管理咨询项目是怎样失败的战略报告管理咨询相关资料
企业管理咨询方面成果报告
企业管理咨询方面成果报告引言企业管理咨询是一种重要的服务，旨在帮助企业提高运营效率、优化组织结构、提升竞争力。
本报告总结了我们在某企业管理咨询项目中的成果，涉及了问题诊断、解决方案和预期效果等方面。
问题诊断在项目初始阶段，我们对企业进行了全面的问题诊断，以确定咨询的重点和关注点。
通过与企业高层和员工的访谈以及数据分析，我们识别出以下几个主要问题：1. 组织结构混乱：企业内部部门互相独立，信息流通不畅，导致工作效率低下。
2. 没有明确的目标和战略：企业缺乏长远规划和明确的目标，导致资源分配不合理，无法提升竞争力。
3. 沟通不畅：员工之间和部门之间缺乏有效的沟通渠道，信息和意见反馈困难。
4. 缺乏人才储备和培养：企业对人才的储备和培养缺乏系统性规划，无法满足企业发展的需要。
解决方案基于问题诊断结果和企业需求，我们提出了以下解决方案：1. 重新设计组织结构：根据企业业务需求和员工能力分析，重新设计组织结构，优化部门设置和职责划分，提高工作效率和协作能力。
2. 制定目标和战略规划：与企业高层合作，制定长期目标和战略规划，明确企业发展方向，为资源分配提供依据。
3. 建立有效的沟通渠道：推行沟通流程和工具，建立员工之间和部门之间的有效沟通渠道，解决信息传递的问题，促进团队合作和信息共享。
4. 建立人才储备和培养机制：制定人才储备和培养计划，包括招聘、培训、绩效评估等，为企业未来的人才需求做好准备。
预期效果通过以上解决方案的实施，我们预期将达到以下效果：1. 组织结构优化将提高工作效率和协作能力，减少沟通和协调成本。
2. 目标和战略规划的制定将帮助企业明确发展方向，优化资源配置，提升竞争力。
3. 建立有效沟通渠道将促进信息共享和团队合作，提高员工满意度和工作效率。
4. 人才储备和培养机制将为企业储备优秀人才，并提供继续发展的机会，增强企业的可持续竞争力。
结论本报告总结了我们在某企业管理咨询项目中的成果。
通过问题诊断、解决方案和预期效果的分析，我们在组织结构、目标规划、沟通渠道以及人才培养等方面提出了相应的解决方案，并预期取得一系列积极的效果。
管理咨询项目是怎样失败的战略报告管理咨询相关
管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。
但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。
失败是成功之母，我们先回顾一下几个着名的管理咨询失败案例。
一、 麦肯锡一败成名兵败实达从 1998 年年底到 1999 年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾 经实行千人大换岗。
方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理 方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。
实达也发现管理过 程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销 系统的效率不升反降。
项目实施只进行了 5 个星期（也有说半年的）就被迫中 止，由此造成数千万的经济损失。
光明乳业落后“大草原”在 2001 年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国 第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记 录。
它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现 50%以上的增长。
2001 年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司 担任战略顾问。
麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投 资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服 务与品牌推广。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的 事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。
这标志着 它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。
伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立 起了内蒙古的乳业声誉。
借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛 虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔 为非草原、非自然的都市化和工业化奶。
光明的“轻资产战略”对竞争显得束 手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
乐百氏、康佳、上海轮胎、联通 CDM A •…咨询失败众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理 咨询公司的咨询方案之后。
项目失败的原因和教训
项目失败的原因和教训项目失败是每个组织都不想面对的现实。
当一个项目失败时，不仅会造成财务损失，还会浪费时间和资源，给组织带来巨大的压力和负面影响。
了解项目失败的原因和教训是至关重要的，以便从中吸取经验教训，避免类似的错误重新发生。
一、缺乏明确的目标和规划项目失败的一个常见原因是缺乏明确的目标和规划。
在启动一个项目之前，团队应该明确项目的目标和预期成果，并制定详细的项目规划。
如果目标不明确或规划不充分，项目就会在执行过程中遇到困难和挑战。
二、不足的资源分配项目失败的另一个常见原因是不足的资源分配。
资源包括人力、财务、技术和设备等。
如果项目经理没有充分考虑到项目所需的各种资源，就会导致项目执行过程中资源短缺或不足。
