供应链管理环境下的生产管理
7-供应链管理环境下的生产计划与控制
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 （2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策
依据； （3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
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例举 生活中已实现延迟制造的产品
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
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但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段，公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战，任何供应商延误了它的零 部件的发货，都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ，一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
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思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
第9章 供应链与生产管理
按照需求特征组织生产，可分为订货型（M TO）与备货型 （MTS）或者叫面向订单生产与面向库存生产。
生产计划“划分”
生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中 日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。 因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划（长期生产计划） 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预 定每年生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整 多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的 管理者拟定。
MRPII的构成
销售计划 能力计划 生产计划大纲 预测 资源分布 制造数据管理
主生产计划 物料需求
车间控制
成本核算
采购
库存控制
财务
MRP-II逻辑流程图
资源清单
经营规划
销售规划 N 决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力 的约束，或者根据能力提出需求计划，在满 足能力需求的前提下，才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。
MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗· 怀特（Oliver W· Wight）提出了一个新概 念——制造资源计划，称为MRP-II。MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
《供应链管理概论》教案
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、详细讲解供应链管理的目标、作用。
3、介绍现代供应链战略的概念。
4、介绍供应链战略的产生、关注点及基本内容。
授课提纲
教学法
时间分配
第二章供应链管理概述
5.供应链管理的目标。
5.1总成本最低化
5.2客户服务最优化
5.3总库存成本最小化
5.4总周期时间最短化
重点
1.使学生掌握委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
难点
1.使学生掌握委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
课
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、讲解供应链关系管理的定义。
3、详细讲解供应链合作伙伴关系的驱动力。
4、详细讲解委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
难点
1.供应链流程分析的环节分析法。
2.供应链流程的推拉分析。
课
堂
组
织
1、制定相关规定便于管理
2、点名增进了解,彼此熟悉,为以后打下基础
3、介绍《供应链管理概论》课程在交通运输专业课程体系中所处的位置，并说明本课程所研究的主要内容、重要性
4、详细讲授主要内容
5、讲解第一章的内容
授课提纲
教学法
时间分配
难点
1.使学生掌握供应链网络优化的理论基础，掌握约束理论。
课
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、讲解供应链网络设计的影响因素。
3、详细讲解供应链网络设计决策框架。
4、详细讲解供应链网络优化的基础理论、约束理论。
授课提纲
供应链管理环境下的生产计划与控制PPT课件
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
对企业应建立
一些行为规则： （1）自勉规则 （2）鼓励规则 （3）激励规则 （4）信托规则 （5）伙伴规3则3
（三）供应链管理环境下生产计划的 信息组织与决策特征
开放性：经济全球化使企业进入全球开放市场，不管 是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业， 开放性是当今企业组织发展的趋势。
3．提前期管理：主要体现为提前期的管理，这是实 现QCR、ECR策略的重要内容。
4．库存控制和在制品管理：提高供应链环境下的库 存管理水平、降低制造成本有着重要意义。
.
30
第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
一、总体构想
（一）概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传 统的制造资源计划MRPII对企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的，并统称为物料（Materials）,因此 MRPII的核心是物料需求计划（MRP）。
.
8
计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市
场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运
行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化
生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制
要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有
2. 供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生 产能力是企业资源的一种，在MRPII系统中，常把资源问 题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。
3. 供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的 扩展：提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRPII系 统中这是一个重要的设置参数。
第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模
型
供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型是由一个专门生产
计划与控制系统构成的，即PCS，它是一个可以实现供应链管理环境下的
生产计划与控制的总体系统模型。
模型由企业内部产品开发、设计、生产、物流和销售等运营环节构成，各环节之间形成了一个理想的供应链，并且
允许企业在面对不断变化的市场需求时，及时响应变化，并以最佳方式完
成生产。
PCS系统模型的核心是它的两个子系统，生产计划子系统和控制子系统。
生产计划子系统主要负责企业外部市场需求的数据收集和分析，以及
对需求的变化作出及时调整、优化生产计划，以确保企业可以及时响应各
类市场需求变化。
控制子系统则是一个实时的系统，它依据企业内部的订单、生产数据、物料库存信息、交货时间等信息，对生产过程进行实时调
度和管控，确保每项生产作业可在规定的时间内完成，以提高整个生产的
效率。
此外，PCS系统模型还包含企业内部其他各部门和子系统的信息集成，如招标采购系统、工艺设计系统、生产仓储系统、财务管理系统等，以实
现企业内部各子系统之间的数据共享和信息共享，以便实施向PCS系统模
型中提供必要的指导和规范。
供应链管理环境下的生产管理
• 后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品
尽量接近用户.
