2012.5.8第七章 项目成本管理
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目在可接受的成本范围内完成。
项目成本管理是项目管理的重要组成部份，对于项目的成功实施和达成项目目标具有重要意义。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 项目成本管理可以匡助项目团队制定合理的预算计划，确保项目在可控范围内使用资金。
2. 项目成本管理可以匡助项目团队识别和控制成本风险，减少项目成本超支的风险。
3. 项目成本管理可以匡助项目团队优化资源利用，提高项目效率和经济效益。
4. 项目成本管理可以提供项目决策的依据，为项目管理者提供准确的成本信息，支持项目决策的科学性和合理性。
二、项目成本管理的过程项目成本管理包括以下几个主要过程：1. 成本估算：根据项目的需求和范围，对项目成本进行估算。
成本估算可以通过专家判断、类比估算、参数估算等方法进行。
2. 成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算计划。
成本预算计划应包括项目的各项成本指标和分配计划。
3. 成本控制：通过对项目成本的实际支出进行监控和控制，确保项目成本在预算范围内。
成本控制包括对成本变更的管理、对成本偏差的分析和处理等。
4. 成本核算：对项目成本进行核算和总结，形成项目的成本报告和成本分析报告。
成本核算可以匡助项目团队总结经验教训，为以后的项目提供参考。
三、项目成本管理的工具和技术项目成本管理可以借助以下工具和技术进行：1. 成本估算工具：如成本估算模型、成本估算软件等，可以匡助项目团队进行成本估算工作。
2. 成本预算工具：如成本预算模板、成本预算软件等，可以匡助项目团队制定项目的成本预算计划。
3. 成本控制工具：如成本控制表、成本控制软件等，可以匡助项目团队监控和控制项目的成本支出。
4. 成本核算工具：如成本核算表、成本核算软件等，可以匡助项目团队对项目成本进行核算和总结。
四、项目成本管理的注意事项在进行项目成本管理时，需要注意以下几个方面：1. 确定成本管理的责任人和角色，明确各个成本管理过程的具体职责和权限。
【PMP学习笔记】第7章 项目成本管理
第7章项目成本管理成本管理计划：精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述一. 估算成本1. 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
2. 估算成本输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产3. 估算成本工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析4. 估算成本输出：活动成本估算、估算依据、项目文件（更新）5. 估算成本时，需识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需权衡备选方案并考虑风险。
6. 估算项目成本时必须设定的基本假设：估算将仅限于直接成本还是也包括间接成本。
7. 间接成本是无法直接追潮至某个具体项目的成本，只能按某种规则的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。
8. 为应对成本的不确定性，成本估算中可包括应急储备（应急补贴）。
应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，也可通过定量分析来确定。
9. 估算依据文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
10. 活动成本估算的支持信息：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明；对最终估算的置信水平的说明。
二. 制定预算1. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
2. 成本基准包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。
3. 项目预算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目成本绩效。
4. 制定预算输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产5. 制定预算工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡6. 制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求、项目文件（更新）7. 储备分析：分应急储备与管理储备。
应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。
(完整)7、项目成本管理
第一部分项目管理知识体系——项目成本管理一、项目成本概述:1、项目成本管理的过程:①规划成本管理；②估算成本；③制定预算;④控制成本；2、项目成本管理的核心概念：①项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应该考虑项目对决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
②成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