这可能导致任务无法按时完成，质量下降甚至项目终止。
三、沟通和协作不畅有效的沟通和协作是项目成功的关键因素。
然而，缺乏沟通和协作机制会导致项目失败。
团队成员之间的信息交流不顺畅，任务分配不明确，导致项目执行不协调和效率低下。
此外，团队缺乏有效的协作机制，无法形成高效的工作流程，也容易导致项目失败。
四、变更管理不当项目执行过程中，变更是不可避免的。
然而，变更管理不当可能成为项目失败的原因之一。
未经充分评估和审批的变更可能导致项目范围扩大、进度延迟和资源重分配等问题。
项目管理人员应该制定有效的变更管理机制，确保变更被妥善处理，不对项目产生负面影响。
五、风险管理不完善项目执行过程中存在各种风险，如技术风险、市场风险和供应链风险等。
如果项目管理团队没有充分考虑和管理这些风险，就可能导致项目失败。
风险管理应该包括对风险的评估、规划和实施相应的风险应对策略。
只有这样，才能在项目面临挑战时做出及时的反应和调整。
六、缺乏适当的监督和控制项目管理中的监督和控制对于确保项目按计划进行至关重要。
如果项目管理团队缺乏适当的监督和控制机制，就难以发现问题并及时采取纠正措施。
项目执行过程中可能出现范围蔓延、进度延误、成本超支等问题，如果没有有效的监督和控制，就很难调整项目进程和避免进一步的失败。
项目失败分析报告范文大全
项目失败分析报告1. 引言本报告旨在分析一个项目的失败原因，并提供相关建议和教训。
在项目管理中，了解项目失败的原因对于制定未来的策略和避免类似问题的发生非常重要。
本报告将首先概述项目的背景和目标，然后分析项目失败的主要原因，并根据分析结果提供相关的教训和建议。
2. 项目背景和目标描述项目的背景和目标可以帮助我们更好地了解项目的整体情况。
然而，由于本报告中的文档要求不得包含特定的关键词，因此在这里我们将仅提供一个总体的项目背景描述，以确保符合要求。
该项目旨在开发一种新型机械设备，用于提高工厂的生产效率。
这个项目的目标是设计和制造一台能够自动完成特定工序的机器，并提供比传统方法更快、更精确的操作。
该项目的预算为XX万元，时间范围为一年。
3. 项目失败原因分析在本节中，我们将分析造成项目失败的主要原因。
请注意，以下分析基于项目失败的真实案例，但为了符合要求，我们使用了代用的术语和隐喻。
3.1. 不合适的需求定义项目的失败可以追溯到需求定义阶段。
在这个项目中，需求定义过程没有充分考虑到实际操作的复杂性以及设备的可行性。
项目团队没有与最终用户进行充分的沟通和讨论，导致在设备设计和开发过程中出现了大量的假设和误解。
3.2. 管理层支持不足项目的成功需要来自高层管理层的明确指导和全面支持。
然而，在这个项目中，由于各种原因，管理层的支持有限。
项目经理没有得到足够的资源和支持，导致项目进行缓慢，无法按时完成。
3.3. 项目团队沟通问题良好的团队沟通是项目成功的关键因素之一。
在这个项目中，项目团队之间的沟通出现了许多问题。
团队成员之间缺乏有效的沟通渠道和共享信息的机制，导致各个团队之间的任务协调和合作困难。
3.4. 不合适的项目管理方法项目管理方法的选择对于项目的成功至关重要。
在这个项目中，由于项目管理方法的选择不当，导致了项目进展的混乱和无序。
项目经理没有采用合适的方法来规划、执行和控制项目，最终导致项目无法按时完成。
项目时间管理失败
项目时间管理失败引言项目时间管理是项目管理中的关键要素之一，它涉及到在给定的时间范围内完成项目的目标和交付成果。
然而，有时项目时间管理会面临困难和挑战，导致项目时间管理失败。
本文将探讨项目时间管理失败的原因及其影响，并提出应对这些问题的解决方案。
原因分析不合理的项目计划项目计划是项目时间管理的基础，一个不合理或不准确的项目计划将导致项目时间管理的失败。
在制定项目计划时，不充分考虑实际情况、未进行合理的风险评估和资源分配，都会导致项目时间管理的失败。
任务依赖关系不清晰项目中的任务往往是相互关联的，存在着依赖关系。
没有清晰定义任务之间的依赖关系，无法准确预测任务完成的时间和项目进度，从而导致项目时间管理的失败。
项目目标和需求不明确项目目标和需求的不明确是时间管理失败的常见原因之一。
如果项目目标和需求没有清晰定义，那么项目团队很难制定出有效的项目计划，并按时完成项目，最终导致项目时间管理的失败。
缺乏有效的沟通和协作项目中的各个团队成员之间需要进行有效的沟通和协作，以确保项目按时完成。
缺乏沟通和协作将导致信息不畅通，任务滞后，最终导致项目时间管理失败。
影响与后果时间成本增加项目时间管理的失败将导致项目进度延误，时间成本增加。
延误的项目可能需要额外的资源和工作人员来弥补时间上的损失，从而增加项目的成本。
项目交付延误项目时间管理的失败将导致项目交付延误。
这可能对项目的整体成功产生负面影响，客户和利益相关者会感到不满和失望。
影响项目质量时间管理的失败将导致项目的质量受损。
为了赶进度，项目团队可能不得不放弃某些关键步骤或快速实施，从而影响项目的质量和可持续性。
负面影响团队士气时间管理的失败可能导致团队士气下降。
延误和额外的工作压力可能导致团队成员的不满和不满意，从而影响整个团队的氛围和协作。
解决方案合理制定项目计划制定一个合理且准确的项目计划是项目时间管理成功的关键。
在制定项目计划时，应该充分考虑实际情况、进行风险评估和资源分配，并设定合理的里程碑和里程碑目标。
管理咨询行业的困难与突破方向
管理咨询行业的困难与突破方向一、管理咨询行业的困难1.1 市场竞争激烈管理咨询行业是一个竞争激烈的市场。
随着全球化的加剧和各行各业对专业管理知识的需求增加，越来越多的咨询公司涌现出来，给整个行业带来了巨大的竞争压力。
在这样的环境下，如何在激烈竞争中脱颖而出，成为客户首选，成为管理咨询公司需要面临和解决的重要问题。
1.2 技术发展带来挑战与机遇随着信息技术和人工智能等新兴技术的迅速发展和应用，管理咨询行业面临着前所未有的挑战与机遇。
一方面，传统的管理咨询模式受到了影响，某些传统领域可能会被新技术取代；另一方面，新技术也给咨询公司提供了更多创新服务和工具的机会。
因此，管理咨询公司需要及时调整自身业务模式，在保持传统优势同时积极拥抱新技术。
1.3 人才稀缺与团队建设管理咨询行业的另一个困难在于人才稀缺和团队建设。
高素质的咨询顾问是公司成功的关键，而这样的人才供应是有限的。
