部门职责及关键绩效目标管理手册
绩效管理手册
绩效管理手册第一章公司目标制定工作规范1．目的对公司目标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性。
2．适用范围适用于公司高级管理人员对公司目标的制定过程3．工作规范每年12月由总经理组织公司各部门经理制定次年经营目标的制定。
原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为12个月，由总经理亲自组织制定。
需要时，也可临时根据需求进行补充制定。
月底目标于每月周会后由部门经理组织制定本部门月度工作目标。
公司的目标包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。
4．工作流程（●：直接责任人▲：配合人）第二章目标分解工作规范1．目的对公司目标的分解过程提供准则，确保公司目标能有效分解到各部门。
2．适用范围适用于公司各部门对公司目标的分解过程。
3．工作规范（1）公司目标的分解包括各职能部门间的分解（第一次分解，由总经理组织各部门经理进行分解）和部门内部的分解（第二次、第三次或更多次的分解，由部门经理组织内部人员进行分解）。
通常我们把第一次分解后的目标叫做部门级目标（部门级KPI），把最终不能再分解的目标叫做岗位目标（岗位KPI）。
（2）原则上公司目标每年分解一次，目标的覆盖周期为12个月，目标按季度进行制定。
月底目标由部门内部进行工作分工。
（3）部门和员工的目标必须包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
（4）在对目标进行分解前，要特别清楚KPI的各种显示性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
要弄清楚每个KPI与自己的关系：每一项的重要程度。
（5）KPI在分解过程中，切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。
KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性非常强，必需经过各个部门间的反反复复多次沟通，没有良好的沟通无法把KPI分解合理。
（6）KPI的制定过程是一个由上到下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬。
部门kpi目标责任书
部门kpi目标责任书
部门KPI（关键绩效指标）目标责任书是一份文件，用于明确
部门在特定时间段内需要达到的目标和绩效指标，以及相关责任人
的责任和义务。
这份文件通常包括以下几个方面的内容：
1. 目标设定，首先，KPI目标责任书会明确部门在特定时间段
内需要实现的具体目标，这些目标通常与公司整体战略目标相关联，例如销售额增长、成本控制、客户满意度等。
2. 绩效指标，文件会列出用于衡量部门绩效的具体指标，这些
指标可以是量化的，比如销售额、利润率，也可以是定性的，比如
客户投诉率、员工满意度调查结果等。
这些指标需要清晰明确，能
够客观地反映部门的绩效表现。
3. 责任人和职责，KPI目标责任书会明确相关责任人，即负责
实现这些目标和指标的具体人员，以及他们的职责和义务。
这样可
以确保每个人都清楚自己的任务和责任，避免责任模糊。
4. 考核周期和评估方式，文件会说明考核的时间周期，通常是
年度、季度或月度，以及具体的评估方式和标准。
这些评估方式需
要公平公正，能够客观地衡量绩效表现。
5. 奖惩机制，最后，KPI目标责任书可能会包括奖惩机制，即根据实际绩效表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。
总的来说，部门KPI目标责任书是一份重要的管理工具，能够帮助部门明确目标、激励员工、提高绩效，对于实现公司整体战略目标具有重要作用。
公司各部门年度绩效考核目标责任书
公司各部门年度绩效考核目标责任书尊敬的各部门负责人：
根据公司年度绩效考核制度要求，为确保公司各部门能够达到年度目标，特制定本目标责任书，明确各部门的年度考核目标和责任。
1. 销售部门目标：
- 实现年度销售额增长10%
- 增加新客户数量，拓展市场份额
- 提高客户满意度，保持客户回购率
2. 生产部门目标：
- 提高生产效率，降低生产成本
- 提升产品质量，降低产品不良率
- 实现年度生产计划的准时交付
3. 人力资源部门目标：
- 增加员工培训和发展计划的覆盖率
- 提高员工满意度和员工离职率
- 实现人才储备计划，确保关键岗位的人员稳定
4. 财务部门目标：
- 控制财务预算，确保年度利润目标的实现
- 提高财务报表的准确性和及时性
- 加强内部控制，降低财务风险
5. 研发部门目标：
- 提高新产品研发的速度和成功率
- 加强技术创新和知识产权保护
- 提升团队的合作能力和创新能力
各部门负责人需要根据上述目标，制定详细的年度工作计划和具体的指标要求，并将其落实到各部门员工的个人绩效考核中。
同时，各部门负责人也需定期向公司高层汇报目标的实现情况，并提供相关数据和分析报告。
希望各部门负责人能够充分认识到目标的重要性，明确责任和使命，全力以赴，确保年度目标的完成。
相信在大家的共同努力下，公司将取得更大的发展和壮大。
祝愿各部门在新的一年里取得辉煌的成绩！
公司领导。
公司整体绩效管理手册
公司整体绩效管理手册1. 绩效管理概述绩效管理是指通过对员工的工作表现进行定期评估和反馈，以达到提高整体绩效的目的。
公司整体绩效管理手册旨在指导公司内部各级员工的绩效管理工作，确保公司目标的达成和员工个人成长的提升。
2. 绩效管理流程2.1 绩效目标设定在绩效管理开始之前，需要制定明确的绩效目标。
绩效目标需要与公司的战略目标相一致，并能够实现可量化的结果。
目标应该具有挑战性、明确性和可衡量性，并与员工的岗位职责相匹配。
2.2 绩效评估绩效评估是对员工在一定时间内工作表现的定期评估和分析。
评估可以包括上级对下级的评估、同级之间的评估和下级对上级的评估。
评估可以通过考核表、360度回馈、面谈等方式进行。
2.3 绩效反馈在完成绩效评估后，需要向员工提供绩效反馈。
反馈应该及时、准确和具体，并提供合适的改进建议。
绩效反馈应该是一种积极的过程，目的是促进员工的个人成长和工作进步。
2.4 绩效改进绩效评估和反馈的目的是为了激励员工改进工作表现。
公司应该提供必要的资源和支持，帮助员工实现自身发展目标。
同时，公司应该制定相应的绩效奖惩制度，激励员工积极投入工作并提高绩效水平。
3. 绩效管理的关键要素3.1 目标管理目标管理是绩效管理的核心要素之一。
通过设定明确的目标，公司可以指导员工的工作，使其与公司的整体目标相一致。
目标管理应该具有可衡量性、挑战性和可追溯性。
3.2 评估标准评估标准是对员工工作表现进行评估的指导依据。
评估标准应该与公司的核心价值观和业务特点相匹配，并且要能够客观、公正地评估员工的工作表现。
3.3 反馈机制反馈机制是确保及时、准确地向员工提供绩效反馈的重要手段。
公司应该建立良好的反馈机制，使员工能够清楚地了解自己的工作表现，并提供相应的改进建议。
3.4 奖惩制度奖惩制度是激励员工积极参与和提高绩效的重要手段。
公司应该制定合理的绩效奖惩制度，以激励员工在工作中付出更多的努力，并对表现出色的员工给予适当的奖励。
绩效计划和目标设定管理者手册
取得员工对绩效目标的“认同”意味着促成员工理解并接受其绩效目标。
不论是达到个人目标还是达到公司的目标都十分需要员工们的踊跃参与。