3、项目成本管理裁剪时考虑因素:①知识管理;②估算和预算;③挣值管理；④敏捷方法的使用；⑤治理；二、规划成本管理：1、规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向.仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.2、应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架,以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性.三、规划成本管理-——输入:1、项目章程;项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本。
2、项目管理计划:①进度管理计划；②风险管理计划;3、影响规划成本管理过程的事业环境因素：①能够影响成本管理的组织文化和组织结构;②市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；③货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；④发布的商业信息。
⑤项目管理信息系统,可为管理成本提供多种方案;⑥不同地区的生产率差异,可能会对项目成本造成巨大影响。
4、影响规划成本管理过程的组织过程资产因素：①财务控制程序;②历史信息和经验教训知识库；③财务数据库；④现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。
四、规划成本管理-——工具与技术:1、专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息;③成本估算和预算；④挣值管理；2、数据分析；3、会议；五、规划成本管理———输出：1、成本管理计划；①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值;⑥绩效测量规则；⑦报告格式；⑧其他细节:A、对战略筹资方案的说明;B、处理汇率波动的程序；C、记录项目成本的程序；六、估算成本:1、估算成本是对完成项目所需资源成本进行近似估算的过程。
第七章：项目成本管理
项目成本管理
项目成本管理是在保证项目工期和满足 质量要求的前提下，利用组织措施、经 济措施、技术措施、合同措施把成本控 制在计划范围内，并寻求最大程度费用 节约的活动的总称。
7.1.2 项目成本 管理的概念
1
项目成本管理
7.1.3项目成本构成与成本估算
项 目 成 本 构 成
11
项 目 定 义 与 决 策 成 本 项 目 设 计 成 本 项 目 获 取 成 本 项 目 实 施 成 本
5. 项目资金计划要解决什么问题？它
与项目成本计划的关系是什么？ 6. 项目成本控制各种方法的比较分析。
7. 为什么要要对项目成本控制活动进
行总结？ 8. 简述项目成本计划的制约因素。
案例：G软件公司项目成本管理系统在C市雅豪丽景 项目实施
项目简介：雅豪丽景项目是C市二建 公司自行开发的房产项目。工程总造 价：1700万元，建筑面积：20000多 平米，是个住宅工程，地下1层，地 上33层，总价包死，过程中基本不发 生洽商变更。
1.资金来源计划 2.资金支付计划
业主
项目 资金 计划 编制 方法
7.3 项目成本控制
项目成本控制：项目成本控制是指在 项目实施过程中对项目费用支出的检 查与纠偏的活动过程。它通过对工程 项目费用情况采取实时的监督、检查，
发现问题和偏差，分析产生的原因及
对未来的影响，采取纠偏措施，使项 目费用控制在成本计划范围内。
实施成果：
（1）细化管理：对工程进行WBS分解，使管理工作细化、明 确。 针对雅豪丽景项目成本管理需要（分部位、分时间段），在过 程中分基础、非标准层、标准层、装修阶段核算项目部直接费 盈亏情况。 （2）及时汇总：软件系统的应用，使大量的汇总统计可以及 时完成。 （3）满足公司对项目的成本管理需要：在软件系统提供的业 务数据基础上，软件系统生成大部分满足重庆二建公司对雅豪 丽景项目成本管理需要的表单。 （4）明确了岗位职责：根据业务和软件系统的需要，实施组 帮助项目部制定了详细、可行的岗位职责。 （5）提升管理人员素质：在现场，实施小组对项目人员进行 了个性化培训，培训内容包括计算机硬件知识、软件系统基本 操作、软件系统管理原理、成本管理的专业知识。
第7章 项目成本管理
软件项管理
18
5) 介于成本基准和成本预算之间的费用被称为 介于成本基准和成本预算之间的费用被称为( A. 管理储备 B. 应急储备 C. 项目成本估算 D. 成本账户
)
软件项目管理
19
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 任务/日期 技术论证 招聘员工 员工培训 软件开发 加工样品 模拟测试 制作模型 申报检验 通过检验 委托加工 试点安装 试点验收 成本预算 累计预算 250， 000 250， 000 150， 000 400， 000 200， 000 600， 000 100， 000 700， 000 150， 000 850， 000 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月
每期折旧额均是 等额的， 等额的，最慢
享受税收优惠 少
年折旧率=尚可使用年限/ 将固定资产的原 年折旧率=尚可使用年限/预计 使用年限的年数总和× 值减去残值后的 使用年限的年数总和×100% 月折旧率=年折旧率÷ 净额乘以一个逐 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额= 固定资产原值— 月折旧额=（固定资产原值 年递减的分数计 算每年的折旧额， 预计残值） 算每年的折旧额， 预计残值）×月折旧率 居中
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）
AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；
ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的？实际统计
EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；
组织过程资产 事业环境因素
7.2 制定预算
软件项目管理
7_项目成本管理(演示)
CVP = CV / BCWP SVP = SV / BCWS CVP − 成本偏差率 SVP − 进度偏差率
第四节 项目成本的控制
2. 项目成本控制的方法
（3） 关键比值法 关键比值= 实际进度/计划进度） 预算成本/实际成本） 关键比值=（实际进度/计划进度）×（预算成本/实际成本） =进度比值×成本比值 （实际进度/计划进度）称为进度比值 实际进度/计划进度） 预算成本/实际成本） （预算成本/实际成本）称为成本比值
第一节 项目成本管理概述
1. 项目成本
成本是商品在生产和流通中所消耗的各项费用的总和。 成本是商品在生产和流通中所消耗的各项费用的总和。在项 目中， 目中，成本就包含了为完成项目所进行的活动中所消耗的各项费 用的总和。包括项目消耗的人力、设备和物资等各种资源的价值。 用的总和。包括项目消耗的人力、设备和物资等各种资源的价值。 （1） 项目定义和决策成本 （2） 项目设计成本 （3） 项目的获取成本第二节 项目成本估算
1. 项目成本估算的类型
（1） 类比估算法 （2） 参数模型法 （3） 自下而上法
项目成本管理讲义
第七章项目成本管理讲义学习目标1.理解项目成本管理的重要性2.解释基本的项目成本管理准则、概念和术语。
3.讨论在进行成本估计时，不同的成本估计类型和方法。
4.了解在为IT项目进行成本预算以及准备成本估计时所涉及的过程。
5.了解挣值管理的优点和项目组合管理在成本控制中的作用。
6.描述项目管理软件如何帮助进行项目成本管理7.1项目成本管理的重要性只要it项目的项目目标没有很好地完成，那么将无法很好地实现预算目标。
对不成功的IT项目来说，超支幅度从1994年的180%到2002年的43%。
显然，要达到IT项目的成本目标还有很大的空间可以提高。
本章将描述项目成本管理的重要概念，尤其讲述如何创建良好的估算和用挣值管理法(EVM)来帮助控制成本。
7.1.1什么是成本会计通常将成本定义为，为了达到某一特定目标花费或用掉的资源。
韦伯斯特词典将成本定义为交换中放弃的东西。
成本经常用金钱来衡量，例如美元，它一定用来获取商品和服务。
出于方便的考虑，本章所举的例子一律使用美元作为货币单位，但是其他货币也可用作货币单位。
因为项目花费的钱和消费的资源可以有其他用途，所以项目经理了解项目成本管理是很重要的。
7.1.2什么是项目成本管理项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。
在这个定义中注意有两个重要短语一个项目和允许的预算。
项目经理必须确保恰当地定义他们的项目有准确的时间和成本估计，并且有一个他们认可的现实的预算。
在持续努力降低和控制成本的同时，使项目利益相关者满意是项目经理的工作。
一共有3个项目成本管理过程:成本估算涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。
制定预算涉及将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线。
成本控制涉及对项目预算变更的控制。
图7-1总结了这些过程和输出内容，展示了在一个典型的项目中这些过程发生的时间。
7.2成本管理的基本准则利润是收益减去支出的值。
第七章 项目成本管理演示课件
精选编制
现有成本估算方法（定额法）的问题
资源消耗的成本估算问题
不考虑消耗资源的具体活动内容和过程、项目要开展哪些 活动以及开展项目活动的方式和方法，而是用基于项目消 耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定 额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗 与成本。这种方法存在着原因与结果倒置的问题
各种取费（现场管理费、企业管理费和其他费 用 ）的成本估算问题
标准定额法根据规定比率（按企业资质确定）估算和确定 项目的各种取费 这种取费估算方法造成二个问题：一是这种方法并不是依 据项目真实需要估算和确定各种费用；二是所规定的比率 严重违背了市场经济的规律和科学估算的要求。容易造成 对落后企业的偏袒和保护或高估直接费用
V F C 功能 或 价值＝ 成本
精选编制
项目成本管理的定义
狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不 超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和 项目预算控制等方面的管理活动 广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开 展的各种项目管理活动和工作（成本、功能、价值） PMI：项目成本管理首先考虑的开展项目各种活动所需资 源的成本方面的管理，同时项目成本管理还需要考虑项 目决策的效应，这包括使用项目产出物的成本问题。这 种广义的项目成本管理也被称为项目全生命周期成本核 算的方法。项目全生命周期成本核算和价值工程技术共 同使用可以降低项目成本和时间，改进项目质量和项目 绩效并做出最优的项目决策
项目的计划工作所生成的信息，包括项目集成计划、项目 范围计划、项目质量计划、人力资源和采购计划等 项目所需各种资源的价格信息，包括所需资源的市场价格 信息和未来发展变化的趋势信息
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本进行有效控制和管理的过程。
它涵盖了项目成本的估算、预算编制、成本控制和成本分析等方面。
通过科学的成本管理，可以确保项目的成本在可控范围内，并为项目决策提供准确的成本数据支持。
一、项目成本估算项目成本估算是在项目启动阶段进行的，它是根据项目的范围、进度、资源需求等因素，对项目的成本进行初步估算。