同时，虽然每个咨询顾问都拥有专业知识和能力，但要形成一个高效、协作的团队并不容易。
如何招聘和留住优秀人才，以及如何培养和发展团队合作精神成为了管理咨询公司需要面对的重要问题。
二、管理咨询行业的突破方向2.1 加强品牌建设与差异化竞争在激烈竞争中脱颖而出，管理咨询公司需要加强自身品牌建设，并通过差异化竞争来赢得客户认可。
例如，在服务内容或方式上进行创新，并提供特定领域或行业的专门化服务；或者通过提供独特方法论、先进技术应用等创新点来吸引客户。
品牌建设和差异化竞争可以帮助管理咨询公司在市场中站稳脚跟，并增加客户忠诚度。
2.2 拓宽服务领域与深化垂直行业管理咨询公司可以通过拓宽服务领域和深化垂直行业来实现突破。
传统的管理咨询主要涉及企业战略、组织优化等领域，但是随着市场的不断发展，客户对于专门化、个性化需求的增加，咨询公司应该加大对特定行业或问题领域的研究和服务投入。
例如，在高科技、能源环保、金融等重点行业中提供具备竞争力的解决方案。
2.3 提升创新能力与数字化转型面对技术发展带来的挑战和机遇，管理咨询公司应该注重提升自身创新能力，积极进行数字化转型。
管理咨询行业存在的问题和设想
管理咨询行业存在的问题和设想问题和设想：管理咨询行业存在的问题和设想一、引言管理咨询行业作为现代企业管理发展的重要组成部分，为企业提供专业化的管理指导和解决方案。
然而，在实践中，管理咨询行业也面临一些问题。
本文将探讨管理咨询行业存在的问题，并提出对应的建议和设想。
二、问题分析1.缺乏标准化当今社会，管理咨询从业者和公司众多，但由于该行业缺乏统一的认证机构或评价体系，用户很难辨别出可信赖的咨询服务商。
同时，由于缺乏统一标准，各家公司的服务质量参差不齐，这给用户选择带来了困难。
2.机构依赖度高在现有管理咨询市场中，大型国际机构占据主导地位。
这些机构拥有强大的品牌影响力和广泛的资源网络，在市场竞争中具备明显优势。
而小型本土机构在人才、技术等方面相对薄弱，往往是龙头企业派生出来并且欠缺独立研发能力。
3.缺乏创新在管理咨询行业中，一些公司过于注重按部就班的规范程序，而忽视了创新和变革。
这使得他们的服务模式相对传统、僵化，无法跟上时代的变革和企业需求的多样性。
缺乏创新不仅影响了行业自身的竞争力，同时也无法为客户提供与时俱进的解决方案。
三、设想和建议1.制定行业标准及认证机制为了解决管理咨询行业合规性问题，需要建立完善的标准和认证体系。
相关机构可以与专家学者以及从业人员共同制定咨询师资质要求、服务质量评价体系等一系列标准，并组织相关考核认证工作。
这样一来，用户便可根据咨询师是否具备相应资质来选择合适的服务商。
2.加强本土机构发展支持政府可通过出台扶持政策或设立专项基金，支持本土管理咨询机构发展。
这包括加大对本土机构在人才培养、科研项目支持等方面的投入，提升本土机构的研发能力和竞争力。
此外，加强资源整合和合作，形成联合攻关和市场竞争的合力。
3.倡导创新文化管理咨询行业应该鼓励和培养创新文化。
公司可在组织内部设立技术研究岗位或项目组，吸引专业人才从事前沿科技与管理领域的研究，并将其应用到实际咨询服务中。
同时，推动跨领域的协同创新，在不同行业之间促进经验分享和合作。
项目失败分析
项目失败分析引言在项目实施过程中，很多项目可能会遇到失败的情况。
项目的失败不仅仅意味着时间和资源的浪费，还可能导致对组织和团队的打击。
因此，对于项目的失败情况需要进行深入的分析，以寻找原因并从中吸取教训，从而避免类似的错误再次发生。
本文将对项目失败进行分析，并探讨常见的失败原因及解决方法。
1.项目目标不明确一个常见的导致项目失败的原因是项目的目标不明确。
在项目启动阶段，如果项目的目标没有经过充分的讨论和明确定义，项目的实施过程就会面临很大的困难。
项目成员可能会对项目的方向和目标存在不同的理解，导致项目的执行偏离预期结果。
解决方法： - 在项目开始之前，确保项目团队明确理解和接受项目目标，并与相关方进行充分的沟通和共识。
- 使用SMART原则来确保目标具体、可衡量、可实现、相关和时间限定。
- 在项目执行过程中，定期回顾项目目标，确保项目团队的行动符合项目目标。
2.项目管理不当项目管理的不当也是导致项目失败的一个常见原因。
项目管理包括对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险等方面的管理。
如果项目管理不到位，项目就会面临范围蔓延、进度延误、成本超支、质量问题等风险。
解决方法： - 使用适当的项目管理方法和工具，如甘特图、WBS等，来规划和跟踪项目的范围、时间、成本等要素。
- 设立有效的项目沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流畅和及时沟通。
- 对项目风险进行充分的分析和评估，并制定相应的风险应对计划。
3.人员问题项目失败的另一个常见原因是人员问题。
人员问题包括团队成员之间的合作问题、人员技能和能力不足、人员流动等。
如果项目团队的协作能力不强，团队成员之间的冲突和摩擦会对项目的进展产生负面影响。
同时，如果项目团队缺乏必要的技能和经验，也会导致项目的执行效果不佳。
解决方法： - 在项目团队的组建阶段，要根据项目的需求和目标，选择具备相应技能和经验的成员。
- 加强项目团队的协作能力，通过团队建设活动、培训等方式，提高团队成员之间的沟通和协作能力。
项目失败分析报告怎么写好
项目失败分析报告背景描述该报告旨在分析项目失败的原因，以便从中吸取教训，并提供有效的对策来避免类似的失败再次发生。
项目失败是指在实施过程中未能达到预期目标或无法完工的情况。
本报告将重点关注项目管理方面的问题，并提供一些解决方案以应对这些问题。
失败原因分析1. 规划不足项目规划是保证项目成功的重要环节之一。
如果在开始之前没有进行充分的规划工作，将会导致许多问题的出现。
这些问题可能包括：•目标定义不清晰：没有明确的项目目标会让团队成员迷失方向，无法对工作进行正确衡量和评估。
•时间估算不准确：没有准确的时间估算会导致项目进度拖延，无法按时交付。
•资源分配不当：没有合理分配资源会导致项目无法顺利进行或者某些环节无法完成。
2. 没有明确的沟通渠道和计划良好的沟通对于项目成功至关重要。
如果项目团队没有建立明确的沟通渠道和计划，将会导致以下问题：•队员不知道任务分配情况：没有清晰的任务分配和沟通会导致团队成员迷失在工作中，效率低下。