• 拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品
装配配置，拉动上游工序的加工.
• 类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减
• 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
12
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的 生产节拍不一致，为此，神龙公司座 椅库存水平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水 平降低到24套左右
8
供应链管理下生产计划的信息流
（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产
计划 （3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平
衡——外包工程计划 （4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平
衡）——投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入
满容器 +看板
看板
站台管理
卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查
异常情况报警及处 理 供储转运
满容器 +看板
空容器 +看板
空容器
生产线消耗
线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式）
座椅厂14 内物流循环
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理简答题论述题
第一章1.21世纪全球市场竞争的主要特点：1)产品生命周期越来越短2)产品品种数飞速增加3)对交货期的要求越来越高4)对产品和服务质量的期望越来越高2.传统管理的不足之处：1)增加企业投资负担2)承担丧失市场时机的风险3)迫使企业从事不擅长的业务活动4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5)增大企业的行业风险3.供应链管理思想产生的必然性：1)环境变化产生的巨大压力2)企业所面临的市场空间和形态与以往不同，信息网络社会深入生活，消费需求的变化。
3)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
4)传统管理模式的主要特点是纵向一体化5)交易成本变动形成的无限动力4.供应链管理与传统管理模式的区别：1)把供应链中所有合作企业看成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。
2)强调和依赖战略管理。
3)采用集成的思想和方法，不是单个企业的简单的业务衔接4)本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
5.供应链管理的基本思想：1)横向一体化的思想。
2)对于企业的非核心业务采用外包的方式分散给业务伙伴，与它结成战略联盟关系。
3)企业间形成的是一种合作性竞争。
4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5)追求物流。
信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6)借助信息技术实现目标管理，是供应链管理的基础条件。
7)更加关注物流企业的参与。
缩短物流周期比缩短制造周期更关键。
6.企业的三个核心活动：1)质量2)成本3)时间7.供应链的策略性研究1)准时化采购2)快速响应3)有效用户响应4)IT应用5)延迟技术8.供应链的建模技术：按分析和研究的方法不同，供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型9.供应链组织的五个评价指标：1)柔性2)集成3)协调4)简洁5)稳定10.供应链的绩效评价：1)资源指标2)输出指标3)柔性指标第二章1.供应链的系统特征：1)系统性2)复杂性3)动态性4)用户需求响应性5)交叉性2.功能性产品的特点：1)需求特征可预测2)产品生命周期>2年3)边际收益5%~20%4)产品多样性品种少（10~20）5)平均预测误差幅度10%或更低6)平均缺货率1%~2%7)平均销售期末降价比率几乎为08)产品的提前期6个月~1个月3.创新性产品的特点：1)需求特征：不可预测2)产品生命周期：3个月~1年3)边际收益：20%~60%4)产品多样性：品种多（上百）5)平均预测误差幅度：40%~100%6)平均缺货率：10%~40%7)平均销售期末降价比率：10%~25%8)产品的提前期：1天~2周4.