第八讲组织机构与设计
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第八讲：以顾客为中心的机构
02
顾客为中心的机构的核心概念
顾客服务
01
02
03
顾客服务的定义
顾客服务是满足顾客需求 的过程，它包括售前咨询 、销售、售后服务等环节 。
顾客服务的层次
优质的顾客服务能够提高 顾客满意度，进而提高顾 客忠诚度，为企业创造更 多价值。
顾客服务的优化
通过了解顾客需求、提高 员工沟通技巧、建立高效 的顾客服务流程等方式， 不断提升顾客服务质量。
顾客关系管理
顾客关系管理的定义
01
顾客关系管理是企业与顾客之间建立、维护和加强关系的全过
程，以实现长期合作和共赢。
顾客关系管理的原则
02
建立互信、尊重权益、信息透明、及时响应等原则，以保持与
顾客的良好关系。
顾客关系管理的策略
03
通过定制化服务、会员制度、定期活动等方式，增强顾客忠诚
度。
顾客价值
顾客价值的定义
意愿。
顾客忠诚度的测量
通过客户回购率、推荐率、满意 度等指标来衡量顾客忠诚度。
提高顾客忠诚度
通过提供优质的产品或服务、奖 励忠诚客户、加强品牌形象等方
式提高顾客忠诚度。
03
顾客为中心的机构的实践与策略
确定顾客需求与期望
了解顾客的需求和期望是建立以顾客为中心的机构的首要步骤。机构需要密切关 注市场趋势、收集客户反馈，以及进行市场调研，以确保对顾客需求和期望的准 确把握。
机构应定期为员工提供培训和发展机会，鼓励员工自我提升，以及建立完善的激励机制，表彰优秀员 工。
建立有效的顾客反馈机制
建立有效的顾客反馈机制是实现以顾客为中心的机构的必要条件。机构需要密切关注顾客的反馈和评价，以便及时发现问题 并采取措施进行改进。
【组织设计】第八讲 现代政府的组织原则与基本架构
倒阁权，委员会也无权解散议会 • 独特之处：七名委员之间地位平等，轮流担任主席和副主席 • 讨论：总统制与议会制的优劣
四、国家结构形式：政府权力的纵向 划分方式
• （一）单一制模式
• 1.单一制模式的内含
• （1）公民一次性授权给中央政府；中央政府代表国家 的所有主权；除宪法规定的公民基本权利外具有无限 权力。
统担任国家元首，政府实际权力控制在由首相或总理 领导的内阁手中 • 讨论：议会制政府的议会与内阁关系 • 典型代表：英联邦国家、欧洲大部分国家、亚洲的日 本、马来西亚、新加坡、印度
2、总统制政府
• （1）人民主权及三权分立与制衡原则：宪法将权力直 接授予三个部门，议会与总统的相互制衡
• （2）不相容原则：内阁成员与国会议员不能相融（副 总统兼任参议院议长除外）
二、现代政府的组织原则
• （一）同意原则（人民主权） • 政府依人民的同意而产生；政府的活动体现人民的意志；人民有
权拒绝政府统治及和平造反的权利 • （二）法治原则 • 政府的一切活动均以宪法和法律为依据（法有明文规定才能行） • 专门的司法机构捍卫法治的尊严 • （三）限权原则 • 政府只能活动于公共事务领域，私人领域是政府的禁区 • 公民社会与政府之间要形成相互制约的关系 • （四）分权与制衡原则 • 不同的政府机关应该由不同的人来行使 • 各政府机构之间的权力应该相互制约 • 两种分权与制衡原则的差异（议会主权与三权分立） • 民主、共和、宪政
第八讲 现代政府的组织原则与基 本架构
政府是表达社会意愿的具体机构， 是为公众服务的联合体，目的纯粹在于 增进人民的福利。
--罗杰·威廉斯
一、现代政府的基本含义
• （一）广义政府与狭义政府 • 广义政府：有权为国家制定、执行和解释法律，控制国家暴力的
四、国家结构形式：政府权力的纵向 划分方式
• （一）单一制模式
• 1.单一制模式的内含
• （1）公民一次性授权给中央政府；中央政府代表国家 的所有主权；除宪法规定的公民基本权利外具有无限 权力。
统担任国家元首，政府实际权力控制在由首相或总理 领导的内阁手中 • 讨论：议会制政府的议会与内阁关系 • 典型代表：英联邦国家、欧洲大部分国家、亚洲的日 本、马来西亚、新加坡、印度
2、总统制政府
• （1）人民主权及三权分立与制衡原则：宪法将权力直 接授予三个部门，议会与总统的相互制衡
• （2）不相容原则：内阁成员与国会议员不能相融（副 总统兼任参议院议长除外）
二、现代政府的组织原则
• （一）同意原则（人民主权） • 政府依人民的同意而产生；政府的活动体现人民的意志；人民有
权拒绝政府统治及和平造反的权利 • （二）法治原则 • 政府的一切活动均以宪法和法律为依据（法有明文规定才能行） • 专门的司法机构捍卫法治的尊严 • （三）限权原则 • 政府只能活动于公共事务领域，私人领域是政府的禁区 • 公民社会与政府之间要形成相互制约的关系 • （四）分权与制衡原则 • 不同的政府机关应该由不同的人来行使 • 各政府机构之间的权力应该相互制约 • 两种分权与制衡原则的差异（议会主权与三权分立） • 民主、共和、宪政
第八讲 现代政府的组织原则与基 本架构
政府是表达社会意愿的具体机构， 是为公众服务的联合体，目的纯粹在于 增进人民的福利。
--罗杰·威廉斯
一、现代政府的基本含义
• （一）广义政府与狭义政府 • 广义政府：有权为国家制定、执行和解释法律，控制国家暴力的
组织设计--组织的结构与设计(PPT107页)
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析这两种现象？
1
开篇案例：CMP出版公司组织结构的演变
• Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年 建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中 在他们手中，公司运作得非常好。 • 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市 场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 • 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在 办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽误。 • 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
14
（一）环境的影响
• 一般环境：经济、政治、社会文化、技术等环境 条件 • 特定环境：政府、顾客、竞争对手、供应商 • 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
15
• 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境 的应变性 • （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 • （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
• 研发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本 职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。
• 除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一 些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的 职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。
25
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
公
关
法律事务
财 务 经 理
生 产 经 理
• 缺点： • 需要更多的“多面手”式的人才去管理过各个产 品部门
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析这两种现象？
1
开篇案例：CMP出版公司组织结构的演变
• Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年 建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中 在他们手中，公司运作得非常好。 • 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市 场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 • 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在 办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽误。 • 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
