TCL股份有限公司管理整合咨询
TCL干部管理管理办法
TCL集团部品事业本部
干部管理制度
一、目的：
为规范部品事业本部（以下简称本部）对各单位经理人员的管理，建立经理人
员培养、任用和监督机制，促进经理人员职业化、经理人员管理制度化，以使部品
事业本部经理人力资源的有效共享，特制定本制度。
二、原则
1、本部对经理人员的管理实行“统一规范、分级管理”的原则，本部与各单位依据
本制度条文规定各自承担相应的责任和义务，分级进行管理。
2、本部对经理人员的管理主要采取培养、考核、考察、奖惩、任免、监督的方式，
严格按制度和程序进行。
三、管理范围
A类：
1.本部职能部门正/副部长级以上干部；
2.研发中心正/副总经理及正/副总工程师；
3.成员公司正/副总经理、正/副总工程师、下属工厂正/副厂长（升华公
司）、财务部门正/副经理、人力资源部门正/副经理、企管部门正/副
经理；
4.本部项目组正/副总经理。
B类：成员公司正/副部长及下属正/副厂长（升华公司除外）。
四、职责
1、本部对以上二个层次的经理人员负总体规范管理、组织监控、督导实施责任，对
经理人员分类实行直接管理和备案管理。
欢迎共阅。
TCL管理制度简介
TCL管理制度简介一、管理制度的概念和作用管理制度是企业为了实现企业目标，规范企业内部运作，实现组织有效运行而制定的一系列规范性文件、制度、规则、程序和办法。
管理制度的作用主要有以下几个方面：1、规范企业行为。
管理制度通过明确规范，规范了员工的行为，使其能够按照既定的规则和程序进行工作，保证了企业内部的秩序和规律。
2、提高工作效率。
管理制度能够为企业提供明确的工作流程和规范的操作程序，使员工能够按部就班地开展工作，提高了工作效率。
3、降低企业风险。
管理制度通过规范和约束企业行为，能够有效降低企业的风险，防范各类经营风险的发生。
4、提升企业整体竞争力。
健全的管理制度能够为企业提供坚实的组织保障，使企业的资源得到最优化的配置，并提升企业整体的竞争力。
二、TCL管理制度的体系框架TCL管理制度是TCL集团为了规范企业内部运作，保障企业健康发展而制定的一系列规范性文件、制度、规则、程序和办法。
TCL管理制度主要包括以下几个方面：1、组织管理制度。
包括公司章程、组织结构、岗位设置、职权职责、人员配备、管理权限等相关规定。
2、人力资源管理制度。
包括招聘、培训、考核、激励、福利、劳动关系、用工安全等相关规定。
3、财务管理制度。
包括资金管理、成本管理、预算管理、会计核算、财务报告、审计等相关规定。
4、市场营销管理制度。
包括市场调研、产品定位、市场推广、渠道管理、客户管理等相关规定。
5、生产运营管理制度。
包括生产计划、采购管理、生产管理、质量管理、供应链管理等相关规定。
6、供应链管理制度。
包括采购与物流管理、仓储管理、供应商管理、物料管理等相关规定。
7、信息化管理制度。
包括信息系统构建、信息安全管理、数据管理、网络管理等相关规定。
三、TCL管理制度的优势与特色TCL管理制度具有以下几个特点：1、系统完善。
TCL管理制度涵盖了企业运转的各个方面，将企业整体运行纳入到管理制度之中，保障了企业的正常运转。
2、科学合理。
TCL股份有限公司组织结构设计
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
•亚商企业咨询股份有限公司
合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障
财务管理：
•会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程
终端产品营业 本部部长
•2020/4/7
信息产品营业 本部部长
多元业务本部 部长
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述 2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
•亚商企业咨询股份有限公司
总经理 办公室
战略 发展部
投资 管理部
财务 中心
审计 监察部
法律 事务部
人力 资源部
企业 文化部
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
技术中心
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
监事会
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
董事会 总经理
董事会秘 书处
战略发展 部
投资管理 部
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理
会计核算
财务中心
预算监控
•亚商企业咨询股份有限公司
资金管理
TCL股份重组后的组织架构——股份公司职位系办公 室主任
TCL集团股份有限公司品质管理手册
TCL集团股份有限公司品质管理手册内部资料胡雨珂11级人资一2011032125标题0.1目录 (1)0.2公司组织结构图 (2)0.3职能部门结构图及部门主要职能 (3)总部职能部门总经理办公室主要职能•负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文•负责公司重大活动组织和接待工作•负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作•负责股份公司的安全工作•负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作•负责各种报表、数据的统计和汇总工作审计监察部主要职能•负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计•负责下属子公司经营者的离任、调任审计•负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计•负责参与重大投资项目的审计与监督工作•负责总经理交待的其它审计工作•负责配合与协助外部审计监察部门对股份公司的审计工作•负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作•负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系人力资源部主要职能A.