效率型供应链的特点：1)主要目标：需求的可预测性，最低生产成本的有效需求2)制造过程的重点：维持高平均利用率3)库存战略：追求高回报，使通过供应链上的库存最小4)提前期：在不增加成本的前提下缩短提前期5)选择供应商的方法：选择的重点是依据成本和质量6)产品设计战略：绩效最大，成本最小5.响应型供应链的特点：1)主要目标：快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失2)制造过程的重点：消除多余的缓冲能力3)库存战略：消除大量的零部件和产品缓冲库存4)提前期：采取主动措施缩短提前期5)选择供应商的方法：选择的重点是依据速度、柔性和质量6)产品设计战略：使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化6.供应链策略矩阵四种可能的产品和供应链的组合：1)效率型供应链适合于功能性产品2)响应型供应链适合于创新性产品7.需求的不确定性和供应的不确定性：1)功能性产品：杂货、服装、食品、石油和天然气的供应不确定性和需求不确定性低2)功能性产品：水力发电、某些食品加工的供应不确定性高，需求不确定性低3)创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐的供应不确定性低，需求不确定性高4)创新性产品：电信、高端电脑、半导体的供应不确定性和需求不确定性高5)功能性产品：效率型供应链的的供应不确定性和需求不确定性低6)功能性产品：响应型供应链的供应不确定性高，需求不确定性低7)创新性产品：风险规避供应链的供应不确定性低，需求不确定性高8)创新性产品：敏捷性供应链的供应不确定性和需求不确定性高8.集成化供应链管理模型：1)作业回路：顾客化需求，集成化计划，业务流程重组，面向对象的过程控制2)策略回路：顾客化策略，信息共享，调整适应性，创造性团队3)性能评价回路：a)顾客化需求，满意度评价，顾客化策略b)集成化计划，同步性评价，信息共享c)业务重组，协调性评价，调整适应性d)面向对象的过程控制，价值增值性，创造性团队9.实施集成化供应链管理要解决的问题：1)供应链的成本过高2)库存水平过高3)部门之间的冲突4)原有目标不适应要求5)产品生命周期变短6)外部竞争加剧7)经济发展的不确定性增加8)价格和汇率的影响9)用户的多样化需求10.集成化供应链管理实现的步骤：1)基础建设2)职能集成3)内部供应链集成4)外部供应链集成5)集成化供应链动态联盟11.如何实施供应链管理战略1)在企业内外同时采取有力措施2)充分发挥信息的作用：a)促进服务需求差别化b)实现渠道设计顾客化c)强调市场运作同步化d)实现市场响应敏捷化e)促进企业协作精细化f)加速信息交流网络化3)供应链企业的组成和工作4)计算机技术和人工智能技术的广泛应用5)方法论的指导6)标准和法规的作用12.推动式和拉动式的供应链运作方式的区别1)推动式供应链：以制造商为核心，分销商和零售商处于被动接受的地位，集成度较低，采取提高安全库存量的方法应付需求变动。
供应链管理环境下的生产计划
供应链管理环境下的生产计划引言在供应链管理环境中，生产计划是一项关键任务，它涉及到整个供应链的协调和优化。
生产计划的制定需要考虑市场需求、供应能力、产能利用率等多个因素，以实现成本效益和客户满意度的最大化。
本文将探讨供应链管理环境下的生产计划的重要性、挑战和解决方案。
供应链管理环境下生产计划的重要性供应链管理环境下的生产计划在整个供应链协同中起到至关重要的作用。
以下是供应链管理环境下生产计划的重要性：1.实现顾客满意度：通过合理的生产计划，可以确保产品及时交付给顾客，满足其需求并提高顾客满意度。
2.降低库存成本：合理的生产计划可以避免过高的库存水平，减少库存积压和存储成本。
3.优化资源利用率：在供应链管理环境下，生产计划需要综合考虑各个环节的资源情况，以实现资源的最佳利用。
4.提高生产效率：通过合理的生产计划和排程，可以减少生产线闲置时间，提高生产效率和产能利用率。
5.降低运输成本：合理的生产计划可以降低运输成本，减少不必要的物流环节和库存中转。
供应链管理环境下生产计划的挑战尽管供应链管理环境下的生产计划具有重要性，但实施过程中也会遇到一些挑战。
以下是供应链管理环境下生产计划的主要挑战：1.多变的市场需求：市场需求是生产计划的基础，然而市场需求的变化难以预测，对生产计划的灵活性提出了更高的要求。
2.供应不确定性：供应链中的供应环节可能受到各种因素的干扰，如供应商的交货延迟、原材料短缺等，这会对生产计划造成不确定性。
3.生产资源限制：生产线的产能和资源是有限的，这对生产计划的制定产生了限制和挑战。
4.多个利益相关者的协调：供应链管理涉及到多个利益相关者，例如供应商、生产部门、物流部门等，需要对多个环节进行协调和沟通，以确保生产计划的顺利执行。
供应链管理环境下生产计划的解决方案为应对供应链管理环境下生产计划的挑战，可以采取以下解决方案：1.实时数据共享：通过建立供应链管理系统，各个环节的数据可以实时共享，以提高对市场需求和供应情况的准确把握，从而快速调整生产计划。
第七章供应链管理环境下的生产管理
