企业战略管理咨询与诊断报告(PPT 42张)
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战略管理概念与案例(PPT 42张)
TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
企业战略管理咨询与诊断报告
(三) 战略管理咨询的假设 假设是咨询人员的一种基本技能，也是咨询人员的 一种思维方式。
1. 假设的概念 假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调 查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判 断，由于这种设想在初期还未获得充分的证据，因此需要 在调查研究中加以证明。 2. 战略咨询假设的重要性 （1）战略假设是战略咨询的主要前提。制定战略的难点是 面对未来不确定的环境制定今天的行动策略。为些必须把 不确定的东西确定下来，这个确定的过程，就是不断提出 假设、不断验证假设的过程。
二、企业战略管理诊断概述
(二) 企业战略目标诊断
1. 战略目标体系完善性诊断 战略目标体系应包含如下内容(1)企业的性质、主要的经营 产品和服务项目。（2）目标市场及市场定位。（3）企 业经营资产的规模和结构、营业总额、利润总额和利润水 平、市场占有率。（4）企业组织形式和管理水平。（5 ）企业职工的工资水平和福利状况，以及企业对社会的贡 献等。 做出主要目标项目和次要目标项目的区分，以明确反映企业 通过实施战略所期望达到的主要战略要求。 对企业战略目标的实现程度和实现期限也应做出规定。
二、企业战略管理诊断
(一) 企业战略管理诊断方法 (二) 企业战略管理诊断报告
1. 战略诊断报告的重要性
(1) (2) (3) (4) (5) (6) 确定问题和原因 增加客户信任度 衡量咨询水平 确定资讯内容 确定咨询方向 增强与客户的沟通
2. 战略争端报告的内容
一、企业战略的制定
多元化战略成功的适用条件：
2、市场竞争不充分，市场不成熟的时期。提供了可能性， 企业可以在一定时期内、一定区域内通过不同行业的经营 达到企业的快速成长。如我国改革开放初期到1995年， 全国统一市场初步建立前，各个行业都不是很成熟，竞争 不充分，所以企业可以做到在很多行业都赢利。在那一时 期，很多企业选择多元化战略，强调“鸡蛋不放在一个篮 子里”。但随着市场不断成熟，市场竞争加剧，企业做到 在单一行业的竞争力已不是很容易的事，何况多行业。这 时期正确的做法是专心把自己的一个篮子看好。
1. 假设的概念 假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调 查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判 断，由于这种设想在初期还未获得充分的证据，因此需要 在调查研究中加以证明。 2. 战略咨询假设的重要性 （1）战略假设是战略咨询的主要前提。制定战略的难点是 面对未来不确定的环境制定今天的行动策略。为些必须把 不确定的东西确定下来，这个确定的过程，就是不断提出 假设、不断验证假设的过程。
二、企业战略管理诊断概述
(二) 企业战略目标诊断
1. 战略目标体系完善性诊断 战略目标体系应包含如下内容(1)企业的性质、主要的经营 产品和服务项目。（2）目标市场及市场定位。（3）企 业经营资产的规模和结构、营业总额、利润总额和利润水 平、市场占有率。（4）企业组织形式和管理水平。（5 ）企业职工的工资水平和福利状况，以及企业对社会的贡 献等。 做出主要目标项目和次要目标项目的区分，以明确反映企业 通过实施战略所期望达到的主要战略要求。 对企业战略目标的实现程度和实现期限也应做出规定。
二、企业战略管理诊断
(一) 企业战略管理诊断方法 (二) 企业战略管理诊断报告
1. 战略诊断报告的重要性
(1) (2) (3) (4) (5) (6) 确定问题和原因 增加客户信任度 衡量咨询水平 确定资讯内容 确定咨询方向 增强与客户的沟通
2. 战略争端报告的内容
一、企业战略的制定
多元化战略成功的适用条件：
2、市场竞争不充分，市场不成熟的时期。提供了可能性， 企业可以在一定时期内、一定区域内通过不同行业的经营 达到企业的快速成长。如我国改革开放初期到1995年， 全国统一市场初步建立前，各个行业都不是很成熟，竞争 不充分，所以企业可以做到在很多行业都赢利。在那一时 期，很多企业选择多元化战略，强调“鸡蛋不放在一个篮 子里”。但随着市场不断成熟，市场竞争加剧，企业做到 在单一行业的竞争力已不是很容易的事，何况多行业。这 时期正确的做法是专心把自己的一个篮子看好。
企业战略管理诊断
企业战略管理诊断战略管理诊断一、战略管理咨询的流程图1 管理咨询流程图（一）管理咨询的各个阶段如下：（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示：二、收集资料要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。
索取的资料的种类和容：1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等2、企业发展目标、战略及长短期规划3、组织管理资料：1）组织机构图2）职务说明书3）工作流程图4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况1）录用制度2）晋升制度3）考核制度4）薪酬和福利制度5）教育和培训制度6）人事管理档案：7）人事工作计划书和相应记录8）人员档案5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等6、企业规模：股东、员工、附属单位、7、财务状况相关资料等得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
