多元化发展战略与企业人力资源管理控制关系研究_杨林

三、多元化发展战略与宏观控制
迄今为止， 不少学者已经论述了多元化发展 战略对企业总部用于监督事业部 （ 战略事业单位） 绩效的宏观控制 的 影 响 （ Ｈｉｌｌ 等 人 ， １９９２） 。 多 元 化发展战略之所以会影响公司宏观控制， 原因在 于多元化发展战略与公司宏观控制之间存在匹配 关 系 （ 例 如 ， Ｇｏｏｌｄ， Ｃａｍｐｂｅｌｌ 和 Ａｌｅｘａｎｄｅｒ， １９９４M Ｂａｙｓｉｎｇｅｒ 和 Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ， １９８９） 。 Ｂａｙｓｉｎｇｅｒ 和 Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ （ １９８９） 指 出 ， 相 关 多 元 化 发 展 战 略 企 业主要通过战略控制来获取优良的绩效， 而非相 关多元化发展战略企业则主要通过财务控制来获 取优良的绩效。其中， 财务控制仅仅基于客观财 务指标来评估事业部的业绩， 这就要求事先确定 预期财务报酬水平并制定财务预算。而战略控制 是指通过详细说明并评估事业部现在和将来所从 事活动的类型来控制其绩效。然而， 实施战略控 制意味着， 一旦多元化发展战略水平超过一定限 度之后， 即便企业想进行战略控制， 也可能受信 息 加 工 能 力 制 约 而 只 能 进 行 财 务 控 制 （ Ｈｉｌｌ 和 Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ， １９８７） 。Ｊｏｎｅｓ 和 Ｈｉｌｌ （１９８８） 将 一 部 分 信 息 加 工 条 件 描 述 为“ 官 僚 政 治 成 本 ” （ ｂｕｒｅａｕ－ ｃｒａｔｉｃ ｃｏｓｔｓ） 。Ｊｏｎｅｓ 和 Ｗｒｉｇｈｔ （ １９９２） 则 将 官 僚 政 治 成 本 具 体 定 义 为“ 当 一 种 权 威 关 系 存 在 时 ， 管 理人力资源所带来的谈判、监督、评估和实施成 本 ”。 正 是 这 些 成 本 为 微 观 层 面 的 控 制 提 供 了 一 种 纽 带 ， 因 为 许 多 人 力 资 源 （ 或 者 微 观） 控 制 能 够 用来降低这些成本。
为了考察多元化发展战略与微观人力资源管 理控制之间的关系， 我们首先简要描述了 Ｍ 型组 织的演变并定义了相关与非相关多元化发展战略。 然后， 我们对战略控制与财务控制进行了区别。 此外， 我们讨论了人力资源管理战略的匹配和柔 性， 并分析了多元化发展战略对事业部人力资源 管理控制的影响。
二、Ｍ 型组织结构企业与多元化发展战略 Ｍ 型组织结构是一种多事业部制组织结构 （ Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ， １９８５） 。这种组织结构有助于提升 公
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管理而言， 匹配是指人力资源管理实践和工具之 间的关系。在这种关系中， 诸如挑选、培训、业 绩评估和薪酬等各种不同的人力资源实践彼此之 间相互补充和支持。
具 体 说 来 ， Ｂａｉｒｄ 和 Ｍｅｓｈｏｕｌａｍ （１９８８） 考 察 了尚处于生命周期发展阶段的人力资源管理实践。 他们认为， 人力资源管理实践之间的匹配是指所 有实践处于生命周期的相同阶段 （ 内部匹配） ， 而 且还应与组织处于相同的发展阶段。他们认为， 如果人力资源管理实践之间不存在匹配关系， 金 钱、时间和能量就可能会遭到浪费。这样， 如果 人力资源管理实践超出了其它实践活动的范围的 话， 那么， 人力资源管理实践就可能会由于得不 到其它实践活动的支持而以失败告终， 或者企业 不得不从事更加大量的信息加工活动以便发现防 止人力资源管理实践失败的方式。