生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的 重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修 正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应 链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息 。
生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业 之间出现供求脱节的现象,从而保证了供应链上 的整体利益。
生产能力
任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具 有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并 不等于最优生产负荷。
供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几 个概念的新拓展
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展
供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓 展
供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵 的扩展
供应链管理环境下生产管理组织模式
企业代理 车间代理
Internet/EDI
体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在 供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则 采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法 。
4) 提前期管理
供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应用户需求的有效 方法。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性 的关键因素。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零 部件。
浅析生产计划与供应链管理的关系
浅析生产计划与供应链管理的关系随着市场的不断变化，企业的运营也在不断地变化和调整。
要想在市场上取得成功并赢得竞争优势，企业需要通过组织自身的资源以及与供应链上各个环节的有效协作，以实现更灵活的响应市场的需求，提升客户满意度，同时降低生产成本。
本文将分析生产计划与供应链管理之间的关系，并探讨它们如何相互促进合作，从而最终实现协同作战以在竞争激烈的市场中取得成功。
一、生产计划与供应链管理的概念生产计划是一种用于规划组织内部生产量的过程。
它负责指导工厂日常生产过程，确保生产能够及时地满足客户的需求，并且控制成本。
生产计划的一个重要功能是确定生产资源，如人力、设备等，以及如何利用这些资源以提高生产效率。
供应链管理则是一个更加广泛的概念，指的是熟练管理整个供应链过程，包括流程、物流、物料协调、生产计划、仓储、库存和物料短缺等。
供应链管理旨在协调整个供应链上的活动，并且确保采购、销售和运输方面的协作，从而实现组织的运作的高效性。
二、生产计划与供应链管理的关系生产计划和供应链管理密切相关。
生产计划的目标是提高生产效率和产品质量，而供应链管理的目标则是最大限度地减少库存，以避免在供应链的不同环节出现短缺情况。
围绕这样的目标，它们之间会产生以下几种关系：1. 生产计划如何影响供应链管理通过准确的生产计划，组织可以创建一个准确的库存需求计划以满足需求，并规划采购和收货的时间表，从而提高企业在供应链上的可信度和优化内部库存水平。
对于生产环节来说，若成功地安排了生产计划，则可以稳步提升其生产率和产品质量，以实现减少浪费、减少停工时间和加快生产速度，而这些也会进一步减少供应链中的库存及其各种风险。
2. 供应链管理如何影响生产计划供应链管理不仅需要考虑资源的分配和制造流程，同样需要考虑供应链的资金流，信息流和物流管理。
除此之外，供应链管理需要更多的关注生产计划，以确保在合适的时间内提供必要的物料，并为实现更好地生产促成所需的流畅性。
供应链管理中的生产计划与控制
供应链管理中的生产计划与控制供应链管理中生产计划与控制是物流供应链体系中的重要一环。
生产计划与控制是指在全面了解市场情况、企业内部资源情况以及生产能力前提下，制定出符合企业长期发展和短期利益需要的生产计划，对生产过程进行监控和控制，确保生产过程能够按照计划顺利进行，最终达到企业的整体目标。
一、生产计划的制定1、市场状况的分析在制定生产计划前，企业需要对市场状况进行分析，比如客户需求量、市场价格、竞争对手情况等等。
这能给企业提供一个准确的市场背景，为生产计划的制定提供重要参考。
2、资源情况的考量企业的资源情况包括设备状态、人员水平、原材料供应情况以及库存情况等。