负责制订股份公司人事管理制度、实施细则B.负责监督检查股份公司有关人事方面规章制度的执行情况C.负责定期分析、上报股份公司人事、劳资信息D.负责股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作E.负责股份公司人才库的建立与维护F.负责审查、办理股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才员工的岗位调动、职称评定、离退休等事宜的人事、劳资手续G.负责办理员工出国审报、资格审查H.负责办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜I.负责对控股子公司和分公司薪酬方案和用工计划的审核法律事务部主要职能•负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程•负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动•负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同企业文化部基本职能•负责《上TCL》等报刊的编写和公司网页的及时更新•负责企业文化的塑造•负责总部网络系统的建立、运转和维护发展战略部主要职能•负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略•负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作•负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料•负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划•负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持•负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督•负责公司形象的设计、策划与实施及公司品牌的提升与管理•负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施•负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料•负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持•负责下属公司市场部的协调与管控投资管理部主要职能•负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展•负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计•负责股份公司增量投资的的实施与管理工作•负责股份公司存量资产运作方案的具体实施工作•负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作•负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见•负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见•负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作•负责战略待调整公司的管理工作•负责股份公司存量资产运作的方案设计工作•负责参股、合资企业的股权管理工作财务中心主要职能•负责股份公司的日常会计核算工作•负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出•负责股份公司的纳税申报工作•负责股份公司的应收帐款管理工作•负责提出财务分析报告供决策层参考•负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导•负责公司年度财务预算的编制工作•负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制•负责对股份公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批•负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作•负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议•负责股份公司内、外部一切资金的结算•负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案•负责审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效•负责及时清缴各种税费•负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理。
tcl企业的管理制度
tcl企业的管理制度第一条为了规范和促进TCL企业的管理工作，提高企业的综合管理水平，制定本管理制度。
第二条 TCL企业是以经营制造、销售电子产品为主营业务的全国性企业。
本管理制度适用于TCL企业全体员工。
第三条 TCL企业的管理原则是科学管理、民主管理、法制管理，坚持以人为本，以市场为导向，以效益为中心，提高企业整体竞争力。
第四条 TCL企业的管理目标是实现企业的可持续发展，为员工创造良好的工作环境和发展空间，为社会做出贡献。
第二章组织架构第五条 TCL企业的组织架构由董事会、监事会、总经理办公室、各部门、各分公司组成。
第六条董事会是TCL企业的最高决策机构，负责制定企业发展战略和决策重大事项。
第七条监事会是对董事会和经营管理人员的监督机构，负责监督企业的经营活动，保护股东利益。
第八条总经理办公室是企业的执行机构，负责具体落实董事会和监事会的决策，管理企业日常运营。
第九条各部门是企业各职能部门，负责具体的业务工作。
第十条各分公司是TCL企业下设的地方分支机构，负责当地的市场营销和服务工作。