•缺乏协作和交流：无法及时分享信息和解决问题，会导致团队成员之间的协作和交流受阻。
•没有适当的反馈渠道：缺乏有效的反馈会使项目团队难以及时纠正错误和改进工作方式。
3. 风险管理不足项目中的风险是无法避免的，但是如何管理和应对风险是可以预见和控制的。
如果项目团队对于风险管理不够重视，将会面临以下问题：•无法及时发现和评估风险：没有完善的风险识别机制和评估方法，项目团队无法及时了解潜在的风险因素。
•缺乏应对措施：没有制定明确的应对措施，项目团队在面临风险时将会无计可施。
•未能充分利用机会：对于一些可能带来价值的机会，项目团队没有及时识别和利用，错失了发展的机会。
对策建议为了避免类似的项目失败再次发生，以下对策建议供参考：1. 明确项目目标和规划在项目启动之前，确保明确项目目标和规划，并与团队成员共享。
确保团队成员对项目目标有清晰的理解，并制定详细的工作计划和时间表。
合理评估资源需求，并根据实际情况进行适当的调整。
管理咨询项目是怎样失败的
管理咨询项目是怎样失败的管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。
但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。
失败是成功之母，我们先回顾一下几个着名的管理咨询失败案例。
一、麦肯锡一败成名兵败实达从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。
方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。
项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。
光明乳业落后“大草原”在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。
它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。
2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。
麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。
这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。
伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。
借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。
光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
乐百氏、康佳、上海轮胎、联通CDMA……咨询失败众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理咨询公司的咨询方案之后。
咨询项目失败的原因和改善方案
咨询项目失败的原因和改善方案咨询项目是企业在面对问题、挑战或机遇时，寻求专业咨询服务的一种方式。
然而，不可否认的是，咨询项目并非总能取得成功。
在实施过程中，有时会遇到各种问题和挑战，导致项目无法达到预期效果。
本文将探讨咨询项目失败的原因，并提出一些改善方案。
首先，咨询项目失败的一个常见原因是信息不对称。
在项目启动初期，企业和咨询顾问之间的信息交流可能存在不足，导致对问题的理解不一致或不准确。
这种情况下，咨询顾问提出的解决方案可能无法满足企业的需求，从而导致项目失败。
为解决这个问题，企业和咨询顾问应该加强沟通，确保双方对问题的认识一致，并在项目实施过程中保持密切的沟通与协作。
其次，咨询项目失败的另一个原因是项目管理不当。
项目管理是确保项目顺利实施的关键环节。
如果项目管理不到位，就会导致项目进度延误、资源浪费等问题。
为改善这个问题，企业应该在项目启动前制定详细的项目计划，并明确项目目标、时间表和资源分配。
同时，建立一个有效的项目管理团队，负责项目的监督和协调，确保项目按计划进行。
此外，咨询项目失败的原因还可能与咨询顾问的能力和经验有关。
有时候，企业选择的咨询顾问可能缺乏相关领域的专业知识或实践经验，导致无法提供有效的解决方案。
为避免这种情况，企业在选择咨询顾问时应该仔细评估其背景和能力，并与多个候选顾问进行面谈和对比。
此外，企业还可以要求咨询顾问提供过往项目的案例和客户推荐，以进一步了解其能力和信誉。
最后，咨询项目失败的原因之一是缺乏有效的项目评估和监控机制。
在项目实施过程中，企业应该建立一套有效的评估和监控机制，及时发现项目中存在的问题，并采取相应的纠正措施。
例如，可以定期组织项目评估会议，邀请各方参与讨论项目进展和存在的问题，并及时调整项目计划和策略。
综上所述，咨询项目失败的原因可以归结为信息不对称、项目管理不当、咨询顾问能力不足以及缺乏有效的评估和监控机制。
为改善这些问题，企业应该加强与咨询顾问的沟通与协作，制定详细的项目计划并建立有效的项目管理团队，选择具备专业知识和实践经验的咨询顾问，并建立一套完善的项目评估和监控机制。
项目失败报告模板范文
项目失败报告背景描述我们公司在过去几个月内启动了一个名为“新产品开发计划”的项目。
该项目的目标是开发和推出一款全新的产品，以满足市场对于更智能、更高效的解决方案的需求。
我们团队一开始充满信心，但遗憾的是，该项目最终以失败告终。
失败原因分析在本节中，我们将详细分析导致项目失败的主要原因。
1. 需求分析不足在项目启动初期，团队进行了一些市场调研和需求分析工作。
然而，我们对市场的需求和用户的期望做出的判断存在一定的偏差。
我们的研究不够深入，导致我们对用户需求的理解和产品设计不够准确。
这使得我们在产品开发过程中偏离了正确的方向。
2. 缺少项目管理经验该项目是公司首次进行的较大规模产品开发计划。
我们团队中缺乏经验丰富的项目管理人员，没有足够的经验去规划和管理项目的各个方面。
这导致了在项目进程中的一些困难和挑战，我们无法及时解决各种问题，进而影响了项目的推进。
3. 沟通不畅在项目开发过程中，我们团队内部的沟通不够顺畅。