就员工目标绩效双方达成共识是管理层的责任，这并非易事，因为员工们同意对他们设定的个人绩效目标并不意味着他们承诺达到这些目标。
本章着重在于阐明在使员工设定目标和达成双方共识时更加有效和成功的种种技巧。
管理层在使员工认同自身的绩效目标的过程中扮演的一个重要角色即“教导员”－提供帮助而非仅仅坐下结论。
管理层必须清楚地表达他们为员工提供帮助和支持的愿望，而不是剥夺员工实现目标的责任。
这将使员工感觉到自己是团队中积极热情的一员，而不仅仅是旁观者。
员工的参与如果没有所有员工在各个阶段的积极参与，就无法顺利建立绩效目标，并进一步完成绩效目标以达中国移动的整体企业目标。
管理者们必须持续不断地强调设立绩效目标的目的以及重要性，促进员工的不断提高，以实现客户的要求以及公司整体企业目标。
与员工进行不断沟通，让他们了解自身的参与将有利于以下方面：▪让自己更加清楚地理解自身的绩效目标▪对实现目标所必须具备技能形成清晰的了解▪更多地参与到对自身工作的计划和管理▪更容易认识到自身工作的成果和提高▪当出现绩效问题时，能够及早地发觉并采取措施予以改进对于中国移动各省公司领导而言，他们的绩效目标即代表了属下所有员工的绩效目标的总和。
将省公司的绩效目标清楚地告诉员工有助于他们理解自身的绩效目标如何配合整体目标的实现。
同样，在实现目标和实现目标所需的能力之间建立起有机联系将有助于员工更好地理解自身的价值以及自身工作贡献的重要性。
提升员工的认同度当员工在确立他们的绩效目标时，尤其是第一次的时候，他们往往会不清楚自己是否做得对，而且会犹疑他们的上司在赋权给他们做这件事的真实目的。
管理层和员工在这个双方达成共识的过程中负有同样的责任。
作为一个经理人，你必须使你的员工相信你和他们在这个过程中是平等的伙伴关系，而且他们对这个过程的参与将：▪实实在在产生作用▪对他们自己有益－不仅是工作能力的提高还是为绩效评估提供绩效评估所相互可接受的基础，并▪十分有价值，而并非浪费时间如果某一岗位上有不止一个员工，你可以选择和所有在职员工一同讨论，教他们如何设定自身的绩效目标。
绩效管理目标手册(经典)
目标与绩效管理1、绩效管理的基本理论1.１绩效１。
1。
1绩效的基本概念●“绩效＂=“完成了工作任务"这个界定比较适合体力劳动者，对一线生产工人,他们的绩效就是“完成所分配的生产任务。
”但是,对知识工作者,工作任务是什么，很难评价,每天在计算机旁,多数时间需思考，所以又有界定。
●“绩效”＝“结果”或“产出”一般考核内容,可分三种,绩效考核,能力考核和态度考核，绩效考核强调的是“结果”或“产出＂。
●“绩效”=“行为”因为结果或产出有时由一些不可控制因素决定的，过分强调结果，而忽视过程,会导致短期效益。
所以更全面界定绩效，不仅看你做了什么,也要看你怎么做的。
优秀的绩效,不仅取决于做事的结果,还取决于做这件事所拥有的行为或素质。
●“绩效”＝“结果＂+“过程”（行为）●“绩效＂= 做了什么+能做什么这个界定将绩效不作为“评估历史”的工具，更关注未来，更适合于知识工作者。
１。
1.２绩效指标与标准●绩效指标:指的是从哪些方面对工作产出进行衡量.如:销售额、利润百分比、降成本.如平衡计分卡强调四个方面：财务、内部流程、顾客、学习与发展.●绩效标准:指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
如:销售额在100万/年，税前利润率２０％。
指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎么样”的问题.１。
２绩效考核绩效考核的基本概念：绩效考核:指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
1。
3绩效管理1．３.1绩效管理的基本概念●绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
●绩效管理是经理与员工共同就目标与如何实现目标而达成共识的过程,以及促进员工实现目标的管理方法。
●绩效管理是一个完整的系统。
这个系统包括几个部分:计划/目标、辅导/教练、评价/检查、反馈／改进。
●绩效管理首先是管理,管理的所有职能都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
部门岗位职责说明及绩效考核标准
企业部岗位职责说明及绩效考核标准企业部组织架构及岗位职责一．目的和范围本文件规定企业部的组织机构设置和职责分工。
二．组织机构图三、部门岗位职责部门名称：企业部上级部门：总经理下级部门：无部门本职：A、B、C、D层人员输送,重点是C层人员的输出（即劳务派遣、短期劳务合作）、人事代理、代缴社保和转接派遣。
1.企业部工作职责A. 根据公司总体战略规划及年度目标，企业部必须围绕公司目前重点需开拓解决的C层人员输送（即劳务派遣、短期劳务合作）、人事代理、代缴社保和转接派遣等四大任务开展工作。
B. 对公司现有现有资源与市场部沟通，进行业务跟踪，根据市场反馈情报资料，及时进行改良，调整不理想因素，以适应市场需求，增加竞争力；C. 负责组织落实C层人员输送（即劳务派遣、短期劳务合作）、人事代理、代缴社保和转接派遣等工作的业务洽谈、拟定劳务派遣合同、签订劳务派遣合同、需协助或代理事宜、人员登记及培训、要求劳务人员提供的资料、签订劳动合同、办理录用及调转手续、办理各项保险手续、办理退工手续和向企业收取费用。
D. 负责企业部相关业务活动的原始合同、文件资料的归档和保管；E. 建立健全合作企业的维护管理制度；F. 负责开发人力资源行业新方法、新思路和新创新。
2、企业部人员设置企业部人员定编：经理1人，助理1人，客服专员2人，招聘专员1人，部门文员1人，人事专员1人，其它职位视工作需要增加。
3、企业部各岗位职务说明书（一）企业部经理职务说明书1. 职务名称：企业部经理2. 直接上级：总经理3. 直接下级：经理助理、客服专员4. 管理权限：受总经理委托，行使对市场开发业务的指挥、调度、审核权和对本部门员工的管理权5. 管理责任：对企业部工作职责履行和工作任务完成情况负主要责任6. 具体工作职责：☆负责公司劳务派遣、短期劳务合作、人事代理、代缴社保和转接派遣等业务的制定，并组织实施,对公司业务输送渠道的畅通负重要责任；☆每年底应制定第二年的业务结构，交公司董事长、总经理审核，市场部、三方共识进行投入运作；☆负责对部门内人员进行培训、考核；☆负责企业部日常工作的调度、安排，协调本部门各岗位的工作配合；☆负责合作企业合同的审核确认和签约；☆负责与市场部沟通，提高人力资源市场的竞争能力；☆负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规章制度，并负责检查、考核。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效管理工作手册
绩效管理工作手册绩效管理工作手册第一章：导言1.1 绩效管理的目的绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法，旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。
通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估，并提供适当的培训和发展机会，绩效管理可以激励员工提高工作绩效，帮助组织实现其战略目标。
1.2 绩效管理的原则（1）公平性：绩效评估必须公正、客观，基于事实和数据。