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（一）环境的影响
• 一般环境：经济、政治、社会文化、技术等环境 条件 • 特定环境：政府、顾客、竞争对手、供应商 • 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
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• 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境 的应变性 • （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 • （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
• 研发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本 职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。
• 除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一 些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的 职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
公
关
法律事务
财 务 经 理
生 产 经 理
• 缺点： • 需要更多的“多面手”式的人才去管理过各个产 品部门
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
24
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
30
▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
31
六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
26
▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
第八章组织设计与组织结构
❖典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、 烟草产品和纺织品。
PPT文档演模板
第八章组织设计与组织结构
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。
❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生 产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
PPT文档演模板
第八章组织设计与组织结构
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
第八章组织设计与组织结构
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
•技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备
P•P外T文档很演模少板 需要工人的直接参与。
第八章组织设计与组织结构
PPT文档演模板
第八章组织设计与组织结构
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。
❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生 产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
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第八章组织设计与组织结构
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
第八章组织设计与组织结构
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
•技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备
P•P外T文档很演模少板 需要工人的直接参与。
第八章组织设计与组织结构
第八组织结构设计讲课文档
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
③管理成本上升。
28
第28页，共66页。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从 而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
33
第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力 合法权力
专家权力 感召权力
——权力与职权并不完全相同
50
第50页，共66页。
3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
51
12
第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产 ）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
③管理成本上升。
28
第28页，共66页。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从 而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
33
第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力 合法权力
专家权力 感召权力
——权力与职权并不完全相同
50
第50页，共66页。
3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
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第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产 ）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
组织结构设计(ppt91页)组织与组织设计.pptx
12
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
31
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
32
优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
37
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
管理学第八章组织结构与设计-139页PPT资料
这种影响不是线性关系的， 而是组织规模对结构的影响随着 规模的增大在逐渐减弱。
第三节 组织设计的影响因素（续）
*技术与结构 单件——有机式组织 大批量生产——机械式组织 连续生产——有机式组织
*环境不确定性与结构 安东尼——安索夫——安德鲁斯： 环境——战略——组织 高不确定性——有机式组织 低不确定性——机械式组织
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这 个词，以便能体面地应对服务生。
缺点是随着组织的成长，它就显 得日益不适合了。这种组织形式，由 于低的正规化和高度集权导致信息滞 积于高层，决策缓慢。当组织规模扩 大的时候，如果经营者还试图独揽大 权，包揽所有决策，势必影响企业的 发展。