［作 者 简 介］ 杨 林 （１９７３－ ）， 男 ， 江 西 宜 春 人 ， 宜 春 学 院 讲 师 ， 南 京 大 学 商 学 院 企 业 管 理 专 业 博 士研究生。
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司层面的战略决策制定， 并将经营决策制定权保 留在事业部层面。在最近的二十年期间， Ｍ 型组 织已经替代了 Ｕ 型组织而演变成为主导性的组织 结 构 形 式 （ Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ， Ｈａｒｒｉｓｏｎ ２００７ 年 ２ 月 第 ２９ 卷 第 １ 期
当代经济管理
ＣＯＮＴＥＭＰＯＲ ＡＲ Ｙ ＥＣＯＮＯＭＹ ＆ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
Ｆｅ ｂ．２００７ Ｖｏｌ．２９ Ｎｏ．１
■ 人力资源
Ｈｕ ｍ ａ ｎ Ｒｅ ｓ ｏ ｕ ｒｃｅ ｓ
多元化发展战略与企业人力资源管理控制关系研究 ※
杨林
（ 宜春学院， 江西 宜春 ３３６０００）
四、匹配与柔性 Ｗｒｉｇｈｔ 和 ＭｃＭａｈａｎ （１９９２） 将战略性人力资源 管 理 定 义 为“ 用 于 实 现 组 织 目 标 的 人 力 资 源 配 置 和 活 动 模 式 ”。 这 种 战 略 性 人 力 资 源 管 理 观 试 图 将 宏观层面与微观领域的理论和思想整合起来， 以 便考察人力资源管理实践和活动的结构对组织绩 效 的 影 响 （ Ａｒｔｈｕｒ， １９９４） 。 在 这 种 方 法 下 ， 不 同 类型的多元化发展战略可能对应着组织中不同的 人力资源管理职能。本文仅仅探讨了人力资源管 理实践的匹配和柔性战略。 在 行 为 研 究 中 ， 匹 配 （ ｆｉｔ） 的 涵 义 是 指 组 织 理论中不同变量之间的关系结构。在本研究中， 匹配被定义为一整套理论上相关的变量之间的内 部一致性 （ Ｖｅｎｋａｔｒａｍａｎ， １９８９） 。例如， Ｍｉｌｌｉｍａｎ， Ｖｏｎ Ｇｌｉｎｏｗ 和 Ｎａｔｈａｎ （１９９１） 认 为 ， 就 人 力 资 源
［摘 要］ 通 过 构 造 一 种 理 论 模 型 考 察 了 多 元 化 发 展 战 略 与 人力资源管理控制之间的关系。研究结果表明， 相关多元 化发展战略企业或者非相关多元化发展战略企业所实施的 公 司 （ 宏 观） 控 制 类 型 暗 示 着 不 同 的 人 力 资 源 管 理 实 践 对 柔性或者匹配的相对关注程度。其中， 相关多元化发展战 略企业更加强调柔性， 而非相关多元化发展战略企业则更 加强调匹配。这种对柔性或者匹配相对不同的关注程度反 过来又会影响宗族控制、行为控制和结果控制等人力资源 管 理 （ 微 观） 实 践 。 具 体 说 来 就 是 ， 相 关 多 元 化 发 展 战 略 企业运用全部三种类型的人力资源管理控制， 而非相关多 元化发展战略企业则相对侧重于运用结果控制。 ［关键词］ 多元化发展战略； 人力资源管理控制； 匹配 ［中图 分 类号］ Ｆ２７２．９２ ［ 文 献 标识 码］ Ａ ［文章编号］ １６７３－ ０４６１（ ２００７） ０１－ ００８２－ ０６ ※本文 江 西省 高 校 人 文 社 会 科 学 研 究 项 目（ ＧＬ０６０５） 的 阶 段 性成果。
钱 德 勒 （ Ｃｈａｎｄｌｅｒ，１９６２） 在 其 开 创 性 著 作 《 战略与结构》 一书中通过对杜邦、西尔斯、通用