三、诊断过程与问卷设计（一）目的和问题分析在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
（二）诊断要点在获得必备的资料后，应有一套规的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。
1、企业任务述制定目标述是制定任务述的前提。
在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。
制定任务述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？一个明确的目标为镇定详细的任务述奠定了基础。
一个完善的任务述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
企业发展战略咨询报告(PPT 113页)2
5、大企业在市场中占主导地位，进入门槛提高：北京市已经成立了土地整理储备中心，准备由政府统一供地，
调控土地市场的供需，现在土地整理储备中心已经开始回收土地。而且政府有关部门将开展对闲置建设用地、开发项 目和开发企业的清查工作，将优化重组现有的大量散、乱、差小型企业，实行大公司战略。大企业将进一步主导房地 产市场，比如：：华远集团现在正在全面热销4个项目，即华亭嘉园、华清嘉园、凤凰城和阳光华苑，2000年销售额达 20亿元，在北京市场占有率达到5％。今年下半年，华远将推出4个新项目：峻峰华亭、新青年公寓、丽华中心、翡翠 城，总体市场价值达44亿元，今明两年在北京市场的占有率将扩大到15％。当代集团也同时推出当代城市家园、当代 青云科技大厦、当代万国城，开发规模达100万平方米。万通、万科、太合等也同时在城里和郊区推出不同档次、不同 规模的项目，气势逼人。
6、 新项目规模仍偏小：据:搜房数据库统计，今年上半年新开盘项目有145个，平均项目规模12.1万平方米。在新
开盘项目中开发规模在10万平方米以下的仍占多数，为55.77％。随着开发规模增加，项目数量有逐渐减少的趋势。在 搜房交易数据库中，规模小于或等于5万平方米的项目个数占总在售项目个数的40.03％，远大于上半年新开盘项目中同 规模项目比重(28.85％)，开发规模较小的项目比重降低。新开盘项目大于或等于100万平方米的项目个数占3.85％，也 超过全部在售项目同等规模的比重。新开盘项目规模有逐渐变大的趋势，但增长趋势并不显著。
1.2.1.1 北京市房地产业发展历史、现状和前景分析
北京房地产业的现状
一、投资领域
1、房地产开发速度增长较快 ：据北京市统计局信息，上半年北京市完成房地产开发投资２４８．９亿元，同比
增长５３．１％，达到１９９６年以来最高水平，比全社会投资增速高１９．８个百分点。其投资总量占社会投资的 ５０％，对全市投资增长的拉动作用达７０％。
调控土地市场的供需，现在土地整理储备中心已经开始回收土地。而且政府有关部门将开展对闲置建设用地、开发项 目和开发企业的清查工作，将优化重组现有的大量散、乱、差小型企业，实行大公司战略。大企业将进一步主导房地 产市场，比如：：华远集团现在正在全面热销4个项目，即华亭嘉园、华清嘉园、凤凰城和阳光华苑，2000年销售额达 20亿元，在北京市场占有率达到5％。今年下半年，华远将推出4个新项目：峻峰华亭、新青年公寓、丽华中心、翡翠 城，总体市场价值达44亿元，今明两年在北京市场的占有率将扩大到15％。当代集团也同时推出当代城市家园、当代 青云科技大厦、当代万国城，开发规模达100万平方米。万通、万科、太合等也同时在城里和郊区推出不同档次、不同 规模的项目，气势逼人。
6、 新项目规模仍偏小：据:搜房数据库统计，今年上半年新开盘项目有145个，平均项目规模12.1万平方米。在新
开盘项目中开发规模在10万平方米以下的仍占多数，为55.77％。随着开发规模增加，项目数量有逐渐减少的趋势。在 搜房交易数据库中，规模小于或等于5万平方米的项目个数占总在售项目个数的40.03％，远大于上半年新开盘项目中同 规模项目比重(28.85％)，开发规模较小的项目比重降低。新开盘项目大于或等于100万平方米的项目个数占3.85％，也 超过全部在售项目同等规模的比重。新开盘项目规模有逐渐变大的趋势，但增长趋势并不显著。
1.2.1.1 北京市房地产业发展历史、现状和前景分析
北京房地产业的现状
一、投资领域
1、房地产开发速度增长较快 ：据北京市统计局信息，上半年北京市完成房地产开发投资２４８．９亿元，同比
增长５３．１％，达到１９９６年以来最高水平，比全社会投资增速高１９．８个百分点。其投资总量占社会投资的 ５０％，对全市投资增长的拉动作用达７０％。
《诊断报告战略管理》PPT课件
由上至下的 目标设定
完全以利润为 导向的目标
• 制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而 得出的销售目标
• "我们很少进行外部市场调查,总部负责决定整个集团的目标……"
• 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本,缺乏对渠道等方面的目标 • "…我们要保证总体利润的实现,不管你生产什么"
资本/费用预测
资金分配流程
投资项目衡量参数
•
资金规模,平均
回报
•
进入的业务领
域, 地区组合
•
风险策略
•
费用类别和目
标
单个审核 总量审核
规划参数
提议准备
项目衡量参数设定
提议准备和复核
复核 批准
• 更改 • 再考虑
修改和批复 <一次或多次反复
>
xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间
当前的情况
xx集团已经开始设定战略规划和年度预算 在20XX建立了战略发展部门 建立预算部门 没有为公司各部门设计年度预算表格 目前正处于年度预算制定和审核过程中
• 初步方案 - 地点 - 产品种类 - 可能的合作者 - 等等
• 以口头汇报为主要形式. • 书面报告<通常2-3页
有时为书面形
>
•
式,通常非常
简短.