具体步骤如下：1. 采集项目相关信息：包括项目的范围说明书、进度计划、资源需求等。
2. 确定成本估算的方法：根据项目的特点和可用的信息，选择合适的成本估算方法，如类比估算、参数估算、专家判断等。
3. 估算项目成本：根据所选的估算方法，结合项目的特点和可用的信息，对项目的各项成本进行估算，包括直接成本和间接成本。
4. 编制成本估算报告：将估算的成本数据整理成报告，包括成本估算的方法、估算的依据和假设条件等。
二、项目成本预算编制项目成本预算编制是在项目启动后，根据项目的范围、进度计划和资源需求，制定项目的详细成本预算。
具体步骤如下：1. 采集项目相关信息：包括项目的范围说明书、进度计划、资源需求等。
2. 确定成本预算的方法：根据项目的特点和可用的信息，选择合适的成本预算方法，如顶层预算、底层预算等。
3. 制定项目成本预算：根据所选的预算方法，结合项目的特点和可用的信息，制定项目的详细成本预算，包括各项成本的金额和时间分配等。
4. 编制成本预算报告：将制定的成本预算整理成报告，包括预算的依据和假设条件等。
三、项目成本控制项目成本控制是在项目执行过程中，通过对项目成本的监控和调整，确保项目成本在可控范围内的过程。
具体步骤如下：1. 采集项目成本数据：通过采集项目的实际成本数据，包括直接成本和间接成本，形成成本基准。
2. 比较实际成本和预算成本：将实际成本与预算成本进行比较，分析差异的原因。
3. 分析成本差异：对成本差异进行分析，确定造成差异的原因，如资源使用效率、工作量变化等。
第七章 项目成本管理.ppt
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
项目资源计划
• 项目资源计划是项目经理要获得哪些资源、从那里 获得以及如何使用他们的过程。主要是分析权衡： – 为了适应资源短缺所涉及的各个进度计划方案之 间的成本之间权衡； – 在使用资源方案的成本之间权衡 • 资源的有效利用对在项目寿命周期的各个阶段降低 项目成本和加快项目进度都有很大意义。 • 时差管理是一种改变项目对资源的需求状况的有效 方法。
项目成本管理概述
1. 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范 项目全生命周期成本管理（life cycle costing）。
1、可以利用以下几种技术避免延期 – 用较低的资源使用量完成活动
只对那些工期可以延长，用较少资源就能完成的活动有效 – 分解活动
对于项目中，活动的原有逻辑关系变化不太大的情况下，可 以将某些活动分解成一些子活动，根据资源的空闲情况先 后完成。 – 调整网络 例如用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系 – 使用可以更换的资源
项目资源说明书的主要内容
• 项目资源说明书的主要目的就是对项目 各项工作所需资源的种类和数量进行明 确的描述。这些描述一般应分解到具体 的工作上，并主要用各种形式的表格和 图形来体现，如资源计划矩阵、资源数 据表、资源横道图、资源负荷图、资源 累积需求曲线等。
（1）资源计划矩阵
（2）资源数据表
• 项目实施成本。（项目成本的主要部分）
项目成本的构成
• 项目成本分为直接成本和间接成本。 • 直接成本分为人工费、材料费、设备费、
戚安邦《项目管理学》完整版 第七章 项目的成本管理
第7章 项目的成本管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目成本管理的内容。
本章讨论的重点是项目资源计划的制定、项目成本的估算、项目成本的预算、项目成本的控制和项目实施成本的报告与预测。
本章较深入地讨论了项目成本预算的确定和控制的作用、原理和方法。
其中，有关“挣值”管理的讨论是近年发展起来一种全新的项目成本和工期集成管理的方法。
第1节 项目成本管理的概念项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。
长期以来，我国在项目成本管理方面的认识基本上停留在对于工程项目的成本确定和控制上。
随着现代项目管理对项目本身内涵的拓宽，人们开始认识各种其他项目的成本管理规律和方法，这对不断深化和发展项目成本管理的内涵起到了很大的推动作用。
这种对于项目成本管理认识上的发展主要表现在两个方面。
其一是现代项目成本管理包括各种各样项目的成本管理（工程建设项目的成本管理只是一个组成部分），其二是现代项目成本管理的方法与传统的工程项目成本管理方法有很大不同。
1、 项目成本管理的内容现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，但同时也必须考虑项目成本对于项目成果和质量的影响，这是现代项目成本管理与传统项目成本管理的重要区别。
例如，在决策项目成本时，为了降低项目成本而限制项目辅助管理或项目质量审核工作的要求和次数，就会给项目成果和质量带来影响，甚至最终可能会提高项目的成本或增加项目用户的使用成本。
同时，项目成本管理不能只考虑项目成本的节约，还必须考虑项目带来的经济收益的提高。
特别是对一些特殊项目，如资本投资项目、新产品开发项目、信息系统建设项目等，预测和分析项目产出物未来的经济价值与收益是项目成本管理重要的核心工作之一。
在项目成本管理中还需要运用像投资回收期分析、现金流量表分析、收益回报分析等方法去管理好项目的成本和收益。
第七章项目成本管理
成 本
ETC = EAC –ACWP
实际成本曲线 挣值曲线 E A C P V 实际工期 2年 4年
Variance at Com: BAC – EAC
预算（基线）
E V
A C
日历工期
项目成本挣值分析预测示意图
思考题
某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元 工作 计划完成工作预算费用 已完成工作量（%） 实际发生费用 挣得值 A 400 100 400
第六节 挣值分析方法
2．两个绝对差异分析变量