第三章岗位设置第十一条 TCL企业根据业务需要设立各种专业岗位，包括生产、销售、市场、研发、财务、人力资源等岗位。
第十二条各部门根据业务需求设立相应的岗位，并制定岗位职责和工作流程。
第十三条岗位设置应注意岗位的合理性和适应性，保证岗位之间的衔接和协作。
第四章人员管理第十四条 TCL企业实行人才管理，注重员工的培训和发展，建立健全的员工激励机制。
第十五条 TCL企业注重员工的职业规划和个人成长，通过岗位轮岗、培训提升等方式激励员工的工作动力。
第十六条 TCL企业严格执行用工政策，坚持用人标准，选拔适才适用的人才。
第十七条 TCL企业保障员工的合法权益，建立健全的劳动关系，提高员工的幸福感和归属感。
第五章绩效考核第十八条 TCL企业建立绩效考核制度，对员工的工作业绩进行评价，激励员工的工作动力。
第十九条绩效考核主要包括定期考核和临时考核两种形式，定期考核为年度绩效考核，临时考核为特别项目的绩效考核。
tcl管理理念
tcl管理理念人力资源的“道”，具体技术方面的东西靠学，搭建一个有机的体系靠悟，是通过理论和实践不断地碰撞、不断地结合后悟出来的。
TCL 管理层流失率极低，这是业内有名的。
而其中的奥妙何在？这是很多人很想知道的。
揭开面纱据介绍，TCL的人力资源部是总裁李东生的惟一直管部门，并设有人力资源总监，级别比各部部长要高，直接对李东生负责。
对于人事制度的制定，招聘和培训及调动、任命等，李东生都会亲自过问，“这样就可以很好地配合集团整体的战略目标和发展路线，并能从大局上把握人力资源政策的延续性。
”TCL集团公司董事、人力资源部总监虞跃明对记者如是说。
据了解，李东生在企业管理方面喜欢讲“大道无术”，这一点集中体现在他的人力资源管理方式上。
李东生特别能“用人不疑”，只要发现优秀的人才，他都千方百计重用。
现在TCL集团里很多独挡一面领导都是李东生慧眼识珠的结果。
TCL在人力资源管理上的另一个特点是引进人才“大刀阔斧”。
去年TCL集团成功改制为股份有限公司，与此同时，代表TCL未来发展战略的“阿波罗计划”也横空出世。
TCL未来发展战略带来新的人才储备计划，所以近两年TCL在高层管理人员和尖端专业人才引进方面力度相当大，其中有些职位达到百万年薪。
而在挑选人才的标准上，虞跃明说，TCL认为不同的岗位、相异的工种，对人才的具体要求都是不一样的，但TCL也认为，这有几个方面是共通的。
虞跃明引用总裁李东生的话说，首先，你必须是干实事的，并且有强烈的责任感。
这是做好工作最基本的要求。
其次，要具有很好的团队合作精神，因为只有更多的资源共享才能产生更多的成果。
第三，要富于创新精神，而不是墨守成规。
“最后，我认为，不管员工从事的是哪方面的工作，包括营销、研究、管理，都要求他们必须具有‘重视客户’的观念。
因为只有客户满意了，你的产品才能卖得出去，企业才能发展壮大；即便是在内部做管理工作，你的下属员工其实就是你的客户，只有和他们充分、良好地沟通，才能保证企业正常、快速地发展。
TCL公司管理[1]
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每月28日前提交下月产品市场推广
提 交 成 品 、 备 件 及 样
计划及预算
品入、库单据
提 供 新 增 客 户 的 纳 税
资料 提交销售合同或定单 每月28日前提交下月 渠道销售费用和总部费 用预算
每月28日前提交下月出差计划及预 算
提前5天提供锁定或跟踪项目的预算 提交月度预算
仓租及储运费用清单
和付款通知
TCL公司管理[1]
公司基本流程现状—价值链
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TCL公司管理[1]
公司基本流程现状—内部运作
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TCL公司管理[1]
产品选型（OEM）
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TCL公司管理[1]
自主开发产品
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TCL公司管理[1]
产销量计划
销售需求计划
每月1日出下月
下月生产计划
以财务为中心接口
资材部
每 月 25 日 提 交 下 月 度采购计划 提交每批定单采购 合同或协议 提交采购定单 付款时提交代工工 厂IQC后的入库单 设备采购申请
根 据 预 算 ， 合 同 以 及 付 款单支付货款
反馈定单采购价格的合 理与否的信息
研发部
反 馈 并 确 认 研 发 产 品 成 本
协助研发部对新项目进 行赢利预测
八、工程和客户化组： 1、产品的客户化工作，包括产品的面板、说 明书、彩盒、内卡、包装箱、光盘、标签等等 的设计； 2、包装印刷品、丝印品的菲林设计和制作； 3、协助资材部完成非标零件的承样； 4、OEM部品认证； 5、已批量生产产品的物料代用认证。
TCL公司管理[1]
研发部各岗位职责及业务流程
岗位职责
市场或顾客的需求，是企业一切活动的目标和中心。 企业组织的使命就是要了解市场和市场上顾客的需要， 并有针对性地提供产品与服务。 顾客最终需要的是某种消费意愿的满足。 一切为了顾客，一切为了方便顾客，而不是为了方便自 己，这就是面向顾客满意流程改造的出发点和归宿。
TCL公司管理制度
TCL公司管理制度第一章总则第一条为了规范TCL公司的管理行为，提高管理效率，推动公司的可持续发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于TCL公司全体员工，包括董事、高管、中高层管理人员和普通员工。
第三条 TCL公司管理制度的遵循原则为公平、公正、公开、透明、依法合规。
第四条 TCL公司管理制度的基本要求为规范、标准、高效、科学、创新。
第五条 TCL公司管理层应当制定公司战略规划、年度经营计划、年度预算，并对公司运营状况和经营绩效进行监督和评估。
第六条 TCL公司应建立健全的内部管理机制，完善公司治理结构，确保公司运营有序、稳定、有效。
第七条 TCL公司应加强员工培训、提升员工综合素质，鼓励员工创新和进取精神，营造和谐、和睦的工作环境。
第八条 TCL公司应注重社会责任，履行企业公民的角色，积极参与社会公益事业，促进社会和谐与进步。