在制定生产计划时，企业必须对这些方面进行合理的考量，并将其纳入到生产计划中去。
3、生产能力的测算对于企业来说，生产能力是生产计划中不可缺少的一个环节。
生产能力的合理测算将有助于避免过度或不足生产的问题发生。
因此，在制定生产计划时需考虑到企业现有的设备、人员、原材料等资源，并结合市场需求和经验进行生产计划的合理制定。
二、生产计划的执行1、严谨的计划制定一个严谨完善的生产计划起到了决定成败的关键作用，企业必须根据企业整体目标及客户需求决策生产计划。
在制定计划时应适应市场变化，规避贸易风险。
在生产计划制定过程中，必须考虑到生产效率、产品质量、库存等问题，避免出现囤积现象。
2、有序的生产过程生产计划的执行是企业生产供应链管理最直接的体现。
在生产过程中，企业需要对生产过程进行有效的监控和控制，确保从原材料采购到产品生产，各环节都按照计划顺利进行。
监控和控制过程中必须遵循科学合理的原则，尽可能发掘节约能源和降低成本的方法。
3、库存管理生产完成后，必须将产品存放到合适的仓库中，确保产品安全、卫生并能及时发出。
存储和管理过程中，企业应该对库存情况进行及时地记录和核算，合理利用仓储设备，避免库存积压和浪费。
同时，为满足客户需求，企业应该结合市场需求，适时调整库存数量，以便更好地管理库存。
B13-供应链管理-复习题x
供应链管理-复习题一、填空题(每空1分，共xx分)第x章供应链生产管理1．供应链管理环境下生产计划编制的影响因素包括柔性约束、生产进度和生产能力。
2．供应链的协调控制根据协调的职能可划分为两类：不同职能活动之间集成协调和根据同一职能不同层次活动的协调。
3．供应链管理中生产计划的信息组织与决策有开放、动态、群体、集成和分散。
4．在供应链管理下跟踪机制的外部运行环境下的企业间的信息集成主要从采购和销售部门、制造部门、和生产计划部门3个部门展开。
5．对主生产计划进行外包分析，可将订单分解为外包子订单和自制件子订单。
6．在产品种类激增的背景下，延迟作为推迟产品差异的策略有两种形式：时间延迟和形式延迟。
7．通常将供应链结构划分为：拉式和推式两种。
8．分离点的定位与延迟活动的规模、延迟类型、顾客化方式均有密切关系。
第x章供应链信息管理1．给出对应的汉语翻译：ERP 企业资源计划、WMS 仓储管理系统。
2．ECR系统应用的主要信息技术有电子数据交换EDI 和销售时点信息POS 。
3．EAN 码是当今世界上广为使用的商品条码。
4．2005年国际电信联盟把物联网定义为一个4A网络，即任何时间、任何地点、任何人及任何物的联网。
第x章供应链绩效管理第x章供应链决策管理1．在制定供应链决策，特别是在设计全球供应链时，管理者除了要考虑供给和需求的不确定性因素之外，还要考虑其他影响上述决策的财务因素。
2．现金流的现值是指资金按规定的折现率，折算成现在或指定起始日期的数值。
3．贴现现金流量分析的前提是今天的货币价值高于未来的货币价值。
4．回报率k也称为贴现率或资本的机会成本。
5．贴现现金流量的决策树可以用来评估在价格、需求、汇率以及通货膨胀等因素不确定的情况下所作出的供应链决策。
6．“数据-模型-知识”（DMK）构架是侧重于制定决策所需要的投入，它把决策投入分为数据、模型、和知识三类。
7．常用的决策技术有：数学最优化技术、仿真技术、数学规划技术、基于约束的技术、基于结构的方法、人工智能AI 、专家系统ES 。
供应链管理在生产企业中的应用
供应链管理在生产企业中的应用供应链管理是指企业通过合理规划和控制物流和信息流，从而实现成本降低、品质提升和效率提高等目标的综合管理。
在制造业领域，供应链管理占据着非常重要的地位。
只有通过有效的供应链管理，企业才能够确保生产流程的顺畅、生产成本的降低，同时还能够保证产品品质的提升，提高客户满意度，从而实现企业的可持续发展。
一、供应链管理在生产企业中的应用1. 优化供应链结构，实现产业升级供应链管理可以帮助企业优化供应链结构，打破传统的垂直式供应链，实现产业升级。
由于现代企业的生产过程不再是简单的生产、包装、销售环节，而是承担了更多的职能，如研发、设计、物流、售后等，因此企业需要多方面协同合作来完成整个生产过程。
通过优化供应链结构，企业可以实现资源共享，提高效率，降低成本，并且能够扩展新的生产链条，跨越产业链的壁垒，实现产业升级。
2. 实现供应链协同管理，提高生产效率供应链协同管理是指多个生产环节之间协同配合，共同完成生产任务的管理方式。
供应链管理通过对供应商、生产环节、销售公司之间的信息共享和协调，实现信息的流通和生产活动的协同，可以最大限度地提高生产效率，减少生产成本。
例如，企业将供应商、生产车间、销售公司、物流公司等所有相关方信息纳入同一个系统中，这些信息可以实现实时更新，通过及时优化运营和管理，实现产能提高和生产效率增加。
3. 优化制造物流，降低生产成本供应链管理可以帮助企业优化制造物流，降低生产成本。
制造物流是指在生产过程中与制造有关的物流环节，如原材料采购、产品加工、产品包装等。
通过对制造物流的整个流程进行规划和控制，企业可以实现生产流程的精益化，减少物流环节的浪费，提高生产效率，降低生产成本。