⑴ 项目进度差异（Schedule Variance，SV） 计算公式是：SV= EV(BCWP)- PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的进度差异。其大于零为好， 小于零不好。 ⑵ 项目成本差异（Cost Variance，CV） 计算公式是： CV=EV(BCWP)-AC(ACWP) WP不变，BC变为AC所造成的成本差异。其大于零为好， 小于零不好。 这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管 理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。
第三节 项目成本估算
项目成本估算的结果主要包括如下几个方面： 项目成本估算文件 相关支持细节文件
项目范围的描述 项目成本估算的基础和依据文件 项目成本估算各种假定条件的说明文件 项目成本估算可能出现的变动范围的说明
项目成本管理计划
第四节 项目成本预算
进行项目成本控制的基础，是项目成功的 关键 是在成本估算的基础上进行的。 主要内容：直接人工费用、咨询服务费用 预算、资源采购费用预算和意外开支准备 金预算
1． 2． 3． 4． 5. 项目成本变更控制体系 项目成本绩效度量方法 项目挣值管理的方法 项目成本的附加计划法 项目成本控制软件工具
第7章 项目成本管理项目管理课件-PPT课件
例：某公司拟在A城市建设办公楼一座，该公司3年前曾在B城 市建设相同办公楼一座，这座办公楼的实际本钱为3100万元。 两栋办公楼都是10层框架结构，建筑面积和建筑材料相同。但 外墙装饰材料有所不同，A楼为干挂石材，每平方米价格为 1000元；B楼为外墙墙砖，每平方米价格为600元，外墙面为 7000平方米。另外，3年来人工平均工资上涨10%，其他资源 的价格不变。在B楼的本钱 中人工费用占20%。
从财务角度，将工程本钱构成按性质划分 为：
〔1〕直接本钱
直接本钱是可直接归集于某工程或工 程组织的有关本钱，包括直接人工费、直接 材料费、直接设备费及其他直接费用。
〔2〕间接本钱
间接本钱是指在组织执行工程时发生 的不能直接归集于某工程或工程组织内的特
3影响工程本钱的因素 影响工程本钱的因素很多，最重要的
例：根本建设投资工程的决策阶段
任务
1投资机会研究 及项目建议书阶
段的投资估算
2初步可行性 研究阶段
3详细可行性 研究阶段的投
资估算
选择投资机会、 弄清投资规模 选择最佳投资
明确投资方向、 、进行经济效 方案、进行详
提出投资建议、 益评价、作出 尽经济评价、
编制建议书
初步投资评价
决定可行性
投资估 算的误
根据上述材料，用类比法估算B楼本钱为：
C＝3100+3100× 20% × 10%+7000 × (0.1-0.06)=3442万 元
2. 参数模型法
利用工程特性参数去建立数学模型来估算工程本钱的方法 。例如，工业工程使用工程设计生产能力、民用工程使 用每平米单价等。
优点:快速、易于使用，准确性经校验后能到达一定精度
工程本钱估算的结果
第7章项目成本管理
10
30
0
实际成本
36
水星项目进展评价
进度偏差
计划值（PV） 103 挣值（EV） 44 进度绩效指数 0.43(EV / PV) 完工估算时间
1/0.43×7=16.28月
结论：项目不能如期完工，项目进度 约落后10个月。
成本偏差
实际成本（AC） 78 挣值（EV） 44 成本绩效指数 0.56(EV / AC) 完工估算成本 1/ 0.56×118000=210714美元 结论：项目成本超支，超支
CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标
挣值分析
A项目1月初开始，预计4月底结束，计划每月 完成5项任务，预计消耗8元/任务。在3月底时 实际完成了12项任务，实际消耗100元。
原计划到3月底应消耗多少钱？实际消耗多少？
目前项目成本是超过预算还是在预算之下？
7.3 成本控制
项目绩效评估——进度绩效分析
按预算价格和预算工作量计算
PV 预算价格 预算工作量
7.3 成本控制
挣值管理的参数
② 已完成工作的实际成本AC（Actual Cost），也称 ACWP（actual cost of work performed）
按实际价格和实际已完成工作量计算
AC 实际价格已完成工作量
7.3 成本控制
吻合
SPI EV PV
performance index
performance index
7.3 成本控制
1.0
1.0
1.0
SPI SPI
CPI
CPI SPI
SPI
CPI
performance index
performance index
第7章 项目成本管理
第7章项目成本管理1、项目成本失控的原因对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题技术制约需求管理不当2、成本的类型可变成本固定成本直接成本：直接可归属于项目工作的成本，如项目软对差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等；间接成本：来自一般管理费用，或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用；机会成本沉没成本项目成本管理，重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
3、应急储备与管理储备应急储备：包含在成本基准内的一部分预算，用来应对“已知-未知”风险；管理储备：为了管理控制而特别留出的项目预算，用来应对“未知-未知”风险；管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分；管理储备使用前，需要得到高层管理者审批；当动用管理储备时，需要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
