以人本管理为导向 构建人力资源新体系

以人本管理为导向构建人力资源新体系山东****实业集团有限公司（简称****集团）注册资本2亿元，资产总额10亿元。

现有员工4260人，各类工程技术人员1200人。

公司下属11个企业，拥有****、****两个全资煤矿，控股山东****股份有限公司、****有限公司、****有限公司、****有限公司、****有限公司、****有限公司、****有限公司、****有限公司、****有限公司九大子公司。

近年来，集团公司紧紧围绕“以矿业为基础、汽配业为主导、航空部件维修服务业为补充”的总体发展思路，规整产业格局，强化项目建设，扩大招商引资，集团公司多元化产业格局已经形成。

企业先后荣获“中国最具成长性企业”、“国家免检产品”、“全国煤炭企业标准化矿井”、“第二届中国企业十大改革先进集体”、“2009年度中国诚信企业”、“山东省管理创新优秀企业”、“山东省企业教育培训先进单位”、“山东省重点项目建设先进单位”、“山东省重合同守信用企业”、“山东省制造业信息化示范企业”、“山东省高新技术企业”、“山东省现场管理样板企业”、“省级工程技术研究中心”、“泰安市管理创新十佳企业”等多项荣誉称号。

2009年，集团实现销售收入13.65亿元，利税1.22亿元，利润7759万元。

一、以人本管理为导向,构建人力资源新体系的背景****集团的前身是地方国有煤炭企业，其员工大都是从农村招来的剩余劳动力，他们学历低、素质差、安全意识淡薄、违章事件时有发生，为保障员工生命安全，当时当务之急是“严”字当头。

因此，在企业管理中多采用行政管理、规章制度、再适当辅以物质激励的制度，这在以单一煤炭产业为主的初期曾起过积极的作用。

但近年来,随着企业规模的不断扩大、经营机制转换的逐步深入和非煤产业的飞速发展，以汽配业和航空部件维修业为主导的高新技术产业迅速发展，一大批懂知识、懂技术、懂经营的复合型人才加盟企业，以前的管理方法已不适应新形势下的人力资源管理。

主要表现在，现在的员工以知识型员工为主，他们在追求物质激励的同时更注重自身发展的空间，更在意自身价值的实现，他们对职业成就寄予厚望，渴望在公司发展的过程中自身也能够得到提高，而强硬的行政管理和僵化的规章制度限制了这些人才的发挥，过多的物质激励又忽视了他们的精神需求，使他们缺少成就感和归属感。

这时，公司领导审时度势，以人为本，系统、全面、创新性地建立了职位、薪酬、绩效、人力开发、员工管理的体系，搭建员工成长的平台，奠定人才快速成长的基础。

二、以人本管理为导向,构建人力资源新体系的内涵和特征一是关注人的发展。

把人臵于组织中最重要的地位，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开，企业的一切资源都围绕如何用人、服务于人而展开。

二是实现企业和人的共赢。

企业在发展提高的同时成员的个人价值也得到最大限度的实现三是以激励原则作为主导思想，不仅强调物质激励，也强调精神激励。

三、以人本管理为导向,构建人力资源新体系的主要做法（一）创新人才工作机制，搭建人才成长平台1、编制人力资源规划。

集团分类统计过去五年人力资源变化情况，对员工结构、人才引进、员工流出的数量及类型、人均劳动生产率进行具体分析。

根据企业发展战略，编制****集团新的五年人力资源发展规划，并进行动态调整，同时制定年度员工招聘、人才引进、员工退出、员工调配计划。

人力资源发展规划的编制，促进了内部人力资源的合理配臵，优化了人员结构，保证了战略资源开发和支柱项目建设的人才需求。

2、建立技术技能人才信息库。

全面采集技术技能人才信息资料，建立“****集团技术技能人才信息库”，掌握集团公司技术技能人才基本状况，为公司重点建设项目和攻坚克难提供技术服务和技术指导。

同时通过技术交流、协作、讲座、培训、技术表演等形式，为技术人才创造学习机会，提升技能等级，展现技术魅力。

3、完善人才管理制度。

坚持制度创新，建立完善《优秀技术技能人才评选制度》、《高层次人才引进管理办法》、《职工岗位技能比武办法》、《技术技能人才业绩考核办法》、《职业技能鉴定制度》等一系列管理制度，形成具有****集团特色的人才管理体系，构建了人才吸引、留住、考评、晋升的健康发展平台。

（二）创新人才培育机制，提高人才能力素质1、加快培养高素质综合型人才。

在中、高层管理者中，根据工作需要送到国家知名院校进行对口培养和深造，达到提升现代化管理理念。

通过培训打开新思路、开拓新视野，达到能为企业发展出谋划策，能为企业管理实展才华，达到实现企业发展战略造就一批高素质、高能力人才。

2、加快培养复合型管理人才。

重点培养懂项目、懂经营、懂技术的综合性管理层人员，引导管理层向一专多能、一岗多技方向发展，造就一批在岗能履职、管理高业绩的项目管理人才。

3、加快培养青年人才。

集团把有潜力的青年人再次送进高等学府继续深造，不断提升青年人才的理论知识水平和综合能力，深挖人才潜能，使他们尽快成为能独当一面的优秀人才。

（三）做好员工职业发展规划，拓宽员工发展空间1、确立职业规划五原则。

在实施员工职业生涯规划与管理过程中，公司党组确立了必须要遵循的5项基本原则：一是“以人为本”的原则，实行人性化管理，体现“尊重知识、尊重人才”的管理理念；二是共同发展的原则，既要适应公司的发展需要，又要满足员工的职业需求，实现共赢；三是可行性的原则，规划要准确，管理要可行，避免盲目性和不确定性；四是能力提升的原则，提高员工的能力水平，缩小与职业规划目标之间的差距；五是动态管理的原则，不断修正目标偏差和改进工作，保证职业规划与管理的行之有效。