第四节 组织具体的设计模式（续）
（二）职能型结构
经理
营销 后勤部
财务 人事
业务部 业务部 业务部
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿 土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力 与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而 我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响 力大的人才可以成为最强者。
构
三、 组织设计的要素（续）
（五）集权与分权
1、权力的性质与类型 （1）何谓权力？
是指组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中的人对组织中其他人员的一种影响力。
第三节 组织设计的影响因素（续）
*技术与结构 单件——有机式组织 大批量生产——机械式组织 连续生产——有机式组织
*环境不确定性与结构 安东尼——安索夫——安德鲁斯： 环境——战略——组织 高不确定性——有机式组织 低不确定性——机械式组织
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这 个词，以便能体面地应对服务生。
缺点是随着组织的成长，它就显 得日益不适合了。这种组织形式，由 于低的正规化和高度集权导致信息滞 积于高层，决策缓慢。当组织规模扩 大的时候，如果经营者还试图独揽大 权，包揽所有决策，势必影响企业的 发展。
第四节 组织具体的设计模式（续）
（二）职能型结构
经理
营销 后勤部
财务 人事
业务部 业务部 业务部
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿 土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力 与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而 我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响 力大的人才可以成为最强者。
构
三、 组织设计的要素（续）
（五）集权与分权
1、权力的性质与类型 （1）何谓权力？
是指组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中的人对组织中其他人员的一种影响力。
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定未来发展的方向和目标。
组织结构与设计教材(PPT 91页)
– 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲 劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等 缺点
5-11
表5－1 工作专门化的经济性与非经济性
高
专门化经济
生
影响
产
率
人性不经济性 影响
低
低
工作专门化
高
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
5-14
部门划分 (续)
图6-2 部门划分的类型 •职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息 系统、 人力资源）
•产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、 服装及配件） •顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、 政府） •地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西 部、东部） •流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
对组织机构的调整
5.1 组织设计六要素
组织设计六要素（P122）
工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化
5-10
5.1.1 工作专门化
1.工作专门化
– 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出， 个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作 ，也称为劳动分工。
5-5
什么是组织工作？为何要进行组织设计
• 组织工作
– 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及 如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所 拥有资源的分配与协调过程。
– 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结 构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个 人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立 一个默契的工作环境。
5-11
表5－1 工作专门化的经济性与非经济性
高
专门化经济
生
影响
产
率
人性不经济性 影响
低
低
工作专门化
高
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
5-14
部门划分 (续)
图6-2 部门划分的类型 •职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息 系统、 人力资源）
•产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、 服装及配件） •顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、 政府） •地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西 部、东部） •流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
对组织机构的调整
5.1 组织设计六要素
组织设计六要素（P122）
工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化
5-10
5.1.1 工作专门化
1.工作专门化
– 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出， 个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作 ，也称为劳动分工。
5-5
什么是组织工作？为何要进行组织设计
• 组织工作
– 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及 如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所 拥有资源的分配与协调过程。
– 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结 构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个 人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立 一个默契的工作环境。
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构与设计组织结构与设计是管理学中一个重要的概念，它涉及到公司或组织内部的各个部门和岗位之间的关系，以及各个部门和岗位的职责和权限划分。
一个合理的组织结构和设计能够提高组织的工作效率和绩效，促进组织内部的各个成员之间的协作和配合，从而为组织的发展和成功奠定基础。
组织结构主要包括五个方面的内容，即层次结构、分工与协作、决策与授权、职权与责任、信息流与沟通。
层次结构指的是组织各个部门和岗位之间的等级关系，通常包括高层管理和低层基层员工。
分工与协作指的是各个部门和岗位之间任务的划分和合作，通常通过制定清晰的工作岗位和工作流程来实现。
决策与授权指的是各个层级和岗位在组织内部的决策权和授权范围，通常由高层管理者制定相关决策并授权给下属。