4. 管理供应商，保证产品品质供应链管理可以帮助企业管理供应商，保证产品品质。
在生产过程中，企业需要从多个供应商获取原材料和零部件，因此合理管理供应商非常重要。
通过准确评估供应商的能力和产品质量，建立供应链风险控制机制，降低不良品率，提高产品质量，从而提高客户满意度。
供应链管理中的产销平衡分析
供应链管理中的产销平衡分析随着全球化的发展，供应链管理逐渐成为企业发展的关键因素之一。
在供应链管理中，产销平衡分析是至关重要的一环，它涉及到企业生产能力和市场需求之间的平衡，对于企业实现高效运作和持续发展具有重要意义。
本文将从产销平衡的概念和重要性、影响因素、分析方法和实施策略等方面进行深入探讨。
一、产销平衡的概念和重要性产销平衡是指企业产品的生产量与市场需求量之间的协调和平衡。
在供应链管理中，产销平衡是实现物流配送、库存管理以及生产计划的重要基础，它直接影响着企业的运营效率和市场竞争力。
产销平衡能够有效避免产能过剩和滞销现象的发生，降低库存积压和运营成本，提高产品的市场销售率和资金周转率，使企业能够更加灵活地应对市场需求的变化，实现持续稳健的发展。
产销平衡的重要性主要体现在以下几个方面：1. 促进生产与销售的有机结合。
产销平衡使企业在生产计划和市场需求之间能够保持平衡，确保生产出的产品能够及时、准确地满足市场需求，避免因产能过剩或供给不足而导致的损失。
2. 优化资金和资源利用。
通过产销平衡分析，企业可以根据市场需求量来合理安排生产计划，避免因库存积压而造成资金和资源的浪费，提高资金的使用效率。
3. 提高客户满意度。
产销平衡能够保证产品的及时供应，满足客户的需求，提高产品的交付准时率和产品质量，提升客户的购买体验，从而增强客户满意度和忠诚度。
4. 降低企业运营风险。
产销平衡能够降低企业生产经营风险，避免因市场需求波动带来的损失，保持企业运营的稳健和可持续性。
二、影响产销平衡的因素产销平衡受到多种因素的影响，主要包括供需关系、生产能力、市场需求、企业自身管理水平等方面。
1. 供需关系。
供需关系是产销平衡的基础和前提。
当市场需求与生产供应之间保持良好的平衡关系时，产销平衡才能够得以实现。
而供需关系的变化会直接影响到产销平衡的稳定性。
2. 生产能力。
企业的生产能力决定了其能够生产出多少产品，生产能力的提升将增加供给量，降低生产成本，但生产能力过大也容易造成产能过剩。
供应链管理和生产管理
供应链管理和生产管理一、引言随着全球化时代的到来，国际贸易日益频繁，供应链管理作为一个重要的管理领域越来越受到关注和重视。
供应链管理是指将从原材料生产到最终消费者的整个过程视为一个整体，通过科学的方法和技术手段，最大程度地发挥供应链各个环节的效益，实现供应链的高效运转和优化。
而生产管理则是制造企业生产运营的核心，其目的是为了实现企业生产的高效、高质、低成本的目标。
本文将着重探讨供应链管理与生产管理的关系，以及它们在现代企业管理中的应用。
二、供应链管理与生产管理的关系供应链管理与生产管理是两个密不可分的管理领域，它们二者之间互相作用，互为责任，共同实现企业绩效的提升。
供应链管理与生产管理之间的关系主要表现在以下几个方面：1.供应链管理与生产管理之间有着密切的联系和互动。
供应链管理主要通过合理的物流管理、协调各个环节、提高供应商和客户的协力水平，实现生产和物流的优化；而生产管理则依靠供应链达到生产计划和生产成本的目标，从而实现质量的提高、成本的控制和效率的提高。
2.供应链管理与生产管理在资源配合上具有协同的作用。
供应链管理需要构建合理的供应商网络，降低采购成本，保证原材料的供应和质量；生产管理则要最大限度地利用资源，避免浪费，提高生产效率，保证产品交货期的准确性。
3.供应链管理和生产管理在质量控制和规范化管理上的作用协调。
供应链管理在企业范围内重视质量问题，通过协调各个环节，保证产品质量的稳定性和提高客户满意度；生产管理则通过制定一系列的标准化管理规范，深入开展质量控制，并且不断优化生产工艺，提高产品质量。
三、现代企业中如何应用供应链管理和生产管理随着全球化和信息化的快速发展，企业管理方式已经发生了翻天覆地的变化。
现代企业面对更加激烈的市场竞争，需要通过供应链管理和生产管理来提高企业运营效率和管理水平。
1. 供应链管理的应用企业需要从战略层面理解和实施供应链管理，以提高效益和降低成本。
重要的操作包括：（1）实现供应链可视化，通过全面、准确和及时的监控和信息分享。
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2020/3/26
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生 产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库 存水平240套左右
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
跟踪机制运行环境
销售部门
本企业
计划部门
采购部门
采购部门
下
游
计划部门