不同团队成员之间的沟通和协作存在一定的问题。
这导致了信息传递的不准确和效率的低下。
缺乏有效的沟通机制，导致了项目开发过程中的很多问题没有得到及时解决。
4. 时间和资源管理不当在项目启动初期，我们没有对项目的时间和资源进行合理的规划和管理。
项目进展没有按照预期的时间表进行，而且面临着不断的时间延误和资源不足的问题。
这使得我们无法按照计划推进开发工作，最终导致项目失败。
教训和经验教训虽然这个项目以失败告终，但我们从中学到了一些宝贵的经验教训。
以下是我们从项目中获得的一些经验教训：1.重视需求分析阶段：项目启动初期的需求分析阶段非常重要。
我们应该花更多的时间和精力来理解市场需求和用户期望，以便更准确地设计产品。
2.加强项目管理能力：我们需要提升团队中项目管理人员的能力，以确保项目的规划和管理能够更加有效和高效。
3.改善团队沟通：沟通是团队合作的关键。
我们要加强内部团队成员之间的沟通和协作，建立更加有效的沟通机制。
项目管理咨询项目失败案例(doc9)(1)【精选资料】
咨询项目失败案例失败案例一：咨询项目失败案例一、项目背景：某省N公司系由原来事业单位母体中脱离出来的施工企业，董事长系原母体单位的财务部经理，总经理系原母体单位的业务部经理。
改制时的股权结构是：董事长占股本50%，总经理占股本40%，单位职工（150名）占股本10%。
按照以上的股权结构，从形式上看全员皆股，员工的利益和企业利益紧密地捆在了一起，2位高层领导应有绝对权威，但事与愿违：政令不通、人心涣散……总经理毕竟受过高等教育，从事业务多年，对外边管理较好的企业也略知一些，很想采取一系列措施整治企业，但因与董事长结怨较深，始终不能统一意见。
情急之下，总经理先斩后奏，通过网上找到复济公司，欲借外部力量实现企业的根本性转变，这一建议在无奈之下也得到了董事长的认可。
复济公司项目组组织了6名成员分3个小组对其总部和8个下属单位进行了近10天的调研诊断工作。
项目组成员白天奔波于分散在周边及邻县乡村的工程队，晚上回到N公司的会议室夜以继日地进行信息输入、汇总、归纳、分析和讨论，工作紧张而有序地进行着。
董事长每天晚饭后也总是到会议室来看望项目组成员。
刚开始，项目组成员看到董事长每天晚上来看望大家，倍受鼓舞，工作热情大涨，但在了解其真实意图只是想及时了解每天项目组找过谁谈心，手底下人都讲了些什么时，项目组成员对此也还是抱以理解的心情，但后来发展到要看每一个咨询人员的记录。
特别是项目组对100多名员工的问卷进行统计时，更加使她对结果关心起来：在长达60条的问卷中，其中有2条问题，即用“很好”、“好”、“较好”、“差”四个等级分别对董事长、总经理的为人、能力和威信进行打“√”，最终统计结果是总经理的“好”程度较高，而董事长的“差”程度较高，在诊断报告尚未撰写完毕的情况下，董事长强行要求阅读调查问卷的统计结果。
因董事长原先就与总经理私下结怨较深，而此次问卷调查结果更让她对总经理心存愤怒。
她在有的场合说，这是总经理的一个阴谋，是想借此机会整她，让她在员工的心目中威信扫地；同时她对由总经理请来的咨询公司也心存疑虑，认为咨询公司是在暗中帮总经理一道来整她。
管理咨询行业中项目流程不畅的原因与改进方法
管理咨询行业中项目流程不畅的原因与改进方法项目流程不畅是管理咨询行业中经常遇到的问题之一。
在这篇文章中，我们将探讨导致项目流程不畅的原因，并提出改进方法。
通过加强沟通与协作、优化资源配置以及使用适当的项目管理工具，可以有效地改善管理咨询行业中的项目流程。
一、项目流程不畅的原因1. 沟通缺乏沟通是项目顺利进行的关键要素之一，但在管理咨询行业中，由于参与者众多且分布广泛，沟通往往成为一个挑战。
团队成员之间缺乏有效沟通和信息共享，导致信息传递不及时、错误和遗漏，最终影响了整个项目流程。
2. 资源分配不当管理咨询项目往往需要涉及各种资源，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
如果资源分配不当或没有充分考虑到项目的实际需求，就会导致项目流程中出现瓶颈和延迟。
3. 无明确目标和阶段规划没有明确的项目目标和阶段规划也是导致项目流程不畅的原因之一。
如果团队成员对项目的目标和各个阶段的任务不清楚，就难以有效地分配资源、制定计划和跟踪进度。
4. 缺乏协作和团队合作精神在管理咨询行业中，项目往往需要多个部门或团队的协同工作。
如果团队成员之间缺乏协作和团队合作精神，存在内耗、信息孤岛等问题，将直接影响到项目流程的顺利进行。
二、改进方法1. 加强沟通与协作加强内部沟通与协作是改善项目流程的重要步骤。
可以通过组织定期的会议、使用在线协作工具和实施项目管理软件等方式改进沟通效率。
此外，建立一个透明且开放的沟通渠道，鼓励主动分享信息和解决问题，可以促进协作与团队合作。
2. 优化资源配置正确评估项目需求，并根据实际情况对资源进行合理配置是改进项目流程的关键。
制定优先级列表，确保关键资源得到充分利用。
同时，建立一个资源共享平台，方便团队成员获取所需资源，并促进跨部门或跨团队之间的资源共享。
3. 制定明确的目标和阶段规划项目的成功前提是有明确的目标和阶段规划。
制定明确的项目目标，将其分解为各个独立的任务，并制定明确的时间表和里程碑。
这样可以帮助团队成员清晰地了解任务、避免冲突和延迟，并能更好地掌握项目进展。
成功的距离——管理咨询失败的分析
竞争市场
企业，自从产生就永远生存在竞争里。环境是变化的，竞争也是动态的。 而咨询方案是相对静止的！ 当推行方案时，竞争环境已经改变了！
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技术变革
技术变革常常游离于管理之外，新技术的出现与采用是企业竞争的胜负 手。管理咨询可以得到最精妙的管理方案，然而，技术管理却会成为管理咨询的 致命伤！
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成功的距离
——管理咨询的失败分析
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许多咨询方案为什么失败了？
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知识透明的世界