2、建立新的职位体系。

集团将人员分为管理、技术、营销和生产四类，按照岗位职责和队伍结构，为每类人员设立了纵横向的职位结构，并在管理、工程技术和生产操作人员之间搭建了流动平台，实现了员工在系列内部、系列之间有序地流动。

一大批在岗位工作中取得业绩的员工获得了职位晋升，更有一部分工作业绩突出的员工实现了破格晋升。

这些无疑给员工提供了良好的职业发展平台，拓展了员工职业生涯的广度与深度。

3、加强宣传，引导员工完成职业规划帮助员工做好职业发展规划，是关系到员工立足岗位、健康成长的问题，也是关系实现员工与企业共同进步，促进企业发展的实际问题。

为了保证规划工作能够积极稳妥、健康有序地进行，在员工职业规划前，公司本部组织开展了宣传动员、开发了能力测试和信息管理系统、建立了多项规章制度和方案、确定了职业发展通道和规划目标岗位（包括岗位名录、职位说明书、岗位职责、工作标准、任职资格等）、进行了试点尝试等一系列工作，夯实了规划的各项基础工作。

员工通过自我职业诊断、能力测试考核评价、个人规划目标选择、组织规划、职业沟通指导、能力提升需求等阶段的工作，完成了职业规划，形成了适合自身特点、符合公司发展需要的员工个人职业规划目标，同时还制定了职业能力提升方案和培训计划。

公司本部员工职业生涯规划与管理工作的创建，建立了公司人才成长渠道，为公司的发展提供了强有力的智力支撑和人才保障，取得了可喜的成果。

4、采用先进方法，建立员工职业发展跟踪制度员工的职业发展目标并非是一成不变的，是随着每个人的学习能力及适应能力发生变化的。

对于人力资源管理部门来讲，要善于使用先进的管理方法，不断完善管理制度，并保障制度实施有效。

****集团在员工职业规划发展管理过程中，遵行PDCA循环的方法进行滚动式管理，建立了员工职业发展跟踪制度，加强对员工发展计划的实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和点评，督导员工往职业发展设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。

员工的职业成功使人产生自我实现感，从而促进个人素质的提高和潜能的发挥，同时，通过员工逐步增加对企业的信任和忠诚，企业也将获得更大的发展。

（四）建立人力资源培训体系，深入挖掘员工潜力1、健全组织机构，完善软硬件设施，打造一流的培训平台教育培训是员工快速成才的重要渠道，公司领导高度重视。

05年成立了由董事长、总经理任组长，分管副总任副组长，有关职能部门负责人为成员的企业教育培训工作领导小组，加强了对教育培训工作的领导，将其纳入年度岗位目标责任制，列入重要工作日程，统一部署，统一安排，建立健全了教育培训工作制度。

为保证培训效果，公司决定把培训学习的的成绩与晋级、晋职和评选优秀先进挂钩，实行一票否决权。

形成了有领导、有机构、有分管领导经常抓，有办事机构专门办理落实，有专职人员负责日常工作的局面，以及以领导责任制为主体的全方位、多层次的责任制体系。

通过教育培训，企业的精神风貌焕然一新，员工的认同感和凝聚力空前增强。

同时，在现有音响设备的基础上，根据工作需要，投资7万余元新上了卫星接受器、投影仪、电脑等培训设施，为把这项工作真正落到实处提供了必要的物资条件。

今年在研究经费预算时，公司董事长提出，教育培训经费可以不受预算限制，可根据实际需要报批经费，为企业教育培训工作的深入开展提供了更加有力的经费保障。

2、构建员工培训与开发运作体系企业按照“一个目标、两个融合、三个层面、四个环节”的要求构建员工培训与开发运作体系。

一个目标——员工素质与能力的培训与开发是以公司战略目标的实现与可持续发展为目标。

两个融合——融合企业战略与经营目标对人力资源的要求及员工的职业生涯发展要求。

一切培训活动都要体现这两个需求的融合。

三个层面——制度层、资源层和运行层，这是员工培训与开发的根本保障。

其中，制度是基础，资源是前提，运行是手段。

四个环节——培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织和培训效果评估。

培训计划承接培训需求，培训活动落实培训计划，培训评估贯穿于培训需求、计划和活动整个过程。

3、建立“企一学一研”一体的内外相结合的培训开发模式，加快人才培养一是挖掘培训资源，提升员工素质。

在教育培训过程中，集团充分依托“中企——清华远程企业学堂”的培训资源，面向中、基层管理人员和普通员工的培训需要，增设通用和岗位培训课程，岗位课程涵盖人力资源管理、财务管理、营销管理和生产管理四大精品模块课程。

通过体系化的通用培训和全方位的岗位培训，提升了员工的职业素质和职业技能，打造出高效率的职业化团队。

二是共建培训基地，定向培养所需高素质人才。

2004年以来，集团依托高校丰富的教学资源，先后与山东大学、山东科技大学等多所院校建立起校企结合的人才培训基地，针对符合有关条件的员工，实施“人才拔高工程”，采取送出去“学”和请进来“教”的方式，进行定向培养，稳定输入，培养出一大批忠诚并支撑企业现实和未来发展的核心人才，有力保证了****集团快速发展的需要。

三是共建科研基地，促进人才快速成长。

紧紧围绕公司经营战略，与一汽技术中心、天津市工具研究所、辽宁省制冷空调设备研究所等多家科研院所合作，开展多种形式的产、学、研联合，开展重大科研项目开发，取得了多项科研成果，并获得了三项国家专利。