职权与责任指的是各个岗位和部门在组织内部的职责和权力范围，通常由工作合同和制度来明确。
信息流与沟通指的是组织内部各个部门和岗位之间的信息传递和沟通，通常通过各种内部沟通渠道来实现。
在组织结构的设计和建立中，需要根据公司或组织的规模、属性和目标来确定相应的组织结构类型。
常见的组织结构类型包括职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、网络型组织结构等。
职能型组织结构是一种按职能和部门进行划分的组织形式，适合于一些规模较小、业务较单一的公司或组织。
事业部型组织结构是一种按业务线或产品线进行划分的组织形式，适合于规模较大、业务较复杂的公司或组织。
矩阵型组织结构是一种同时具有职能和事业部特点的组织形式，适合于一些业务复杂且需要跨职能合作的公司或组织。
网络型组织结构是一种依靠信息技术和外部供应商进行合作的组织形式，适合于一些以信息和知识为核心的公司或组织。
组织结构设计不是一蹴而就的过程，而是需要经过不断试验和调整的过程。
在设计组织结构时，需要考虑到公司或组织的整体战略和发展目标，同时也需要考虑到各个部门和岗位之间的协作和配合。
此外，组织结构设计还需考虑到员工的激励和发展动力，以及组织的灵活性和应变能力。
企业组织机构与设计
企业组织机构与设计企业组织机构的设计应该根据企业的规模、行业特点以及经营策略来制定。
通常情况下，企业组织机构包括三个层次：顶层管理层、中层管理层和基层员工。
顶层管理层负责制定企业的战略目标和发展方向，中层管理层负责具体的部门管理和协调工作，基层员工执行工作任务并向中层管理层汇报。
不同的企业可以根据需要在这个基本层次上进行适当调整。
一个好的组织机构应该具有以下特点：1.儿童留守。
组织机构的设计应该遵循分工与协作的原则，各个职能部门之间的工作要合理划分，避免出现职责不明、重复劳动或者漏项工作的情况。
同时，不同职能部门之间需要紧密协作，共同完成企业的目标。
2.权责明确。
组织机构应该明确各个职位的职责和权限，使得员工清楚自己的工作范围和权限，减少管理层的混乱和冲突。
3.灵活性。
组织机构应该具备一定的灵活性，能够适应内外部环境的变化和企业的发展需要。
当企业规模扩大或者行业发生重大变化时，组织机构需要及时调整，以适应新的情况和需要。
4.统一协调性。
企业内部的各个部门和岗位应该紧密协作，形成一个有机的整体。
各个部门之间的沟通和协调是解决问题和提高工作效率的关键。
5.透明度。
组织机构需要透明，员工需要了解整个组织的结构和职责，以便更好地发挥自己的作用。
同时，员工应该能够了解自己的晋升渠道和职业发展路径。
在实际设计组织机构时，可以参考以下几个步骤：1.确定企业的战略方向和目标。
企业的战略方向和目标会直接影响组织机构的设计，因此需要先明确。
2.划分职能和部门。
根据企业的业务范围和特点，将不同的工作职能划分到相应的部门中，确保各个部门之间的工作协调。
3.设定工作关系。
确定各个部门之间的上下级关系和协作关系，明确各个层级之间的权责与沟通渠道。
4.确定岗位职责与权限。
对于每个岗位，明确其具体职责和权限，避免责权不对等的情况发生。
5.设计晋升渠道和职业发展路径。
为员工设计晋升渠道和职业发展路径，激励员工提高工作绩效和积极性。
08组织结构与设计
五、工作设计
❖ 工作设计是从组织目标和工作者的需要出发而考 虑的有关工作内容及工作关系的管理蓝图。
❖ 工作内容及工作关系的设计如何，都直接影响着 组织绩效及工作者的情绪。
工作设计的常见形式
工作轮换
工作专业化
工作设计
工作扩大化
自我管理 团队
工作丰富化
自我管理团队
❖ 自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位。 通常由10~15人组成，这些员工拥有不同的技 能，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的 任务。运行模式方面增加了自我管理、自我负责、 自我领导的特征 。
管理幅度小，不需要设置副手，避免多 管理幅度大，对管理者素质要求高，配
重领导
备副手，协调难度大
管理幅度小，容易合作和决策
人数多，决策相对困难
管理职位多，晋升机会多
缺乏晋升空间
缺点
优点
层次多，管理人员多，横向协调难度大 管理人数少，费用低
层次多，信息传递慢，容易误解和失真 信息传递快，失真少
计划和控制复杂
工作专门化 管理幅度 命令链 集权与分权
应该如何利用规章制度约束人 正规化和标
的行为？
准化
组织结构设计内容
组织职能设计
部门设计
管理幅度与层次设计
横向协调设计
集权与分权设计
高层与基层结构设计
组织结构设计
企业组织设计的五大原则
1．根据功能设置部门 2、部门设置要做到层次合理 3、用人越少越好，功能越全越好 4、部门设置在前，人员安置在后 5、命令统一的原则
事业部制的不足
❖ 第一，各个事业部都需要设置一套齐全的职能机 构，因而用人较多，费用较高；
❖ 第二，各事业部自主经营、独立核算，从各事业 部自身利益考虑问题较多，忽视整个组织的利益， 影响各个事业部之间的合作；
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▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种 专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
13
4. 事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
10
▪ 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下 达命令和指示;各级负责人除服从上级行政 领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其 专业领域的指挥
▪ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ▪ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
提供方便；有ห้องสมุดไป่ตู้于产品和服务的多样化； 有利于管理人才的培养；决策分权等。
▪ 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。
▪ 3、地区（区域）部门化
▪ 与产品部门化类似。
▪ 产品部门化与地区（区域）部门化是事业 部制组织形式的基础。
▪ 4、顾客部门化
7
二、组织结构的类型 1. 直线制组织结构
电视制作中心主任 制片部 导演部 摄像部 服装部
剧组A 剧组B 剧组C 剧 组……
16
▪ 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基 础上,再加上一种横向的领导系统
▪ 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 ▪ 缺陷:短暂性;多头领导
17
6、委员会组织
（一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。
第八讲 组织结构与 组织设计
华侨大学工商管理学院•张向前
•
1
本讲纲要
▪ §8.1.组织的基本概念 ▪ §8.2.组织设计的任务 ▪ §8.3.组织结构类型 ▪ §8.4.组织设计的传统原则 ▪ §8.5.组织设计的动态原则 ▪ §8.6.组织设计的权变理论
2
§8.1 组织的基本概念
一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以 协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生 变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
（二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动；
18
§8.4 组织设计的传统原则
一、层级原则 ▪ 组织中的每一个人都必须明确： ▪ （1） 自己的岗位、任务、职责和权限。 ▪ （2） 自己在组织系统中处的位置，上级
是谁，下级是谁，对谁负责。 ▪ （3） 自己的工作程序和渠道，从何处取
得情报和信息，从何处取得需要的决策和 指示，从何处取得所需的合作。
▪ 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带