（2）可度量性：绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达到的。
（3）连续性：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评估和反馈。
（4）员工发展：绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。
（5）员工参与：员工应该积极参与绩效管理过程，提供反馈和建议。
第二章：绩效管理的流程2.1 目标设定（1）制定目标：根据公司战略目标和部门工作需要，制定员工的个人和团队目标。
（2）明确期望：清楚地传达目标和预期，确保员工理解工作的重要性和要求，以及所提供的资源和支持。
2.2 衡量绩效（1）收集数据：通过观察、记录和各种评估工具，收集员工工作相关的数据。
（2）评估绩效：基于收集到的数据，评估员工的工作绩效，包括工作质量、工作效率、创新能力等。
（3）提供反馈：向员工提供有关他们的绩效的反馈，指出其优点、改进的机会和发展需求。
2.3 发展计划（1）确定培训需求：基于绩效评估和员工的个人需求，确定培训和发展计划。
（2）提供培训和发展机会：提供员工所需的培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识，以实现个人和组织目标。
2.4 薪酬和奖励（1）考核薪酬：根据员工的绩效评估结果，确定薪酬调整和奖金。
（2）奖励和激励：通过奖励和激励措施，激励员工提高工作绩效，如绩效奖金、晋升机会等。
第三章：关键要素3.1 目标设定目标设定是绩效管理的核心环节。
要确保目标具体、明确、可衡量和可达到，同时要与组织的战略目标和员工的职责和发展需求相一致。
3.2 反馈和评估及时提供反馈对员工的绩效改进非常重要。
某公司部门职责及管理目标手册
财务部职责及管理目标
应收账款周转率
说明：
1.应收帐款周转率（判断货款回收能力）
关
键
平均收账期
绩
效
指
边际收益
标
2.平均收帐期 （判断货款回收能力） 3.边际收益（判断盈利能力） 4.库存周转率（判断流动资金利用率）
库存周转率
备注：各指标说明已发放各部门征集
12
人事部职责及管理目标
1、各类管理、技术人员和一般员工的招聘工作； 2、各地人才信息的收集，大中专院校和技工学校、职业高中的招聘
工装设计管理的主要职责： 1.负责公司所有产品生产加工所需的一切工装、夹具的设 计与制作，为产品制造提供技术工程支持和技术服务。 2.负责公司工装、夹具的使用进行监督、检查和管理，并 根据客户和生产需要进行设计修改和设计改进。 3.为产品工艺标准化建设提供技术、工艺方面的支持并参 与其中。
工艺设计
工艺设计管理的主要职责: 1.根据产品要求对设计图纸进行工艺方案、工艺流程的设 计。 2.负责编制作业指导书和相关工艺文件，并进行收、发、 修管控。 3.负责产品技术、工艺资料的保密工作 4.负责公司工艺标准化进程。
总
3、水电管制、检查和员工进出的管理；
4、消防设施的管理和安全检查；火灾、偷
务
盗预防与突发事件的处理；
5、厂区会客、车辆进出的管理；用车管理；
部
员工宿舍管理； 6、配电系统的建立、安全检查和维护；
7、生产辅料的采购；办公、通信、网络管 理。
后勤经办
15
总务部职责及管理目标
消防安全零事故
关 键 绩 效 指 标
计量仪的管理和计量工作
品质管理主要职责：
1.制订本部的检验规范、作业指导书；
部门职责及关键绩效目标 管理手册18页PPT
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在部门职责及关键绩效目标 管理手册
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
企业项目部岗位说明及绩效考核管理手册
项目部岗位说明及绩效考核管理手册2016年6月目录1、封皮2、目录3、项目部组织架构图4、项目经理岗位说明书5、项目经理绩效考核表6、项目总工岗位说明书7、项目总工绩效考核表8、项目副经理（生产）岗位说明书9、项目副经理（生产）绩效考核表10、资料员岗位说明书12、质量员岗位说明书13、质量员绩效考核表14、技术负责人岗位说明书15、技术负责人绩效考核表16、测量员岗位说明书17、测量员绩效考核表18、安全员岗位说明书19、安全员绩效考核表20、责任工长岗位说明书21、责任工长绩效考核表22、材料采购员岗位职责23、材料采购员绩效考核表项目经理岗位说明书项目经理绩效考核一、考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。
对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。
加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表1、基本绩效考核指标（权重30%，总分30分）2、关键绩效考核指标（权重70%，总分70分）项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核人签字：被考核人签字：项目总工岗位说明书项目总工绩效考核一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。
对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。
加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
1、考核量表1、基本绩效考核指标（权重20%总分20分）2、关键绩效考核指标（权重80%总分80分）项目总工绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核人签字：被考核人签字：项目副经理（生产）岗位说明书项目副经理（生产）绩效考核一、考核方法项目生产经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
绩效管理手册
绩效管理手册Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来;充分调动各方面的积极性和责任感;形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制;推动公司业务发展和效益提高;实现公司的超常规、跨越式发展;在引进国际先进理念的基础上;结合公司实际;特制订本手册..二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责解释第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解;强化目标一致原则；2;采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合;强化关键绩效导向原则；3、采用考核与指导、反馈相结合;加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则..二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1;从上到下逐层分解公司经营目标;制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通..