汽车、标准石油等大公司多元化战略决策和实施 过 程 的 研 究 ， 提 出 了 著 名 的“ 战 略 决 定 结 构 、 结 构追随战略”的著名论断。在钱德勒看来， 新产 品市场或新地理位置为企业提供了新的投资机会， 但是必须发展出一种相匹配的能够协调投入流量 和产出分配的管理结构， 以协调多样化和复杂化 的企业生产过程， 因而美国企业组织结构从 Ｕ 型 向 Ｍ 型的转变适应了企业多元化战略的实施。 Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ （１９７５） 指出， 伴随着企业规模的扩大， Ｍ 型组织能够克服 Ｕ 型组织所造成的控制损失和 经营方向迷失。他认为， Ｍ 型组织结构使得企业 能够设定事业部、将运营职责授权给事业部并建 立集中实施战略控制与财务控制的企业总部。 Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ 和 Ｈｉｔｔ （ １９８８） 则 指 出 ， Ｍ 型 组 织 结 构 使得企业管理人员专注于整体战略方向和资源配 置， 而事业部经理则集中精力于运营问题。这种 劳动分工使得企业管理人员能够实现更高程度的 多元化发展战略。本文主要讨论两种类型的多元 化发展战略： 相关多元化发展战略与非相关多元 化发展战略。
（ Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ， Ｈｉｔｔ 和 Ｈｉｌｌ， １９９１） 及 事 业 部 之 间 的 合 作 与 竞 争 （ Ｈｉｌｌ， Ｈｉｔｔ 和 Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ， １９９２） 等 。 多元化发展战略对于上述变量的影响主要是通过 企 业 总 部 施 加 于 事 业 部 的 宏 观 （ 公 司） 控 制 来 实 现的。然而， 这些公司控制也会通过作用于创新、 风险承担和绩效而影响事业部内部的微观控制 （ Ｓｉｍｏｎｓ， １９９５） 。 不 过 ， 多 元 化 发 展 战 略 和 公 司 控制对企业微观领域及其控制的影响却没有得到 足够的关注。人力资源管理职能以及多元化发展 战略对人力资源管理控制的影响便是命题之一。 本文试图从概念上考察多元化发展战略与通过事 业部人力资源管理职能所施加的微观控制之间的 关系。鉴于人力资源管理职能与战略制定和执行 相整合的重要性， 考察多元化发展战略与人力资 源管理控制之间的关系便具有重要的理论和实践 意义。多元化发展战略 （ 相关多元化与非相关多 元 化） 与 微 观 控 制 （ 行 为 、 结 果 或 者 宗 族 控 制） 之间的基本关系模型如图 １ 所示。
尽管学者们已经探讨了多元化发展战略与公 司控制之间的关 系 （ Ｈｉｌｌ 等 人 ， １９９２） ， 但 是 ， 他 们并没有给予多元化发展战略和公司控制对事业 部层面的人力资源管理实践及其微观控制的影响 足够的关注。为了探讨这些关系， 本文接着考察 了事业部人力资源管理职能两种不同的战略： 匹 配和柔性。
相关多元化发展战略是指企业拥有许多不同 的业务单元， 且所有这些业务单元之间在某些方 面存在相关性。在相关多元化发展战略下， 同一 企业的不同业务之间共享或者共同使用相同的投 入。此外， 不同业务单元之间存在有形关联与无 形 关 联 （ Ｐｏｒｔｅｒ， １９８５） ②。 最 后 ， 相 关 多 元 化 发 展战略使得企业总部管理人员与事业部经理之间 能够进行互惠性信息交流。这种互惠性信息交流 意味着， 与非相关多元化发展战略企业相比， 相 关多元化发展战略企业管理人员能够更有效地了 解企业每个事业部的运营情况。而在非相关多元 化发展战略下， 企业向存在明显差异的业务实施 多元化发展战略， 各项业务彼此之间几乎不存在 关联性。这就导致企业管理人员仅将其事业部视 为 投 资 组 合 中 的 一 部 分 。 Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ （ １９７５） 认 为， 非相关多元化发展战略使得企业能够建立内 部资本市场。鉴于相关多元化发展战略与非相关 多元化发展战略的这些特性， 不同的多元化发展 战略可能会对企业所使用的宏观控制类型产生深 远影响。