来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适
应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。
▪ 是直线制、直线职能制组织形式的基础。
6
▪ 2、产品或服务部门化
▪ 优点：可以将注意力集中在产品系列；由 于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满
意；为运用专项资金、设备、技术和知识
3
二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。
环境给组织提供资源，吸收组织的产出， 同时又给予组织许多约束。一个组织要保 持持续的发展，它就必须适合其周围的环 境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场 环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。
4
§8.2 组织设计的任务
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
8
▪ 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 。
▪ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确。
▪ 缺陷:领导要求高
9
职能科室
2. 职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
11
3. 直线职能式结构
厂长
设计 财务 生产 销售
质检 技术 人事 计划
车间
车间
车间
工艺
生产 工艺
生产 工艺
生产
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
12
▪ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下, 设置相应的职能部门。只有直线人员才具 有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是 建议、思考和协助。
19
▪ 二、管理跨度原则
▪ 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨 度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理 跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位 等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理 跨度小，管理层次就大（参看图7-7）。 在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝 对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是 有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可 能不同，粗略地讲，上层管理跨度4～8人为宜，下层管 理跨度8～15人为宜。
一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发挥管理 者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。
二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优 势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建立部门； 3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过 组织运行修改完善组织结构
5
8.3 组织结构的类型
20
▪ 三、统一指挥原则
▪ 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什 么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如 果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件 工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔 之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同 一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时 指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相
▪ 一、组织部门化的基本形式与特征比较
▪ 1.职能部门化
▪ 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基 本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的 管理部门。
▪ 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权 威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活 动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工 的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。
微型电池研 究室
销售服务部
14
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
▪ 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 ▪ 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协
调问题
15
5. 矩阵式组织
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
13
4. 事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
10
▪ 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下 达命令和指示;各级负责人除服从上级行政 领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其 专业领域的指挥
▪ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ▪ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
提供方便；有ห้องสมุดไป่ตู้于产品和服务的多样化； 有利于管理人才的培养；决策分权等。
▪ 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。
▪ 3、地区（区域）部门化
▪ 与产品部门化类似。
▪ 产品部门化与地区（区域）部门化是事业 部制组织形式的基础。
▪ 4、顾客部门化
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二、组织结构的类型 1. 直线制组织结构
电视制作中心主任 制片部 导演部 摄像部 服装部
剧组A 剧组B 剧组C 剧 组……
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▪ 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基 础上,再加上一种横向的领导系统
▪ 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 ▪ 缺陷:短暂性;多头领导
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6、委员会组织
（一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。
第八讲 组织结构与 组织设计
华侨大学工商管理学院•张向前
•
1