三、绩效管理的组织1、公司成立绩效管理工作领导小组;负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督；2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作；3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员;为人力资源部的绩效考核工作提供支持..主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表;并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见..四、绩效考核1;考核目的：1鼓励员工工作情绪;有效改进员工工作绩效；2发掘员工潜力;帮助员工成功与发展；3促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理;作为薪酬调整的依据；4增进主管与员工之间的相互沟通和了解..2;绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理绩效合同见附录1绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.季度考察：1目的：在短期内发现员工工作中存在的问题;及时解决并鞭策员工进步；为年中考核提供依据..2方式：每季度末对员工进行一次考察;将考核结果在人力资源部备案..6、考核关系：依据由上一级考核下一级的原则：1董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理；2各部门总经理考核该部门经理级人员；3各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员;如该下设岗位同时与该部门总经理发生联系;则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核..7、复核1由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核；2由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核..8、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作;是上下级双向沟通;并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的..9;公司经营目标分解流程1公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上;编制并下达公司年度综合经营计划;作为公司本考核期内的公司经营目标..2公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划;提出并确认部门总经理的工作重点;确定考核期内部门总经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写部门总经理绩效合同..3部门总经理与部门经理对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..4部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..10;关键绩效指标KPI1关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化;使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观..2关键绩效指标分为以下四类：1财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数;它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标..这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果;衡量公司创造股东价值的能力;可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益..2客户类指标客户类指标是检视满足核心客户的关键方面;企业应以目标客户和目标市场为方向..要求企业将使命和策略诊释为具体的与客户相关的目标和要点..3内部营运类指标内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果;是紧密结合不同岗位特色;体现其直接工作效果的指标;也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察..4学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力..为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架;是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力..3关键绩效指标设计原则：（1）关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；2关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关3关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果;是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；4关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点;不宜过多；3关键绩效指标应该确保可以衡量..4关键绩效指标选择原则1财务类指标〔1〕选择有限的典型的财务类指标；2生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同..2客户类指标〔1选择提高市场份额I提高销售平台满意度/o-高最终客户满意度1提高市场盈利的客户类指标；2〕选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标..3内部营运类指标1营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果；2〕应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作；3〕选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标;同时应该注意指标数量不应太多;一般不要超过4个；4」选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度;确保可实施性..4学习与成长类指标川并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标；2〕学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性..11;关键绩效指标的基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时;应达到的绩效指标完成标准;通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现..