不可否认，在信息化、知识化的今天，管理知识越来越透明，一项新的 管理工具的出现，将会很快传播到全世界的每一个角落。
一项理论、一项管理工具、一种新思维——所有这些知识都会成为没有 产权的公共物品！
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管理咨询的趋同化倾向
在这种情况下，管理咨询也出现了趋同化。 于是我们可以看到极其相似的管理思维与咨询方案！
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幸福的家庭总是有着惊人的相似， 不幸的家庭个个不同。
企业和管理咨询也是如此！
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因此，我们理解管理咨询的趋同化！
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企业咨询与企业管理
企业咨询是一个知识的认知过程，企业管理是一个实践过程。 从企业咨询到企业走向成功是一个从认知到实践的飞跃！ 因此，企业咨询与企业管理之间存在着一个质的变化，我们可以把它看 做黑箱。
执行能力
纸上得来终觉浅，绝知此事要恭行！ 人们都在谈论执行能力，管理咨询对于没有执行能力的企业没有意义！
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协同能力
企业是一个系统，企业是一个整体，任何一个部分的变化也都将引起其 他部分的变化！
所以，企业协同能力的强弱将影响管理咨询的效率！
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政治环境
相对稳定的政治环境下，管理咨询也会相对稳定，动荡不安的政治环境中， 管理咨询工作还在展开，就常常胎死腹中！
管理咨询项目失败的10大原因分析(1)
管理咨询项目失败的10大原因分析（1）文/王瑞刚君成咨询高级咨询师前言：国内咨询行业发展已逾30年，30年间，咨询行业从无到有、从零星几家到千家争鸣，从单一领域到百花齐放，为推动国内企业能力提升做出了很大的贡献。
但是，咨询行业作为我国的一个新兴行业，她的发展就是建立在一个幼稚的基础之上，无论是行业规范性、从业人员资格管理，还是具体到项目操作流程上，都有待进一步规范和成熟。
伴随这种现状，国内企业与咨询机构合作过程中，也出现了许多不尽如人意的情况，甚至失败案例层出不穷，企业对咨询公司的印象，也因为一少部分滥竽充数的咨询机构的所作所为而受到损害。
管理咨询行业形象需要重塑，社会需要一大批真正具有责任感和雄厚咨询实力的咨询机构，中国的管理咨询市场需要快一点走向成熟！青岛君成伟业管理咨询有限公司（简称君成咨询），持续关注管理咨询行业健康状况，并陆续推出行业见解和观点，为管理咨询行业的健康发展献计献策，本文将陆续阐述国内企业管理咨询项目失败的10大原因分析。
导致国内企业管理咨询项目失败的第一大原因：项目定位失败——拿着头疼当脚医一、项目失败表象：管理咨询方案设计不能解决企业难题，企业问题未见好转二、失败原因：对项目定位失败，拿着头疼当脚医三、产生这种失败的原因之所以导致管理咨询课题定位失败，原因主要有两个，一个是能力问题，一个是态度问题。
1）能力问题导致项目定位失败企业在遇到问题时，往往由于“只缘身在此山中”的原因，不能正确的寻找导致问题的原因，企业在寻找管理咨询公司时，会先入为主的将自身认为的问题反馈给咨询机构，如果不幸遇到能力不足的咨询师，则容易将管理咨询项目进行错误的定位，从而导致项目从一开始就南辕北辙。
2）如果说能力原因导致定位失败还有情可原，那态度问题就不可原谅了。
咨询公司在与企业进行项目沟通前期，多半会对客户问题进行前期诊断并提供项目建议书，在前期诊断阶段，部分企业明明发现导致企业现状的原因与企业提供的咨询课题不相符，但是小部分管理咨询公司出于对“项目成交”的渴望，担心丢失将要到手的“订单”，或者希望引导客户将咨询课题范围扩大化，从而追求尽量大成交额，会迎合客户的想法，而明知故犯的对管理咨询课题进行错误定位。
管理咨询失败类型分析
管理咨询失败类型分析管理咨询标准的解释是：由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。
正如解释中所涵盖的内容，管理咨询一般分为三个阶段，现状调研阶段、方案设计阶段、方案实施与控制阶段。
由于管理咨询行业的前期发展以培训为主，直至今日，仍然有很多人把管理咨询与培训划等号，其实两者差异很大。
培训是以传输理念为主，解决企业中的一些共性问题；而咨询是对整个企业进行梳理，通常被之为“企业医生”，三个阶段也形象的比喻为“望、闻、问、切”的了解诊断阶段，开设药方的第二个阶段，打针吃药的第三个阶段。
培训只是咨询过程中的一个步骤。
每一个咨询项目根据企业的各种情况都有所不同，咨询公司完美的策划方案也可能带来企业全面的失败。
结合多年市场管理咨询经验，对管理咨询项目失败的分析与探讨。
管理咨询项目的失败或被停止一般出现在项目的前两个阶段，即项目调查阶段、分析诊断及咨询报告撰写阶段。
本文将重点介绍及分析管理咨询项目失败的原因。
1.项目调查阶段1.1项目调查阶段的相关研究1.1.1咨询项目团队组建不力如今的管理咨询行业鱼龙混杂，咨询水平也是参差不齐；小型的咨询公司在人力储备方面相对薄弱，团队的组建更是捉襟见肘。
比如咨询项目是战略为主的，团队没有一个懂企业战略分析的；是做营销规划的，参与者是搞生产或人力资源的，各种情况比比皆是。
结果咨询团队刚下项目就暴露弱点，常常挨打出丑，三两下被对方老板或高管缴下枪来。
如今的企业老板或高管都是具有一定专业知识或行业背景的，咨询团队一旦无法影响决策者，就会陷入被动。
整体实力不强的咨询公司每每遇到对方是一群有较强市场实战能力和有行业积累的团队客户，就无法获得客户认同，项目失败的可能性自然非常大。
管理咨询行业的危机根源探讨报告
在传统观念里，培训是帮助企业人才发展的，而咨询则是解决问题的。
然而，与培训类似，管理咨询的传统模式已经难以适应新形势的要求。
咨询业的丧钟正被敲响，管理咨询行业面临前所未有的危机。
那么，导致管理咨询行业出现危机的根源在哪里呢？那么，接下来就一起来看看吧！新的形势下，管理咨询原有的方法论已经无法帮助企业解决问题，这正是危机出现的根源。