第二章公司治理第九条 TCL公司董事会是公司决策、管理和监督的主要机构，负责公司的战略规划、经营计划、年度预算、财务决策等工作。
第十条 TCL公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事长为董事会主席，负责召开、主持董事会会议。
第十一条 TCL公司董事应当履行职责，保护公司股东的利益，提高公司的价值，确保公司管理层依法依规行事。
第十二条 TCL公司董事会应设立审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等专门委员会，专门负责公司的财务审计、薪酬管理、人才选拔任用等工作。
第十三条 TCL公司董事会应定期召开董事会会议，每年至少召开四次董事会会议，重大事项须经董事会决策。
第十四条 TCL公司监事会是公司的监督机构，负责监督公司董事会和管理层的决策和执行情况。
第十五条 TCL公司监事应独立、客观、公正地履行职责，对公司的经营状况和财务状况进行监督和评估。
第十六条 TCL公司应设立独立董事，至少占董事会三分之一以上的比例，独立董事应独立于公司经营管理，发表独立意见。
第三章公司管理第十七条 TCL公司管理层应遵循公司治理要求，加强领导和管理能力，推动公司的战略规划和执行工作。
TCL：为者常成-行者常至(职场经验)
TCL: 为者常成行者常至(职场经验)在全球经济危机下, TCL的人力资源管理是如何应对的呢？TCL人力资源总监许芳将经济危机带来的挑战概括为六个方面。
挑战一：优化组织和人员许芳坦言, 在危机时期对组织和业务进行调整是必然的, 裁员也是司空见惯的。
但是, 裁员不是目的, 我们也不会轻易采用规模化的裁员手段, 毕竟大规模裁员的负面影响是巨大的。
基于这种考虑, TCL对组织和人员进行优化的目的是：减少层级, 使组织架构更加扁平化, 使业务流程更加简单流畅, 从而更加快速地响应市场变化, 满足客户需求。
在优化过程中, 公司提倡一人多岗, 一人多职, 将人力成本降到最低；并提倡一专多能, 将员工潜力发挥到极限。
挑战二：留用人才提升士气相关数据显示, 在危机动荡时期, 90％以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。
因此, 许芳表示, 要对这一时期主动申请离职的员工给予特别关注。
“很多时候, 员工离职不是因为大环境, 而是因为小环境, 甚至是因为与其直接上级沟通不畅”, 许芳说, “当前, 全球金融危机是大势, 我们很难改变大环境, 但是我们可以把小环境营造好, 这是避免关键人才流失的关键所在。
”正基于此, 2009年TCL公司HR人员的一项重点工作就是, 承担起“沟通促进官”的职责, 促进高层、中层和广大员工的交流与互动, 让广大员工清楚公司的发展战略、经营目标和主要措施, 尤其是阶段性目标和成果, 从而让广大员工了解现实, 看到希望, 增强信心。
此外, TCL还特别强调绩效导向, 把奖优汰劣作为一项重要举措。
许芳介绍说, 为应对危机, TCL在今年借用了一些咨询公司的做法, 在公司杰出经理人的通用胜任力模型（GLS）中增加了一项指标, 主要考量管理者是否具备提高团队士气, 带领员工化解危机的能力。
挑战三：控制成本提高劳效为降低人力成本, 不少企业已经采取“人员只出不进”的人事冻结制度, 而TCL在人员甄选上的方式更为灵活。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
TCL集团公司简介
TCL集团简介公司简介TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。
TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。
2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL 的国际化打下基础。
TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。
TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河。
1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂。
营销渠道管理TCL案例分析
营销渠道管理TCL案例分析TCL（TCL集团）是一家全球知名的消费电子产品制造商和营销服务商。
该公司在中国市场占据着领先地位，并在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
本文将对TCL的营销渠道管理进行分析，探讨其成功的因素和应对挑战的策略。
在中国市场，TCL通过多种渠道进行销售，包括自有零售店、合作伙伴门店、电商平台等。
TCL在全国范围内拥有上千家自有零售店，这些店铺位于各个城市的主要商业中心，为消费者提供方便的购买渠道。
此外，TCL还与多家合作伙伴建立了合作关系，将产品销售到更广泛的零售网络中。
其中，电商平台是TCL营销渠道的重要组成部分。
作为中国最大的电商平台之一，天猫是TCL的重要合作伙伴。
通过与天猫合作，TCL能够将产品推广到更多的潜在消费者，并通过天猫的强大的物流和支付体系实现高效的销售和物流管理。
此外，TCL还通过自营电商平台和其他电商平台进行销售，以满足不同消费者群体的需求。
TCL的成功主要得益于其对营销渠道管理的有效掌控。
首先，TCL建立了一个完善的销售网络和渠道体系。
通过自有零售店和合作伙伴门店，TCL能够实现产品的全面展示和销售，提供全方位的购买体验。
而通过电商平台，TCL能够实现更广泛的销售和渠道覆盖，满足不同消费者的购买需求。
此外，TCL不断优化自己的销售渠道，提高销售和服务的效率，从而增加销售收入。
其次，TCL注重渠道合作伙伴的培养和管理。
TCL与合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，通过共同发展和互利共赢的方式，实现双方的共同成功。
TCL为合作伙伴提供培训和支持，帮助他们提升销售和服务能力。
同时，TCL通过有效的合作促销活动，吸引了更多消费者的注意，并提供专业的售后服务，建立了良好的品牌形象和用户口碑。
然而，TCL在营销渠道管理中也面临一些挑战。