基本目标值的确定;可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划;由相关部门提出;上级领导最终审核确定..确定基本目标值时;首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平;并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标;确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值;保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点;服务于公司关键经营目标的实现..基本目标值的设定;侧重考虑可达到性;如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平..12、绩效合同I绩效考核表权重分配1绩效合同麟效考核表中权重分配的原则（1）对公司战略重要性高的指标权重高；2被考核者影响直接且显着的指标权重高；3综合性强的指标权重高；4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性;又兼顾每个岗位的独特性;因此具有一定的浮动范围..2绩效合同l绩效考核表中权重分配的步骤1确定四大类关键绩效指标权重；2确定各类关键绩效指标中具体指标的权重..3绩效合同绩效考核表中权重分配过程应注意的问题1一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一;以体现一致性；2每一项的权重一般不要小于5%;不大于40%;否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈..4绩效合同了绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见13、不良绩效的处罚管理人员关键效指标等级低于D等的;原则上要解除其担任的领导职务；对关键绩效指标等级连续两年处于C等;原则上也要解除其领导职务..管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘免职的;要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效工资；凡受到记大过及以上处分的;当年不列入效考核范围;不兑现绩效工资..14、职业发展绩效考核结束后;要将所有人员的绩效分数进行体系分析;按照绩效分数大小进行硬性排队等分;将其按比例分类;如超级明星10%一15%;中坚力量2.5%一30%;表现尚可者25%一40%;绩效不佳者15％一25%;失败者5％一10％;并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划..对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员;通过岗位轮换、特殊培训等方式;从素质和能力上进行全面培养;在班子调整补充人员时;优先予以提拔重用..同时;要通过对绩效考核结果的对比、分析;找出被考核者素质与任职岗位的差距;按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求、设计并实施有针对性的培养计划;及时提高管理人员的能力和水平..对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工;要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用..通过对员工职业发展的考虑;把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结;从而强化提高绩效和能力的意识;促使所有员工努力提高能力;完成绩效目标..也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化..15、绩效考核程序1制定绩效考核标准：考核期初;由考核者与被考核者进行沟通;制定双方认可的KPI及其目标值与权重..详见第二部分第9条：公司经营目标分解流程沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通..部门总经理与该部门经理级人员沟通..部门总经理、经理与该部门经理以下级人员沟通..2考核双方签订绩效合同/绩效考核表;并报备人力资源部绩效考核岗..3开展绩效考评工作：1考核期末;由人力资源部绩效考核岗设计并发放相关调查问卷;各部门绩效协调员负责协助人力资源部收集问卷;人力资源部汇总并统计；2人力资源部将绩效合同渝效考核表分发至相应考核者；3考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况;交人力资源部；4人力资源部绩效考核岗汇总绩效合同/绩效考核表;计算绩效分数;按照分数排列情况;结合公司绩效政策;会同绩效管理工作小组确定绩效等级的分数分布；5确定被考核者的绩效等级;并由主管通知本人；6处理争议；7资料存档..五、绩效沟通1、绩效分数得出后．签定双方需要通过正式会谈的方式;就本考核期内双方工作的内容进行沟通..会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点;并针对发现的缺点设计改进方案;并规划个人下一考核期的初步发展计划..被考核者对考核结果进行确认..如果双方对考核结果有争议;可由被考核者向人力资源部提出申诉..人力资源部将对考核结果进行复议;于申诉提出之日起s个工作日内向争议双方给予答复..2、为了更好地达到反馈效果;考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者;并确定一个合适的时间;让被考核者做好准备..六、绩效指导1;在考核期内;绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上;不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面;以保证考核者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面;以最大限度地提高员工绩效..考核者不应只注重最后的绩效结果;也应关注员工是如何做的;以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标..2、在绩效指导中;应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工;以更有力于员工接受;使其真正落实在日后的行动上..在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时;考核者可采取“告诉”方式;让下属人员在具备这些讯息的基础上;用自己的思考完善解决问题的方法..3、绩效合同l绩效考核表的签定;双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通;就被考核者的工作情况进朽行寸论;以期发现被考核者工作中存在的问题;并针对此问题来寻求解决方案..