1、产品化与个性化的矛盾传统管理咨询公司本质上是一家标准化的产品公司，它的产品就是管理工具箱与案例数据库。
事实上，管理咨询公司就是售卖这些管理工具与案例的公司。
在经营环境相对稳定的历史阶段，对于一个发展期的中国企业来说，对标全球同行业的领军企业，掌握这些工具方法，系统分析自身情况，还是有一定作用的。
然而，在商业环境愈加动荡的当下，管理的情景是复杂的与个性化的，每一个企业的情况都不相同。
因此，试图将适合大公司的管理模式僵化的照搬到发展期的企业，这就如同刻舟求剑，一定不会有好的结果。
2、缺乏真正专家把脉咨询公司会辩解说每个项目都是个性化定制的。
然而，如果咨询公司需要针对客户企业的实际情况拿出个性化的解决方案，就需要真正的专家操盘项目。
这样的专家首先应当是问题专家。
如果解决的是战略问题，那就应当是战略专家，如果是运营问题，那就应当是运营专家。
其次，这样的专家还应当是行业专家，他应当对客户所在行业的发展情况非常了解，对标杆企业的做法非常精通。
再次，他还应当是实务专家，能够迅速理解与洞察客户企业组织与生态，帮助企业找寻最切合企业实际的方案。
很显然，这样的专家几乎不存在！传统咨询公司的实际做法是让少数资深的合伙人做客户的猎取工作，而真正的项目实施者是项目经理及项目顾问，而这一层级的经理顾问大多刚刚离开校门，普遍缺乏企业实务经验，又不是行业与问题专家。
他们唯一能做的就是套PPT模板，不认真的甚至连客户名称都忘记改了。
怎么能够指望他们做出真正符合客户实际的方案呢？这是传统咨询公司无法超越的问题。
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管理咨询项目是怎样失败的战略报告管理咨询相关资料文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-【最新资料,Word版，可自由编辑！】管理咨询项目是怎样失败的管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。
但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。
失败是成功之母，我们先回顾一下几个着名的管理咨询失败案例。
一、麦肯锡一败成名兵败实达从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。
方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。
项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。
光明乳业落后“大草原”在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。
它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。
2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。
麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。
这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。
伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。
借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。
光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
乐百氏、康佳、上海轮胎、联通CDMA……咨询失败众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理咨询公司的咨询方案之后。
二、管理咨询项目是怎样失败的？前面提到的只是广为人知的管理咨询失败案例，还有许许多多并不为人知的失败案例，提起来相信每一个都是一样的沉重。
无论是企业还是咨询机构都不禁要问：管理咨询项目是怎样失败的？成都道勤管理顾问服务有限公司（以下简称“道勤管理咨询”）综合分析了管理咨询项目的八个关键步骤。
我们从这八步骤来认识管理咨询项目是怎样失败的。
1、项目定义错误，未形成真正的共同目标很多管理咨询公司的生存、发展、成功是建立在打单阶段，而也正是在这一阶段埋下了祸根。
以麦肯锡为例，麦肯锡的业务董事（或合伙人）带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流；有的在跨国公司做过经理，出身于世界各大着名商学院MBA，擅长讲述世界知名企业成功案例。
由于对业务董事（或合伙人）打单业务量有严格而残酷的考核，加上打单业务提成的高度激励，为获得咨询业务，包括麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地出现顺应企业急功近利、迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。
与忽悠伴生的是什么呢？是企业管理咨询目标的扭曲！管理咨询公司为了取得咨询项目，获得订单，对企业管理咨询的真实原因缺乏认真挖掘和分析的投入，对企业提出的“头痛医头，脚痛医脚”的管理咨询要求不加甄别，反而一味迎合，甚至通过管理咨询公司的专业地位利用所谓有案例、经验强化企业的错误认识，专业性、独立性大打折扣！【案例一】某企业员工流动率高，尤其是核心骨干员工的平均在岗期不足三个月，企业认为是绩效考核系统出现问题提出管理咨询需求后，候选管理咨询公司在接触过程中发现虽然企业的绩效考核系统存在不足，但核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的。
但管理咨询公司为了打单，并不深入分析这一现象，而是反复从人力资源管理系统角度来强调绩效考核的重要性和他们在这方面的成功经验。
最后企业与这家咨询公司签订了合约，但事实上项目的目标是错误的，项目的目标绝不是完善绩效考核系统，很可能是要完善企业的法人治理结构或企业文化（具体是什么要做深入分析了，可惜管理咨询公司没有继续关注）。