4、规划成本管理规划成本管理，是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程；其主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向；输入：项目管理计划（范围基准、进度基准、其他信息）；项目章程；EEFs；OPAs输出：成本管理计划工具技术：专家判断；分析技术；会议成本管理计划，是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本；其中规定了计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效策略规则、报告格式、过程描述、其它细节等。
回收期：原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间；投资回报率：通过投资应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报；内部报酬（收益）率：使投资项目的净现值=0的贴现率；实际上反应了投资项目的真实报酬；现金流贴现：把企业未来特定期限内的预期现金流量还原为当前现值；净现值：一个项目预期实现的现金流入的现值，与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
5、估算成本估算成本，是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；其主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额；项目估算的准确性，随着项目的进展而逐步提高；如启动阶段，可得到项目的粗略量级估算，区间为-25%~+75%；随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%~+10%；项目成本估算的主要步骤：识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
项目的成本管理
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4
项目成本预测
项目成本预测是指在项目的实施过程中，依 据项目成本的实施发生情况和各种影响因素 的发展与变化，不断地预测项目成本的发展 和变化趋势与最终可能出现的结果，从而为 项目的成本控制提供决策依据的工作。
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项目成本管理的方法
在现代项目成本管理中，比较科学和客观地 反映项目成本管理规律的理论和方法有三种：
项目定义与决策成本
为了对项目进行科学的定义和决策，在这一阶 段要进行翔实的各种调查研究，收集和掌握第 一手信息资料、进行项目的可行性研究，最终 做出抉择。
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项目设计成本
任何一个项目都要开展设计工作，不管是工 程建设项目（包括：初步设计、技术设计和 施工图设计），还是新产品开发项目（新产 品的设计），还是科学研究项目（对整个项 目的技术路线和试验方案等方面的设计）
项目范围
任何一个项目的成本最根本取决于项目的范围， 即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。
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15
根据上述分析可以看出，要实现对项目成本的 科学管理，还必须通过开展对项目资源耗用和 价格，项目工期和质量、以及项目范围等要素 进行集成的管理与控制。
如果仅仅只对项目资源耗用量和价格要素进行 管理和控制，无论如何也无法实现项目成本管 理的目标。
现代项目成本管理的主要内容包括：
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2
项目资源计划
指通过分析、识别和确定项目所需资源种类 （人力、设备、材料、资金等）、多少和投 入时间的这样一种项目管理活动。
项目成本估算
指根据项目资源需求和计划，以及各种资源 的市场价格或预期价格等信息，估算和确定 出项目各种活动的成本和整个项目全部成本。
第7章 项目成本管理
项目预算
0 120 140 260 380 1100 2120 3140
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第四节 项目成本预算
五、项目成本预算计划编制步骤
1、项目总成本预算的分摊（到活动） 2、各活动总成本预算的分摊（到工作包） 3、项目累计预算成本的确定（时间安排和“S” 曲线的确定）
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第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念 在项目实施过程中，通过项目成本管理， 尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围 之内的一项项目管理工作。 （事前控制、事中控制、事后控制）
2
第一节 项目成本管理的概念
2、工作分解结构（WBS）与项目成本管理
各种项目计划（整体计划、范围计划、进度计划、成本计划、风险管理
计划、采购管理计划等）是紧密相连的，各种计划的基础就是正确定义的工
作分解结构（WBS）。
WBS对于项目成本管理非常重要，这是因为：
每项工作的成本或开支必须有预算、监督和开支； WBS支持自下而上的估算(bottom-up estimate)； WBS中的所有活动应在会计科目表上反映出来，以便进行监控。 在进行项目成本管理时，要有效利用账目编码(code of account) 。账
