时间表和资源需求，以便组织能够按计划推进工作。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
销售部门平衡计分卡格式
12.31 12.31
5 每低于1%扣0.5分
12.31
100
财务报表
月/季/年 度
月/季/年度
考核统计 表 季/年度
季/年度
员工统计 表
月/季/年 度
培训统计 表
月/季/年 度
月/季/年度 月/季/年度
201X年度部门平衡计分
单 序位号： 指标名称
1
销售额
计量 目标值 单位
万元 6000
指标 指标定义 维度
计算公式
极
性
财务
考核期内各项业务销售收 入 总计
考核期内各项业务销售收 入 总计
正
2
新产品销售收 入
万元
3
核心产品销售 收入
万元
4 销售回款率 %
1000 2500 ≥90%
财务
考核期内新产品销售收入 总额
财务报表 季/年度 客户统计 表 季/年度
季/年度 季/年度
低于5%不计分，超 过 5 5%，每超过1%计 1分 12.31
市场统计 表 季/年度
季/年度
5
每下降1%计1分
12.31
低于70%不计分， 超 10 过70%，每超过 1%计1
分 超过30%不计分， 低 5 于30%，每低于 1%计0
5分
正
财务
考核期内企业核心产品销 售 收入总额
正
财务
实际到账的销售款占应收 款 的比例
实际回款额/应回款额× 100%
正
5 新增客户数量 个
150
客户
考核期内新增客户数量
正
6 市场占有率 %
7
销售费用率下 降比例
%
10%