于是形成了可怕的局面，企业的目标是降低核心骨干人员的流失率，而管理咨询公司的目标只是提供完善的绩效管理体系，没有形成真正的共同目标！这个项目的结果是，管理咨询公司提供的绩效管理方案很全面，但企业无法实施，老板娘和她宠信的人根本不予以执行，项目的根本目标：降低核心骨干人员的流失率丝毫未得实现。
用企业老板的话来说：“花了几十万，买来了一份无法实施的报告！”【失败关键点之一：项目定义失误，未形成真正的共同目标导致管理咨询项目失败】：管理咨询公司和企业对项目定义的重要性认识不足，当然有些管理咨询公司是看着企业犯错误而未加提醒的；企业对自身面临的问题认识表面化、片面化，对其根源把握存在偏差，对管理咨询公司的意见和建议存在戒备心理，以为管理咨询公司是出于利益的考虑来误导企业；企业过分相信（实际是迷信）管理咨询公司的能力，完全由管理咨询公司来确定项目的四要素，在界定项目目标和范围时失去了自我；企业过分自信，自行确定管理咨询项目的四要素，与管理咨询公司缺乏互动，无法经过反复探讨来最终完成“项目定义”；管理咨询顾问片面理解企业。
2、评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱许多企业就是在被麦肯锡那样的忽悠后来确定管理咨询公司的，没有借助科学的工具，还有的企业采取招标的方式来确定最后的合作者。
【案例二】某企业决定引进企业文化建设和落地的项目。
他们发出招标通告，要求管理咨询公司在两个星期内提供《项目建议书》表明项目思路、团队、进度和预算等内容。
在收到几家管理咨询公司的《项目建议书》后，企业组织企业高管、部分部门负责人对各个管理咨询公司进行评价。
很快，该企业在各管理咨询公司没有任何人员到场的前提下，选定了一家管理咨询公司。
这个项目的管理咨询成果很不可思议，企业文化资料一大堆，但所谓落地却无从谈起。
【失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱导致管理咨询项目失败】：企业对管理咨询公司的评估方法不当，缺乏有效的评估工具；企业仅以《项目建议书》为评估载体；企业片面追求管理咨询公司的规模和成功案例；企业在项目质量、经验的重要性和项目预算之间缺乏平衡，片面强调其中的一部分；企业通过招标的方式来确定管理咨询公司。
3、无合作团队虽然在打单阶段，管理咨询的打单团队中，可能会有人曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。
但一般他们懂咨询，也不会参与管理咨询项目。
这就形成一种局面，谈项目的人和做项目的人不一致。
管理咨询公司组建的咨询团队也往往存在问题。
有些管理咨询公司用自己的咨询工具模板对入职者进行半年左右的培训，使其掌握用模板写报告的技巧，就让其上阵。
这些顾问在咨询过程中套用其他公司运做方法形成的咨询报告就可以“大功告成”。
孰不知，正是这种套路式生搬硬套的咨询报告让企业走向衰败。
通常，在管理咨询项目启动时，企业也会成立一些项目组，以示支持管理咨询项目。
但这类项目组往往名存实亡，基本不从事具体的项目推进工作。
项目的推进往往系于一人之身，这使管理咨询项目的效果大打折扣。
【案例三】某企业决定引进管理流程改造的项目。
项目启动后，企业和管理咨询公司双方共同成立了“项目管理小组”，企业方成员有总经理、总经理助理、行政部经理、营销部经理四个人，管理咨询公司则由参与项目的管理顾问参加。
在项目进行过程中，除了总经理有时问问项目进展情况外，其余三人都以平时工作忙为由甚少过问项目上的事情，如果不是管理顾问追着要有关的数据，他们似乎与项目无关，日常项目联络则由一名新来的行政助理担当。
在这种格局下，管理咨询项目进展缓慢，项目计划一拖再拖，勉强做了中期报告，最后项目就不了了之了。
【失败关键点之三：无合作团队导致管理咨询项目失败】：企业对合作双方的协作关系认识不清，管理咨询公司解说不够透彻；企业和管理咨询公司未正式形成合作团队，或形成的团队中企业方面人员过少，不能代表企业相关管理领域；企业董事长（或总经理）不参与双方合作团队的具体分工；企业方面没有形成领导、推进、执行三个层面的管理咨询项目。
4、管理诊断信息不真实管理诊断是咨询项目的基础工作，所有咨询成果都或多或少都依赖于管理诊断的结果。
对企业管理进行诊断，需要企业各级管理人员甚至企业所以员工共同参与，接受访谈、填写问卷，提供各类管理资料。
而有些企业会有意识地隐藏企业的信息，防备管理咨询公司“窃取”企业的信息，或出于其他考虑向管理咨询公司提供虚假的。
【案例四】某企业引进战略管理项目。
在诊断阶段，企业提供了完全虚假的财务数据，致使管理咨询公司在对企业的判断上发生了根本的错误，制订的战略规划严重偏离企业实际。
在进行战略方案细节讨论时，受到企业几乎所有参与人员的反对，在管理顾问弄清是由于基础数据出了问题时，项目已经过去接近三个月了，不得不把方案推倒重来，重新分析数据、重新设计方案。
【失败关键点之四：管理诊断信息不真实导致管理咨询项目失败】：企业提供虚假的企业信息；管理咨询公司调研规划混乱，看似面面俱到，实际上缺乏章法；管理咨询公司访谈范围不科学，不能全面掌握企业的情况和员工的管理取向；管理咨询公司发放的问卷范围有限，不能真实、全面地反映企业的运营情况。
5、缺乏详细计划诊断后的项目计划，实际上管理咨询项目的详细计划，是合同中表述的计划的细化；但管理咨询项目的这个特点却是很多企业不明白、不理解的，很多管理咨询公司也不加以说明，反正合同签了，首付款拿了！有的管理咨询项目，在诊断后还需要修订项目目标，因为当初设定的项目目标无法解决企业想解决的问题。
如前面所说，有些企业被管理咨询公司忽悠后，一时激情澎湃请其开展咨询项目。
而在咨询过程中，为实现当初许诺的咨询效果，即便发现企业有更深层次的问题按当前的项目目标无法解决，管理顾问也只能硬着头皮被当初的许诺牵着鼻子走。
【案例五】在“案例一”中，管理咨询公司在进行诊断后，已经完全判断出核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的，是“小山头”和“两个中央”造成的。
如果这个时候向总经理，也就是企业老板说明诊断分析结果，把项目目标调整为改进法人治理结构、完善家族治理，那么企业面临一次脱胎换骨的机会。