首先，竞争激烈。
消费电子市场竞争激烈，TCL面临着来自其他品牌的竞争压力。
在这种情况下，TCL需要不断提升产品的品质和创新能力，以吸引消费者的注意力并提高市场份额。
2023年TCL集团的发展及战略管理方案
随着科技的进步和应用，新技术的出现对组织运营方式和业务模式产生了重大影响，需要通过变革来应对技术创新带来的挑战和机遇。
3.竞争压力
市场竞争日益激烈，组织需要不断调整和改进自身的竞争能力，通过变革来实现业务流程优化、降低成本、提高效率等，从而在竞争中 占据更有利的地位。
战略管理的重要性
战略管理 目标与愿景 竞争优势
03
TCL集团的战略转 型与组织变革
TCL集团战略转型，推动企业组织变革，实现可持续发展。
战略转型的背景
1.TCL集团应对产业升级与技术变革
产业升级与技术变革：随着科技的快速发展，电子产品行业面临着日新月异的技术创新和市场需求的不断 变化。tcl集团需要因应这一趋势，以满足消费者对更智能、更高品质产品的需求。
全球市场挑战
竞争压力 全球市场
产品品质
竞争对手 竞争力
TCL集团
战略管理优势
高效灵活 的决策机 制和执行
能力
快速响 应市场
变化
保持竞 争优势
迅速调 整战略 布局
各个层级 的决策权 和执行权 合理分配
高效协 同的管 理团队
先进的管 理理念和 技术工具
市场情 报和数 据分析
市场趋势 和消费者 需求变化
此外，tcl集团注重用户需求的挖掘和产品定制。通过市场调研和用户反馈，tcl集团深入了解消费者的需求，针 对性地进行产品创新和改进，以满足消费者对产品性能、功能、设计等方面的需求。这种用户导向的产品创新 策略，使得tcl集团能够更好地占领市场，提高用户满意度。
市场研究及竞争分析
1.TCL集团的市场研究和竞争策略
3.TCL集团积极实施开放式创新策略
其次，tcl集团积极与合作伙伴合作，实施开放式创新。通过与行业领先企业、研究机构等合作，tcl集团能够共 享资源、共同创新，提升产品的技术水平和品质。这种开放式创新不仅促进了产品创新的快速发展，还增强了 tcl集团的创新能力和市场竞争力。
TCL集团吸收合并案例分析(共32张)
第17页，共32页。
各方利益(lìyì)的影响
❖ 4 对关联的一批流动股股东的保障 ❖ 市场看好TCL集团主要因为其上市较迎合当时市场热点：一、TCL集团成功
发行后流通盘将达9.94亿股，流动性由此得到极大增强，易吸引机构投资者 的注意；二、投资者较看好今年的消费升级概念股，而TCL集团本身正是国 内消费电子行业最大企业；三、TCL集团有较强民族品牌，并正通过收购合 资等形式逐渐成为跨国公司。另外受需求增长拉动，TCL销售增长势头相当 不错，预计2003年同比增长24.8%，2003年至2005年还能保持近20%的增 长率。根据2003年年度报告，TCL集团截止2003年末每股净利润为0.36元， 每股净资产1.42元，净资产收益率高达25.21%。2004年4月20日，TCL集 团发布的2004年第一季度业绩预增公告称“经对公司2004年第一季度业绩 初步估算，预计今年第一季度公司实现净利润将比上年同期的163,463,245 元增长50%-60%。” ❖ 总结：TCL集团内部职工(含高级管理层) 持有TCL集团较高的股份，吸收合 并方案的实施将使其直接持有上市公司股票。TCL集团上市表面上是公司治 理结构的变化，实质蕴含着政府对李东生在TCL集团施行MBO的进一步认 可，并为高管套现铺好最后道路。
TCL股份有限公司管理整合咨询
2. 组织方案 3. 程序手册
组织设计的基本原则
分工协作原则
任务目标原则
精干高效原则
指挥同一原则
组织设计原则
有效幅度原则
集分权原则
稳定与适应 结合原则
责权利结合原则
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述 2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会
监事会 技术中心
董事会
总经理
董事会秘书 处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品营 业本部
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
战略规划 产业规划 市场规划
投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
TCL股份重组后的组织架构——总经办架构及职能
总经理办公室
行政事务
档案管理
• 负责公司行政会议的组织工作 以及会议纪要的整理、下文
• 负责公司重大活动组织和接待 工作
职能部门（财务中心）
15. TCL股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL股份有限公司资金管理主管岗位描述
下属公司
18. TCL股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19. TCL股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述
TCL集团企业管理调研报告[案例]
![TCL集团企业管理调研报告[案例]](https://img.taocdn.com/s3/m/591c3c6427d3240c8447ef6e.png)
TCL集团企业管理调研报告第一部分集团发展TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。
对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。
TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。
在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。
TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例
内容摘要摘要：随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。
而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。