本讲纲要
▪ §8.1.组织的基本概念 ▪ §8.2.组织设计的任务 ▪ §8.3.组织结构类型 ▪ §8.4.组织设计的传统原则 ▪ §8.5.组织设计的动态原则 ▪ §8.6.组织设计的权变理论
2
§8.1 组织的基本概念
一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以 协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生 变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
（二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动；
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§8.4 组织设计的传统原则
一、层级原则 ▪ 组织中的每一个人都必须明确： ▪ （1） 自己的岗位、任务、职责和权限。 ▪ （2） 自己在组织系统中处的位置，上级
是谁，下级是谁，对谁负责。 ▪ （3） 自己的工作程序和渠道，从何处取
得情报和信息，从何处取得需要的决策和 指示，从何处取得所需的合作。
▪ 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带
来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适
应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。
▪ 是直线制、直线职能制组织形式的基础。
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▪ 2、产品或服务部门化
▪ 优点：可以将注意力集中在产品系列；由 于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满
意；为运用专项资金、设备、技术和知识
3
二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。
环境给组织提供资源，吸收组织的产出， 同时又给予组织许多约束。一个组织要保 持持续的发展，它就必须适合其周围的环 境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场 环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。
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§8.2 组织设计的任务
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
8
▪ 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 。
▪ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确。
▪ 缺陷:领导要求高
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职能科室
2. 职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
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3. 直线职能式结构
厂长
设计 财务 生产 销售
质检 技术 人事 计划
车间
车间
车间
工艺
生产 工艺
生产 工艺
生产
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
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▪ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下, 设置相应的职能部门。只有直线人员才具 有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是 建议、思考和协助。
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▪ 二、管理跨度原则
▪ 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨 度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理 跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位 等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理 跨度小，管理层次就大（参看图7-7）。 在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝 对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是 有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可 能不同，粗略地讲，上层管理跨度4～8人为宜，下层管 理跨度8～15人为宜。
一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发挥管理 者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。
二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优 势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建立部门； 3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过 组织运行修改完善组织结构
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8.3 组织结构的类型
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▪ 三、统一指挥原则
▪ 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什 么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如 果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件 工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔 之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同 一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时 指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相
▪ 一、组织部门化的基本形式与特征比较
▪ 1.职能部门化
▪ 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基 本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的 管理部门。
▪ 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权 威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活 动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工 的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
▪ 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 ▪ 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协
调问题
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5. 矩阵式组织