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1、偏差分析技术（挣值法 ）
成本偏差（CV）：CV＝BCWP一ACWP 进度偏差（SV）：SV＝BCWP一BCWS
计划完工指数（SPI）：SPI＝BCWP/BCWS
成本绩效指数（CPI）：CPI＝ BCWP/ACWP
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1、偏差分析技术（挣值法 ）
当 CV(BCWP-ACWP) 为负数，表明项目成本处于超支状
活 动
识别目标消费者 设计初始问卷调查表 试验性问卷调查
负责人
张三 王五 赵四
【项目管理知识】项目管理知识综合管理：第七章项目成本管理(一)
项目管理知识综合管理：第七章项目成本管理（一）
第7章项目成本管理
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。
项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。
然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。
例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。
在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。
但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。
当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目成本进行有效的规划、控制和监督，以确保项目按时、按质、按量完成，并在预算范围内达到预期的成本目标。
项目成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，最大限度地利用项目资源，提高项目的竞争力和可持续发展能力。
项目成本管理包括以下几个主要方面：1. 成本规划：在项目启动阶段，制定项目的成本管理计划。
成本管理计划应包括项目的预算、成本控制的方法和工具、成本估算的方法和依据、成本变更管理的流程等内容。
成本规划的目标是确保项目有足够的资金支持，合理分配项目资源，为项目的实施提供经济保障。
2. 成本估算：在项目启动阶段和项目执行过程中，根据项目的工作范围、资源需求和时间计划，对项目的成本进行估算。
成本估算可以采用多种方法，如类比估算、参数估算、三点估算等。
成本估算的目标是为项目的预算编制提供依据，为项目的决策提供参考。
3. 成本预算：在项目启动阶段和项目执行过程中，根据成本估算结果，制定项目的成本预算。
成本预算应包括项目的总成本、各个工作阶段的成本、各个资源的成本等。
成本预算的目标是为项目的实施提供经济保障，确保项目的成本控制在合理范围内。
4. 成本控制：在项目执行过程中，对项目的成本进行控制和监督。
成本控制包括对项目的实际成本进行跟踪和分析，与成本预算进行比较，及时发现和解决成本偏差问题。
成本控制的目标是确保项目的成本控制在预算范围内，及时采取纠正措施，避免成本超支。
5. 成本变更管理：在项目执行过程中，如果项目的工作范围、资源需求或时间计划发生变化，可能会导致项目的成本发生变化。
成本变更管理包括对成本变更进行评估、审批和控制。
成本变更管理的目标是确保项目的成本变更符合项目的目标和需求，避免无效的成本增加或减少。
6. 成本绩效分析：在项目执行过程中，对项目的成本绩效进行分析和评估。
成本绩效分析包括对项目的成本效益、成本效率和成本效果进行评估，找出成本控制的优势和不足之处，为项目的决策提供依据。
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项目资源计划编制的依据
项目工作分解结构（WBS） 项目工作分解结构的支持细节：
• 项目历史信息 • 项目范围计划 • 项目资源描述
项目活动分解文件 组织的方针政策 各类资源的定额、标准和计算规则（定额是在合理的劳 动组织和合理地使用材料和机械的条件下，预先规定完 成单位合格产品的消耗的资源数量之标准，它反映一定 时期的社会生产力水平的高低。） 资源供给情况的信息
包括各种预算编制过程中使用的项目集成计划、范围计划、工期 计划和项目资源计划等方面的支持细节 项目预算标准和定额等方面的支持细节 项目预算分配的原则等细节
项目成本估算的工料清单法示意（局部）
项目阶段 定义/决策 1 工作包 代码 101 工作包名 称 定义工作 101.1 101.2 102 决策工作 102.1 评估报告 咨询师 评估分析报告 小时 600 0 0 提出预案 可行分析 工程师 经济师 编写下面的提案 可行性分析研究 小时 小时 300 400 10 20 3000 8000 10000 活动代 码 活动名称 责任人 活动描述 单位 单价 数 量 成本 总成 本 11000
项目成本估算的方法3
工料清单法
也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目所需 的人工物料清单，然后再用项目工料清单进行项 目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目 总成本 该法的优点是精确度高(±10%或±5%)；缺点是要 求有详细的工料消耗和占用量信息，需要大量的 时间和经费支持，同时，相关数据往往是历史数 据，需经调整方可使用
项目成本估算的方法1
类比估算法
这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照 已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目 成本的方法 类比估算法的优点是简便易行、费用低，缺点是 精确度低(±30%) 类比估算法应用必须具备两个条件：一是以前完 成的项目与新项目非常相似；二是项目成本估算 专家或小组具有必需的专业技能