七、职员岗位变动时的绩效管理1、基本原则职员岗位变动后;其绩效合同/绩效考核表需要随之进行调整以适应新岗位的要求..职员岗位变动后;应由该职员原绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估..该职员新岗位的主管领导和人力资源部应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期;至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重;并签定绩效合同/绩效考核表..考核期末;由职员最后一份绩效合同／绩效考核表的考核者和相应人力资源部在综合考虑该职员前期的绩效结果的基础上对该职员进行考核..2、职员岗位变动时绩效管理的基本流程1明确职员岗位变动后所在岗位的名称、岗位职等和上级领导2对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估1人力资源部与该职员原来所在部门的绩效考核协调员;根据该职员原有绩效合同/绩效考核表收集相关数据、资料；2该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;以及人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估；3该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;与人力资源部确定该职员截至到岗位变动日期为止的个人综合绩效得分..如对此结果没有异议;绩效合同;绩效考核表签定双方签字对此结果进行确认..在确认后的绩效合同/绩效考核表上标注此绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度之后将此份绩效合同/绩效考核表报备人力资源部.. 3制订该职员新的绩效合同/绩效考核表该职员和该职员新的上级领导和人力资源部进行商讨;确定该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和续效考核指标、目标、相应指标的权重;并签署绩效合同／绩效考核表..4若该职员在该考核期内有多次岗位变动;本考核期内最后一份绩效合同/绩效考核表的确定以及对以前绩效完成情况的考核依照上述步骤依次进行..职员原绩效考核结果经过确认后;报备人力资源部..要保证人力资源部保有该职员本考核期内所有已经确认绩效结果的绩效合同l绩效考核表..5考核期末;依照本绩效管理指南的有关规定;根据该员工本考核期最后的绩效合同/绩效考核表;对员工最后一段考核期内的绩效进行评估..6确定该职员整个考核期内的绩效分数1该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同／绩效考核表中;如果有某份绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度短于3个月;则在整个考核期末对该职员进行考核时可以忽略此份绩效合同／绩效考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..在整个考核期末对该职员进行考核时;只考虑那些绩效合同／绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月的合同/考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..2该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中;如果有一份或一份以上的绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月;而且将该员工整个考核期内的第一个与最后一个岗位的岗位等级相比;则1〕如果最后一个岗位的岗位等级与第一个岗位的岗位等级相同;或最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级低;则将这一份或多份绩效合同l绩效考核表中最高的绩效分数;作为该职员整个考核期的绩效分值；2」最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级高;则将在较高等级岗位上的绩效合同了绩效考核表的分值;作为该职员整个考核期的绩效分值..7上述第6项工作由人力资源部负责进行8确认该职员整个考核期内的绩效分数在确定该职员在整个考核期内的绩效分值与考核等级之后;将此绩效分值和考核等级在最后一份绩效合同／绩效考核表上进行标注后报备人力资源部..9绩效沟通该职员与其整个考核期中最后一份绩效合同了绩效考核表的考核者进行绩效沟通..绩效沟通的具体流程请参考本指南第五项内容..八、关键绩效指标体系的维护关键绩效指标体系的维护主要通过建立和不断完善关键绩效指标辞典来进行..关键绩效指标辞典是对公司经营成果的汇总;是建立公司关键绩效指标体系的一种主要方式..1关键绩效指标辞典的编写步骤〔1〕分解公司价值的关键驱动因素;发展出衡量各类经营成果的关键绩效指标；2收集企业已有关键绩效指标;检验它们是否能驱动公司价值；〔31按财务类、客户类、内部营运类、学习成长类将指标分类；4〕列明具体计算公式；5列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集;确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的；6根据实际使用效果及公司新业务的发展;增加新指标;修正旧指标的计算方法、数据来源等..2关键绩效指标辞典编写过程中注意事项〔1不要任意选择关键绩效指标辞典中的关键绩效指标加人绩效合同;作为考核员工的指标；要根据员工所承担的关键工作职责等实际情况来选择关键绩效指标..2为保持组织内绩效考核的一致性;应根据关键绩效指标辞典;将上一级岗位关键绩效指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位..3关键绩效指标辞典是发展中的辞典;并非全体关键绩效指标的集合..如果关键绩效指标辞典中的指标不能确切反映被考核人的工作成果;应该发展新的合理指标;并将其收人关键绩效指标辞典..〔4〕人力资源部负责关键绩效指标辞典的编制和维护..其它有关业务、职能部门应该向人力资源部提供其所需支持;以明确和完善关键绩效指标的计算公式和数据来源..九、绩效指标的调整1、由于受公司业务发展计划的变更;组织结构的调整．市场外部环境的重大变化;或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响;绩效合同/绩效考核表可以在执行过程中进行修改..2.对绩效合同/绩效考核表进行修改以前;原绩效合同/绩效考核表仍然有效..3.改变关键绩效指标流程第三部分绩效合同／绩效考核表指南一、绩效合同/绩效考核表的设计原则1、价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致;突出以价值创造为核心的企业文化..2、与公司发展战略和年度经营计划相一致原则在绩效合同/绩效考核表考核内容的选择和目标值的确定上;一定要紧紧围绕公司的发展目标;自上而下逐层进行分解、设计和选择..3、突出重点原则在选择KPI和确定基本目标值时;要选择那些与公司价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值..4;可行性原则考核目标一定是员工可以控制的;同时确定的目标要有挑战性;有一定难度;但又可以实现..5、全员参与原则在合同考核表的设计过程中;员工、员工的管理者和管理层都要参与..6、客观公正原则要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通;保持绩效透明性;做到系统、客观的评估绩效..7.