中国SMT用户最需要些什么(4)

中国ＳＭＴ用户最需要些什么？　

一人事篇（系列之四）　

薛竞成　

我把人事这一课题放在这系统文章的最后一篇来写，并不是表示它比重较为次要。相反的，人的因素是整个成败关键中最重要的。不管你采用的技术有多先进，引进的设备有多优良，在应用、操作和管理上所依靠的，还是人的因素。缺乏了这方面的有利条件，再多的资金、再好的设备也都不能保证一家工厂的竞争能力。现在让我们来看看这方面的情况。　

人事，这儿要谈的是组织、培育和管理三方面。让我们先来看看组织。组织始于人员的选拔。我发现许多工厂领导在选拔新人员时还是使用一些‘传统’的方法。比如看看对方是从什么工厂（是否有名气）出身？工作了多少年？再就ＳＭＴ方面的问题上考考一二等来作选拔决定。这些做法对于选拔ＳＭＴ人员来说是十分不足的。在ＳＭＴ工作领域中，一个的实力和价值，虽在某些程度上和出身、工龄有关，但绝不能单以这些来判断的。出身好的工厂，较长的工龄，只是提高了其拥有较强实力的可能性，却不能成为定律或实力方面的保证。　

我以往在为工厂设计培训课所做的个人实力测验评估中，便观察不出实际能力和这两方面有何明显关联。原因是ＳＭＴ知识面广，在工业界中还常出现不正确不完善的做法，大部分工厂内部也都没有很好的系统协助员工建立十分坚强的基础。在ＳＭＴ应用上若不常去钻研和得到很好的启发开导，很难好的培育起坚强的实力。我经常向朋友们说，要看一个的实力，不要只看他在业的年龄，而更要知道他的态度和经历。兴趣、态度、思路、自发和创造力（请注意我把兴趣和态度放在前面）这几方面才应是选拔人才的重点。一个对ＳＭＴ技术和管理有浓厚兴趣、态度正确的人，我能在相对很短的时间内把他培育成一们出色的员工。有了正确的思路、自发和创造力，才较能确保日后发展。这才是长远的需求。　

组织ＳＭＴ工作队伍，您需要三种人才。前两者是技术专才，这两者许多工厂在形式上都基本能照顾到。第三类是对ＳＭＴ认识面广，而能在前两间搭起沟通桥梁的通才。这方面的人员在工业界中是十分缺乏的。主要是因为市场上缺乏培育这类人才的条件。而对于ＳＭＴ这类依赖多方面技术事整合的科技，拥有这类人员是很重要的。电子生产业在ＳＭＴ为主导的发展下，所需应用技术（包括管理技术）的深广，已非一个人能处理的了的事。而ＳＭＴ对管理和技术应用之间配合的要求，远比以往以ＴＨＴ技术应用为主的时代高出许多，很多工厂不仅在管理和技术方面的配合不好，基本在各方面技术和技术间的配合也不理想。比如说产品技术从一般的ＩＣ到微间距ＩＣ技术，再到目前开始普遍的ＢＧＡ而到紧跟而来的Ｆｌｉｐ－Ｃｈｉｐ技术，在技术管理上越偏重于制程管理的应用。这方面必须赖于管理人员对技术需求的了解以及技术人员对管理的了解才能有效进行。又比如在许多的ＳＭＴ生产问题中，整个生产过程的许多不同工序

都对这些问题起着不同程度和方式的影响，到底应从哪方面着手解决呢？诸如此类的情况，这第三类人员的是否存在将是成功的关键。　

组织人事，必须先组织工作。组织工作必须先了解ＳＭＴ的管理要点。比如说ＳＭＴ管理的要点在于制程（Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｃｏｎｔｒｏｌ），工艺工程师的职位至关重要，也应放在高层位子。在双向管理组织（Ｍａｔｒｉｘ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）中的水平方向上处于领导地位。领导设备工程而不是像以往常用的独立工作（以往许多设备工程是归生产部而不是工艺部）。如我在前两篇的管理文章中提到的，ＳＭＴ应用带来了管理上改革的需求，工厂管理层必须先了解和学习这一点，方能很有效的组织人事。　

　能招入具有高深知识的人员当然最好。但这类人才不会到处都是。您也未必具备条件吸引他们。所以有关人事的第二个课题－－－－－－－‘培育’就成为重要的课题了。　

ＳＭＴ从ＴＨＴ发展来的过程中，带来了的特性之一是对人员培训的需求增加了。很多ＴＨＴ应用中根本不存在的问题，在ＳＭＴ应用中都得一一右以考虑。除了技术知识上的要求提高外，也连带地要求管理人员必需引进新管理方法和制度（请参考前期的管理篇。）以往在ＴＨＴ管理上不注重培训也许不会带来多大的问题，在进入ＳＭＴ应用中这方面却不容忽视了。而ＳＭＴ技术的快速发展更加剧了对这方面的要求。从一般ＩＣ到微间距ＩＣ的应用上，不照顾到必要的培训会带来无谓的生产和质量损失，当发展到Ｆｌｉｐ－Ｃｈｉｐ应用上可能连生产都搞不成。我很难想象一个对制程管理不了解和没正确采用的工厂，如何能确保和控制在微型ＢＧＡ或Ｆｌｉｐ－Ｃｈｉｐ生产上的效率和质量。　

培训人才，并不是送属下到设备供应儿参加几个培训班那么简单。首先要小心处理的是培育内容和导师的选择。您到底需要属下培训些什么？什么程度才算是足够？比如好些工厂　

把培训当作‘操作和运’　培训当作‘应用’培训，就是对这两者混淆不清的结果。选择了范围和内容，必须再选择导师。所谓名师出高徒不无道理。但这问题的处理相当不易。有时甚至是毫无选择（比如设备的培训）。选择的困难在于由一个不懂的来评选　懂的，其效益的有限可以想象得到。通过介绍是可行的途径之一同，但必须了解介绍推荐者的评选水平的背景。和选拔员工一样，避免只把焦点放在导师的知识经验水平（用户应意识到他本身未必能真正了解导师的实际水平），导师的经历、思路、人格信念、沟通指导能力方面都具有同等重要。缺乏这些方面优良的条件，再好的知识经验也难以让用户很好的获益。　

有了优良的导师，只是一个必须的开始。前些时候，我在国内学到了一句话，很好的代表了下一步应注意的。那是我在一电视剧中听到的‘师傅引进门，学艺在个人’。说得不错，‘师傅’的作用是把有用的经验知识，以最清楚有效的方法传授出去。吸收的多少和效率，在很大程度是由学生方面的条件来决定的。学生方面的条件有‘本身’和‘身外’两类，这点管理人员不能不意识和考虑到。我先前提到的人员选拔重要因素中的‘兴趣’和‘态度’也就是这里所提学生应用的‘本身’条件之一部分（其他重要的有经验、基础、个人需求和信念等）。学生的‘身外’条件则和公司的管理和环境有关。公司管理是否能提供学生在没有工作或其他压力下让他们去专心学习？学习过程是否能在没有干扰和资源充足下进行？公司内部是否提供了实习应用的机会？公司管理是否支持学生的实习（包括投资和谅解）？……等等，这种种都是影响成败的因素。　

前几年我在国内常听到的一个问题，是员工的流动性大，一些管理层因此不愿投资在员工的培训上。看似有理，其实公司应为了有这样的思想在管理层内出现而担心。员工培训后离职不是定律，严格说也不成因果关系。而不培训员工肯定会阻碍公司发展或