• 批准/否决
核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核
核心管理层 业务部门
取得市场目标的认同
资金成本 –预期投资 回报
商业战略
综合风险策略
当前投资项目的整 体表现
• 未明确任命
• 总经理 • 副总经理 <财务和投资管
现代企业战略管理分析报告(ppt 91页)
07.02.2020
11
• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益 及为利益索取的价格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不 是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作
用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。
同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如
• 下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐
阅读该书。 07.02.2020
• 着重把行为作为取得业绩的关键
• 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变
• 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
• 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚
至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石
模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、
• 描述一个持久的事 实
• 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制）
• 为内部和外部人员 提供指导
• 描述一个鼓舞人心 的事实
• 可以在一个特定时 期内实现
• 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面 提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经 常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的 各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细 分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适 市场中的关键点作为目标。
企业咨询-企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告 161页 精品002
目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览
创意产生
市场需求分析
脱
产 品
产品工业造型设计
节
开
发 小
产品性能，电器，结构设计
产 品 设
组 职 责
产品设计评审
计
改
产品生产和市场测试 进
产品量产
脱节
产品市场导入 产品市场销售
营销公司主要职责 空调公司主要职责
注:虚线处表示缺乏
产品售后服务 产品市场表现评估
也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市 场良机 在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已 久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实 现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备) 在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难 以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价 现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售预测目前主要由营销本部科负责，而 缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见
8
2.4 诊断报告分析的总结(续)
提供产品与服务
供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。 目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达 和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享
缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方 法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本
现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及 时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作
企业咨询-企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告 161页 精品001
售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导 致运输成本高，效率低
分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求， 导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关 系
总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部 门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算
13
3.1 4P的“分散”与“整合”
现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各 部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策 的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：
营销本部 整合传播 市场研究
8
2.4 诊断报告分析的总结(续)
提供产品与服务
供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。 目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达 和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享
缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方 法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本
KF( R)-46LW/Y(F) KF( R)-71LW/C3S(D)1 KF( R)-120LW/C3S(D)1
KF(R )-50LW/DY(F) KF(R )-70LW/D(F) KF( R)-50LW/BPY
KF(R )-36GW/K(F)(S)(G)
数据来源：空调公司技术开发部
69%
31%
仍有少量生产的产品型号： KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F) KF( R )-23GW/A21 KF( R)-31GW/A21
分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求， 导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关 系
总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部 门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算
13
3.1 4P的“分散”与“整合”