本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。
关键词：企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特Abstract :With the deep development of the world` economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves. Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A. Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)(一)企业并购(M&A) (1)(二)管理整合与文化整合 (1)(三)企业并购中的文化整合 (2)三述评 (3)四企业简介 (4)(一) TCL集团 (4)(二) 汤普逊公司 (4)五TCL并购阿尔卡特案例分析 (5)(一)并购背景 (5)(二)并购后整合出现的问题 (5)(三)并购整合失败的原因分析 (6)六结语 (7)参考文献： (9)企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例一、引言随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。
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TCL股份有限公司 管理整合咨询
附件3： 组织设计方案报告（讨论稿）
二OO四年一月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份有限公司组织设计方案（初步）
综述
•组织结构图
组织方案 程序手册
•关键岗位职责 •关键管理流程 •流程说明
• 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 • 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督
• 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 • 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 • 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 • 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 • 负责下属公司市场部的协调与管 控
亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
监事会
董事会
董事会秘 书处
技术中心* 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理
审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部
人力资源 部
财务中心 企业文化 部
管理委员 会
技术中心
总经理 办公室 战略 发展部
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品 营业本部
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股公 司
投资 管理部 财务 中心
电子商务分 金星公司 公司 （OEM主体）
终端产品制 造公司
销售中心
OEM 子公 司
DRTV 分公 司
AP分 公司
应 确 信 公 司
管理分公 司
物业分公 司
资产管理
• 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作
• 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处臵提供 评审意见
• 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作
参 股 子 公 司
战略 待调 整子 公司
审计 监察部
法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部
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亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
监事会
董事会 董事会秘 书处
技术中心*
总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理
信息产品营业 本部部长
多元业务本部 部长
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亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
2. 组织方案
• • 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构
•
股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
2012-11-7
2012-11-7
亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能
行政总监
人力资源部
法律事务部
企业文化部
• 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘、 培训、考核等人事工作 • 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制
• 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作
• 负责公司重大活动组织和接待 工作
• 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 • 负责股份公司的安全工作