综合平衡原则通过合理分配KPI和基本目标值的权重;实现对岗位全部重要职责的合理衡量.. 8;岗位特色原则合同／考核表内容的选择、目标的设定;要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性..二、绩效合同／绩效考核表计算说明1、%基本目标完成率二实际完成情况护基本目标值*100%员工与考核期内的绩效加以评价;从而核定该员工在公司内的比较价值..该评估体系旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划;明了员工完成设定目标所需的各方面技能..期望达致以下目的：1．评定薪酬调整加幅及发放奖金之参考；2.考核资料可使员工明白工作方面的所长及不足之部门；3．作为将来员工调动、晋升、解雇等等的参考；4.更有系统地深人了解员工的长部门和短部门;将来可以按员工的优点重新安排工作及给予合适训练;发挥员工潜能；5.交流日常工作体验;员工可趁这个机会反映在工作上遇到的困难；6.员工在奖金分配和升级的推动下;争取良好表现和加强对上司的服从性；7.员工可了解到公司的期望;及目前达到的水平;使员工得到一个改善绩效的方向；1.2绩效考核对员工本身的重要性I.考核资料可使员工明白自己工作方面的所长及不足之部门；2.给予员工学习机会以及确定向那一方面发展；3.知道自己以往的表现以及将来的展望；4.从考核表可以知道公司对自己的期望；1.3绩效考核对上司的重要性1．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和报酬指引；2.能加强上级和下属的沟通和了解;有助提高管理效率..1．4绩效考核的原则I．以部门为考核实施单位；2.坚持公开、公正和公平原则;绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同；3．以工作业绩考核为向导;绩效考核的重点是员工的工作业绩;所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具；4.各级管理者必须承担绩效考核的责任;对下属做出正确的考核与评价是管理者重的管理内容;绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；5.绩效考核工作的目的是为了员工做好工作;提高工作效率..任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩罚；6.依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通;确保绩效考核制度取得预期效果;消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突..1．5对象与范围绩效考核的范围是公司全体员工..绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果．员工工作过程之外作为绩效考核的依据..。
绩效管理手册
绩效管理手册目录•绩效管理的概述•绩效管理的重要性•绩效管理的目标•绩效管理的步骤•绩效管理的工具和技术•绩效评估和反馈•绩效改进和发展•绩效管理的挑战和解决方案•绩效管理的成功案例•绩效管理的最佳实践•绩效管理的未来发展方向绩效管理的概述绩效管理是指通过一系列的管理活动和过程，对员工的工作表现进行评估、监控和提高的管理方法。
它帮助组织跟踪并评估员工的工作成果，以确保他们的工作与组织的目标和战略保持一致。
绩效管理的目的是帮助员工了解自己的工作目标和期望，提供正向的反馈和激励，帮助他们改进工作表现，同时也为组织提供了一个衡量和管理员工绩效的工具。
绩效管理的重要性绩效管理对组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，绩效管理可以帮助组织实现战略目标，提高组织的竞争力。
它可以帮助组织识别和激励高绩效员工，并对低绩效员工进行必要的改进和辅导。
对于员工来说，绩效管理可以提供明确的工作目标和期望，帮助他们了解自己的工作表现。
通过绩效评估和反馈，员工可以获得肯定和奖励，同时也可以得到改进和发展的机会。
绩效管理还有利于组织建立公平公正的奖励和晋升机制，可以提高员工的工作满意度和参与度，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效管理的目标绩效管理的目标可以分为以下几个方面：1.为组织提供一个对员工工作表现进行评估和相应管理的机制；2.帮助员工了解自己的角色、工作目标和期望，提供明确的工作反馈；3.识别和激励高绩效员工，提供正向的奖励和晋升机会；4.对低绩效员工进行辅导和改进，提供发展机会；5.建立公平公正的奖励和晋升机制，增强员工的工作满意度和参与度。
绩效管理的步骤绩效管理通常可以分为以下几个步骤：1.设定目标和期望：组织和员工共同确定工作目标和期望，明确工作职责和结果。
2.监测和测量绩效：通过定期的监测和测量，收集员工的工作数据和绩效指标，以评估其工作表现。
3.绩效评估和反馈：根据收集到的数据，进行绩效评估，并向员工提供具体的反馈和评价。
绩效管理工作手册
绩效管理工作手册
绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。
绩效考核的成功实施不仅可以正确引导部门和员工的行为，提高企业的管理效率，还可以有效分解目标，保证企业战略目标的实现。
《绩效管理工作手册》针对人力资源管理中常见的绩效考核问题，详细介绍了绩效管理目标与事项、绩效考核体系设计、绩效考核指标设计、岗位考核标准设计、绩效考核实施设计、绩效考核结果应用、定性与定量考核实施、销售人员绩效考核、生产人员绩效考核、技术研发设计人员绩效考核等10大绩效管理工作事项，并提供了17套绩效管理制度范例、30套绩效方案范本和6套绩效考核示范文案。
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财务部职责及管理目标
说明： 说明：
应收账款周转率 关 键 绩 效 指 标 1.应收帐款周转率（判断货款回收能力） 2.平均收帐期 （判断货款回收能力） 平均收账期 3.边际收益（判断盈利能力） 边际收益 4.库存周转率（判断流动资金利用率）
库存周转率
备注：各指标说明已发放各部门征集
12ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人事部职责及管理目标
营 销 部 采购管理 关务管理
采购管理的主要工作职责: 采购管理的主要工作职责: 1.建立供应厂商与价格记录； 2.交料进度控制与逾交督促； 3.进料质量、数量异常处理； 4.付款整理、审查。
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营销部职责及管理目标
说明： 说明：
销售计划完成率 关 键 绩 效 指 标 销售计划完成率 交货及时率 交货及时率 采购及时率 采购及时率 货款及时率