现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各 部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策 的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：
营销本部 整合传播 市场研究
8
2.4 诊断报告分析的总结(续)
提供产品与服务
供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。 目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达 和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享
缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方 法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本
KF( R)-46LW/Y(F) KF( R)-71LW/C3S(D)1 KF( R)-120LW/C3S(D)1
KF(R )-50LW/DY(F) KF(R )-70LW/D(F) KF( R)-50LW/BPY
KF(R )-36GW/K(F)(S)(G)
数据来源：空调公司技术开发部
69%
31%
仍有少量生产的产品型号： KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F) KF( R )-23GW/A21 KF( R)-31GW/A21
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4. 企业战略管理的过程和层次
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
外部环境分析
实施体系 评价 与 控制
内部部环境分析
实施措施
企业战略管理的过程
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
战略制定
战略实施
评价与控制
战略制定
战略实施
评价与控制
战略制定
战略实施
评价与控制
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(一) 战略管理简述
1. 企业战略管理的定义 企业战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析 其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的基 础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到 该目标与目的应遵循的途径和行动，并为实现这些目标与 目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的 经营的活动进行系统规划和安排。 2. 企业战略管理的特点：
(二) 战略管理咨询在我国的发展现状 (三) 战略管理咨询在我国的发展趋势
二、企业战略管理诊断概述
(二) 企业战略目标诊断
2. 战略目标合理性诊断 诊断内容(1)企业将要立足的行业、经营的产品与服务项目 是否符合客户需求结构变化的有利方向，能否满足客户对 服务水平的要求。随着生活水平的提高，客户对产品的需 求会出现新的变化。 （2）企业经营活动涉及的区域是否拥有或将会出现与企业 在该地区市场扩展要求相对应的消费者群体。（3）企业 管理水平与组织结构，能否适应企业未来发展的要求。 企业是靠消费者来维持生存。 企业战略目标合理与否是决定企业战略实施成败的首要因素 （南辕北辙，缘木求鱼）
(二)战略管理咨询与诊断的内容与体系
3. 企业战略管理咨询与诊断的内容
(1) (2) (3) (4) (5) 企业需求分析 战略管理诊断 战略管理综合调查分析 战略方案制订 战略实施指导
4. 企业战略管理咨询与诊断的体系
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
二、企业战略管理诊断概述
(二) 企业战略目标诊断
1. 战略目标体系完善性诊断 战略目标体系应包含如下内容(1)企业的性质、主要的经营 产品和服务项目。（2）目标市场及市场定位。（3）企 业经营资产的规模和结构、营业总额、利润总额和利润水 平、市场占有率。（4）企业组织形式和管理水平。（5 ）企业职工的工资水平和福利状况，以及企业对社会的贡 献等。 做出主要目标项目和次要目标项目的区分，以明确反映企业 通过实施战略所期望达到的主要战略要求。 对企业战略目标的实现程度和实现期限也应做出规定。
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(三) 战略管理咨询的假设
2. 战略咨询假设的重要性 （2）合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率。 （3）战略假设水平体现咨询人员的能力。一个好的假设就 像一条捷径，能带领我们最快地到达目的地。在咨询过程 中，如果高水平的咨询人员能提出一个较高水平的假设， 就会很快抓住企业最关心、最关键的问题，并集中精力运 用正确的方法去解决这些问题。 爱因斯坦曾说：“提出一个问题往往比解决一个问题更为重 要，因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技 巧问题。而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧 问题，却需要创造性的想像力，而且标志着科学的真正进 步。”
Байду номын сангаас
二、企业战略管理诊断概述
(三) 企业战略措施诊断 1. 企业战略措施针对性诊断 2. 企业战略措施可行性诊断 (四) 企业战略步骤诊断
1. 企业战略步骤明确性诊断 2. 企业战略步骤有序性诊断
三、战略管理咨询与诊断的发展现状和趋势
(一) 战略管理咨询的发展
1. 初创期 2. 发展期 3. 变革增长期
(三) 战略管理咨询的假设 假设是咨询人员的一种基本技能，也是咨询人员的 一种思维方式。
1. 假设的概念 假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调 查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判 断，由于这种设想在初期还未获得充分的证据，因此需要 在调查研究中加以证明。 2. 战略咨询假设的重要性 （1）战略假设是战略咨询的主要前提。制定战略的难点是 面对未来不确定的环境制定今天的行动策略。为些必须把 不确定的东西确定下来，这个确定的过程，就是不断提出 假设、不断验证假设的过程。
假设的实质是用问题来引导思路。思维不是抓破脑袋使劲 思考，思维要讲究方法。假设或明确的问题就是思维的路 径，思维的质量越高，这种思维的路径感越强。
二、企业战略管理诊断概述
(一) 企业战略诊断的程序和内容
1. 预备诊断 主要工作是收集、整理和分析与企业战略有关的大量资料。 2. 正式诊断 四个过程：战略目标诊断，战略措施诊断，战略步骤诊断， 战略目标综合诊断。
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(三) 战略管理咨询的假设
3. 战略咨询假设的特征：
(1) 战略咨询假设具有明确的目的性。 (2) 战略咨询假设是在一定的条件下提出的。 (3) 战略咨询假设是一种推测。 只有被验证为正确的假设才能作为制定战略的依据。 (4) 战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中。 (5) 战略咨询假设随项目的进展而难度增大。 （6） 战略咨询假设必须具有可验证性。
(1) 全局性 (2) 长远性(3) 纲领性 (4) 风险性 (5) 创新性
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(一) 战略管理简述
3. 企业战略管理的重要性：
(1) 战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。 (2) 战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。 (3) 战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更 加科学化和规律化。
章企业战略管理咨询与诊断
关注三个问题： 1、与战略管理相比，战略管理咨询的侧重点是什 么？
Company
LOGO 侧重于环境的分析和现有战略的优劣分析，环境分 析应比企业看的更长远，分析更透彻。
2、了解假设的思维方式。
本质是用问题引导思路。
第一节 企业战略管理咨询与诊断概述
Company
LOGO
一、战略管理咨询与诊断的基本理论