企
业
销售部门
2020/3/26
制造部门
制造部门
制造部门
上游企业
销售部门 计划部门 采购部门
Байду номын сангаас
案例：通用电气公司照明产品分部
• 以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准 备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算 准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期 通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。
2020/3/26
Internet/EDI
供应链信息集成平台
需求订单Q(t)
合作伙伴选择
筛选订单D(t)
产品能力/成本分析
外包工程
（订单分解）
外部资源
外包生产计划
外包制造工程 外包工程进度
动态BOM
是否转包
自制工程
MPS主生产计 划
能力状态集 零件能力/成本分析
外协件生产进度
MRP物料需求计划
库存状态
• 实施物流供应链看板运输后，库存水平 降低到24套左右
• 直送看板供应管理示意图
2020/3/26
接收看板指令
生产线排产
品种、数量、时间
满容器 +看板
质量保证AQP
满容器
空容器
看板仓库管理
储量、FIFO
看板
站台管理
运输批量管理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收
空容器
运输管理
满容器运输 空容器运输 看板回收 运输车辆 运输路线 频率 时刻表 正常率保证 运输循环时间
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的 震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路 径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑 所有供应链约束。 当每一次改变出现时，S 就要同时检查能力约束， 原料约束，需求 约束。这就保证了供应链计划在任何时候都 有效就能实时优化供应地点，或分销地，运 输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动 过大。
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、 分销。销售与市场的角色是揭开需求。
• 与供应商集成
大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的 不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供 应商共享利益。
2020/3/26
• 供应链的能力必须战略的管理
2020/3/26
• 为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优 化管理
2020/3/26
集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换 与处理示意图
需求方 发来的浏览请求
Internet
制造商生产与 库存信息处理
企业内部 浏览
销售商（用户）订货 Internet 用户和订货信息下载
主生产计划
满容器 +看板
看板
站台管理
卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查
异常情况报警及 处理 供储转运
满容器 +看板
空容器 +看板
空容器
生产线消耗
线边储备（满容器、
空容器、面积、码放方式）
座椅厂内物流循环 2020/3/26
厂际物流循环
神龙公司厂内物流循环
3、供应链管理下的生产组织新思想—— 延迟制造(Postponement)
• 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应 商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的 原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上 就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。
• GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被 抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工 程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的 代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通 过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他 的浏览器在TPN上输入他的报价单。