关 键 绩 效 指 标
样品交付及时率
刀具费用
刀具费用=一切生产所需的刀具费用。 工艺误机率
备注：各指标说明已发放各部门征集
4
生产部职责及管理目标
生产管理科
生产管理科主要职责： 1.负责实施机床加工、后道、清洗等产品制造流程，按要求积 累、统计相关报表和原始记录，按时上报各类数据或分析报 告。 2.加强生产过程中的质量工作，对各类数据进行统计、分析、反 馈，及时解决生产中的技术、质量问题，不能解决的，反馈技 术部并协助解决； 3.合理安排生产过程中的人力，物力，确保产量、品种、质量等 各项指标的完成。 4.加强5S工作，改善生产环境，提高产品质量和工作效率，不断 降低制造成本。 5.实施员工教育训练，并予以检查和考核。 计划物流科主要职责： 1.根据客户订单排定生产计划以及计划进度控制，协调处理交货 异常反应事项。 2.负责物料的收、发、存管理和记账工作，做到帐、卡、物相 符，追踪、改善物料管理及异常。 3.对仓库实施5S管理，并定期盘点，及时处理呆料、不良物料 等。 设备检修组主要职责： 机床、电力设备、照明线路、电话线路、仪器设备的日 常维护、检修、管理、辅助治具制作及管理等工作。
品 质 部 QA
品质检验主要职责：
QC
1.进货检验工作； 2.制程检验工作； 3.出货检验工作；
7
品质部职责及管理目标
不良率 重大客户抱怨
2.外协供应商不良率的目标
说明: 说明:
1.每月品质改善活动的次数
关 键 绩 效 指 标
交货准时率 PPM目标 QQC次数 外协不良率 原料批次合格率
3.原材料批次合格率的目标 4.PPM的目标 5.量具的自检率目标 6.不合格品及时处理目标; 7.不良率≤2.5% 8.重大客户抱怨≤1次/年
总 务 部
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总务部职责及管理目标
消防安全零事故 关 键 绩 效 指 标
说明： 说明： 1.消防安全零事故 2.厂区安全零事故
厂区安全零事故
备注：各指标说明已发放各部门征集
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品质部职责及管理目标
计量室主要职责：
计量室
计量仪的管理和计量工作
品质管理主要职责：
1.制订本部的检验规范、作业指导书； 2.负责不合格品、成品的处理决定并对处理过程进行监 督； 3.负责产品出货统计及管理工作，保障出货率100%； 3.负责客户质量信息汇总、分析，及对策研究，保障产 品质量客户满意度； 4.开展质量改善活动，来提高效率、改善品质和降低成 本； 5. 负责工厂ISO-9001体系运作，并监督执行。
生 产 部 计划物流科
设备检修组
5
生产部部门职责及管理目标
生产效率 换货时间 关 键 绩 效 指 标 机床利用率 设备故障率 材料损耗率 工艺误机率 作业安全事故 备注：各指标说明已发放各部门征集
6
说明： 说明：
生产效率=标准产能与实际产能的比值 设备利用率 设备故障率 在制品不良率=入库数量/实际入库数量 材料损耗率 作业安全事故
批准
审核
拟稿
××××
有限公司
Jion
部门职责及关键绩效目标管理手册
（2009年3月） 2009年
1
×××××××
有限公司
组织架构图
董事长
总经理 管理代表 副总经理
技 术 部
生 产 部
品 管 部
营 销 部
财 务 部
人 事 部
总 务 部
样 品 开 发
工 装 设 计
工 艺 设 计
计
生 产 科
划 物 流 科
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人事部职责及管理目标
说明： 说明：
员工离职率 关 键 绩 效 指 标 1.员工离职率 2.年度培训完成率 3.劳动纠纷（全年牵扯劳动执法部门的纠 纷案件不超过1起） 4.员工满意度
培训计划完成率
劳动纠纷
员工满意度
备注：各指标说明已发放各部门征集
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总务部职责及管理目标
门卫 1、厂区财产和员工安全的保障与维护； 2、厂区环境卫生清洁和维护； 3、水电管制、检查和员工进出的管理； 4、消防设施的管理和安全检查；火灾、偷 盗预防与突发事件的处理； 5、厂区会客、车辆进出的管理；用车管理； 员工宿舍管理； 6、配电系统的建立、安全检查和维护； 7、生产辅料的采购；办公、通信、网络管 理。 后勤经办
量具自检率 备注：各指标说明已发放各部门征集
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9.交货准时率≥95% 10.运输成本≤5‰
品质部职责及管理目标
业务管理
业务管理的工作职责： 业务管理的工作职责： 1.负责客户的开发与客户关系的管理； 2.负责产品报价与客户订单确认，以及订单下发制造过 程的追踪与确认，直至出货； 3.强化客户沟通，负责交货率统计与管理，出现交货延 迟异常英及时与客户沟通，避免客户满意度下降。 关务管理的主要职责： 关务管理的主要职责： 负责公司相关事项的海关报关事务。
设 备 检 修
计 量 室
Q A
Q C
2
技术部职责及管理目标
样品开发
样品开发管理的主要职责： 1.主持公司新产品开发并导入量产，提高公司新产品的 研发能力。 2.根据客户或公司其他部门的要求进行设计修改和设计 改进,为客户及公司相关人员提供与公司相关产品的技 术支持与服务. 3.提供技术支持管理产品质量，实施质量改进计划，达 到产品质量目标 。 工装设计管理的主要职责： 1.负责公司所有产品生产加工所需的一切工装、夹具的 设计与制作，为产品制造提供技术工程支持和技术服务。 2.负责公司工装、夹具的使用进行监督、检查和管理， 并根据客户和生产需要进行设计修改和设计改进。 3.为产品工艺标准化建设提供技术、工艺方面的支持并 参与其中。
货款及时率
备注：各指标说明已发放各部门征集
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财务部职责及管理目标
1、负责现金、银行的收付结算。 2、负责开具销货发票及催讨货款。 3、负责出口货物退（免）税申报及外管局的事务。 4、负责按期编制各类会计报表及统计局报表的填报。 5、负责恒加及恒加新精密的国、地税申报及检查。 6、定期进行存货盘点。 7、负责临时事务的处理（如增资、项目备案、进口设备等）。
技 术 部 工装设计
工艺设计
工艺设计管理的主要职责: 1.根据产品要求对设计图纸进行工艺方案、工艺流程的 设计。 2.负责编制作业指导书和相关工艺文件，并进行收、发、 修管控。 3.负责产品技术、工艺资料的保密工作 4.负责公司工艺标准化进程。 3
技术部职责及管理目标
样品合格率
说明： 说明：
样品合格率=客户接收数量/实际交检 数量 （判断打样过程中质量及工艺管控能 力） 样品交付及时率=延迟交付批次/计划 交付批次 研发费用=样品开发实际投入资金费 用，不含人工。
1、各类管理、技术人员和一般员工的招聘工作； 2、各地人才信息的收集，大中专院校和技工学校、职业高中的招聘 渠道的建立； 3、员工到职和离职处理；员工考勤、考核、工资、奖金、异动的管 理； 4、人事行政规章制度的制定与修订；各类人事行政表单流程制定和 修订； 5、组织新进员工和在职人员培训； 6、员工各类保险的办理；劳动合同管理； 7、各类人事资料的汇总、建档和管理；公司合约的签订和存档； 8、企业文化建设和宣传工作； 9、公司档案管理；会议管理；法务管理。