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——审计监察部架构及职能
审计监察部
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亚商企业咨询股份有限公司
2
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份有限公司组织设计方案内容
பைடு நூலகம்1.
• • •
综述
组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览
2.
• • •
组织方案
股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3.
• • • •
审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
监事会
董事会 董事会秘 书处
技术中心
总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 产业规划
审计监察 室 法律事务 部 人力资源 部 财务中心 企业文化 部
2. 组织方案
• • 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构
•
股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
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亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会
监事会
董事会
董事会秘书 处 总经理 技术中心
管理委员 会
亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
组织设计的基本原则
任务目标原则
分工协作原则
精干高效原则
指挥同一原则
组织设计原则
有效幅度原则
集分权原则 稳定与适应 结合原则
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责权利结合原则
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
人力资源管理：
•人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程
投资管理：
•项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处臵流程
目标管理
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
程序手册
战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• • • 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
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• 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 • 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 • 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效
• 负责及时清缴各种税费
总经理 办公室 战略 发展部
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品营 业本部
秘书处
多元业务本 部
秘书处
参控股公司
投资 管理部
财务 中心
电子商务分 公司
金星公司 （OEM主体）
终端产品制 造公司
销售中心
OEM 子公 司
DRTV 分公 司
应 确 信 公 司
管理分公司
物业分公司
参 股 子 公 司
AP分 公司
战 略 待 调 整 子 公 司
内部审计
• 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 • 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 • 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 • 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 • 负责总经理交待的其它审计工作
外部审计
• 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 • 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——战略发展部架构及职能
战略发展部
战略规划
产业规划
市场规划
• 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 • 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 • 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料
2012-11-7
亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——投资管理部架构及职能
投资管理部
投资管理
• 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 • 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 • 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图
技术中心 主任
总经理
管理委员 会
总经办主 任
行政总监
审计监察 室经理
财务副总 经理
投资管理 部经理
战略发展 部经理
企业文化 部经理