• 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上 游并共享。
– 供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、 同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能 力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟 提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成 本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的 客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什 么？
（3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力 平衡——外包工程计划
（4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平 衡）——投入出产计划
（5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产 计划
（6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态—— 投入出产计划
2020/3/26
2、供应链 环境下的 集成生产 计划与控 制总体模 型
物料需求计划
在制品 完工产品 信息 入库信息
2020/3/26
生产进度信息
车间生产作业 计划
执行
向供应方 发出的数据 Internet 向供应商发布 采购需求信息 处理
生成原材料 外购件需求计划
材料与人工 设备消耗成本
核算
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息 流的闭环，而且都在企业内部
（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划
订单等待 订单输入 订单传递 到工厂
作业计划
等待加工
用户订单
支付
1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络
反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
2020/3/26
五、供应链环境下的运作管理要求
第5章 供应链管理环境下的生产管理
2020/3/26
2020/3/26
时间
确认 接收 应收款
供应商
供应商提前期
确认 接收 零件库存
零件和部件 的制造
零件和部 件库存
最终装配 运输 确认 接收
地区库存
运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户
订单等待 订单输入 订单传递 到工厂 作业计划
等待加工
用户订单
（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡 ）——投入出产计划
（3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度 状态——投入出产计划
2020/3/26
供应链管理下生产计划的信息流
（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主
生产计划
（减少）多样化.
2020/3/26
一般的产品结构和生产流程模式
毛坯
2020/3/26
零件工艺
产品多样化装配
基于延迟制造的供应链(Postponement)
2020/3/26
制造
顾客化包装
延迟制造的例子
染色剂，着色，包装
零售 延迟制造之前
消费者
染色剂
2020/3/26
着色，包装，零售
延迟制造之后
– 在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去 。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产 生适当的行动。
2020/3/26
• 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
延迟制造示意图
消费者
• 延迟制造(Postponement): 产品多样化的点尽量后延
.
• 后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产
品尽量接近用户.
• 拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行
产品装配配置，拉动上游工序的加工.
• 类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