项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本计划以及项目 成本控制标准的项目管理工作；是汇总所有单个 活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成 本基准的过程 通常项目成本预算的制定有两种情况：
在项目由业主组织自行实施的情况下，需要根据项目成本 估算为项目各项具体活动分配和确定成本预算和定额，以 及确定整个项目总预算 在项目由专门的承包商(有承发包合同)组织实施的情况下， 要由项目业主通过承发包过程与项目承包商形成项目承发 包合同定价，然后根据项目合同价格为项目各项具体活动 分配和确定成本预算和定额，以及确定项目总预算
102.2
设计/计划 2 201 设计工作 201.1 201.2 201.3
做出决策
经理
制定项目的决策
小时
100
10
10000
86000
建筑设计 结构设计 施工设计
建筑师 结构师 工程师
建筑图纸设计 结构图纸设计 施工图纸设计
小时 小时 小时
600 600 400
40 60 80
24000 30000 32000
项目成本管理的定义
项目成本管理是指为保障项目实际发生的 成本不超过项目预算而开展的项目资源计 划、项目成本估算、项目预算编制和项目 预算控制等方面的管理活动
项目成本管理的内容
项目成本管理不仅要通过管理去努力实现 以最低成本完成项目的全部活动，同时也 强调必须努力实现项目价值的最大化，以 及努力避免项目成本问题对项目产出物质 量和项目工期的影响 进行项目成本管理时必须考虑：
项目所需资源的种类、租赁、数量和投入时间等方面的信 息 项目具体活动所需资源的信息 项目所需人力资源估算和雇用方面的信息 项目各种识别风险的相关信息 项目事业环境因素信息、组织的过程资产信息 社会化的商业数据库的信息以及各种历史项目的信息与参 考资料等 项目团队的知识和经验以及项目的教训
项目成本的节约 项目经济效益的提高 预测和分析项目产出物未来的经济价值与收益
项目成本管理的具体内容1
项目资源计划：是指通过分析进而识别和确定项 目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资 金等）、多少和投入时间这样一种项目成本管理 方面的活动。在项目资源计划中，最为重要的是 确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清 单和资源投入的计划安排 项目成本估算：是指根据项目资源计划以及各种 资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定 项目各种活动的成本和整个项目全部成本的一项 项目成本管理工作 项目成本预算：是一项制定项目成本控制基线或 项目成本计划的管理工作；根据项目的成本估算 为项目的各项活动分配预算；确定整个项目的总 预算安排
项目人工成本 项目设备费用 项目物料成本 项目顾问费用 项目其他费用 项目不可预见费（意外事件或风险，如通货膨胀或 天灾人祸）
影响项目成本的因素
项目消耗与占用资源的数量和价格
数量相对可控，价格相对不可控
项目工期 项目质量
项目质量的检验与保障工作 项目质量失败的补救工作
消费者市场研究项目预算甘特图
影响选择项目成本预算方法的因素
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急程度 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术和设备及人员 项目业主/客户、项目组织、承包商等各方 面的要求
项目成本预算的结果
项目预算文件
包括项目总预算规模、项目各工作包的预算计划安排、项目各项 具体活动的预算计划安排、项目不可预见费的计划安排、项目成 本预算控制基线(“S”曲线)
§3 项目成本估算
项目成本估算的概念 项目成本构成及影响因素 项目成本估算的依据 项目成本估算的方法 项目成本估算的结果
项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划以 及各种项目资源的价格信息，通过估算和预计的 方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工 作；成本估算是决定一个项目是否可行的第一步， 即项目能否盈利 成本估算和项目预算是息息相关的：将项目各个 部分的成本估算整合成一个全面的项目预算文档， 以实现项目跟踪和成本控制 项目成本估算根据估算精确度的不同可分为多种 项目估算，如初步的项目成本估算、技术设计后 的项目成本估算、详细设计后的项目成备 确定项目总的预算 项目总预算的分配(总预算到工作包预算，自上而下) 确定各工作包预算的分配(工作包到具体活动预算，自上而 下或自下而上) 确定项目各项活动预算的投入时间(分项成本及累积成本) 确定出项目预算的“S”曲线
项目成本预算及其不同期望示意图
累计成本 Tc1
项目成本估算的方法2
参数估计法
也叫参数模型法，是利用项目特性参数建立数学模 型(项目费用的估算关系式)来估算项目成本的方法。 例如，工业项目使用项目生产能力、民用项目使用 每平米单价等作为参数 参数估计法重点集中在成本动因（影响成本最重要 的因素）的确定上，这种方法不考虑众多项目成本 细节，因为项目成本动因决定了项目成本总量的主 要变化 参数估计法在很多国家得以应用，其优点是快速且 易于使用，只需要一小部分信息，并且其准确性在 经过模型校验后能达到一定的精确度(±20%)；缺 点是如果不经校验，参数估计模型可能不精确
第七章 项目成本管理
项目成本及其管理 项目资源计划 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制 挣值分析方法
§1 项目成本及其管理
项目成本的定义和内涵 项目成本管理定义 项目成本管理的内容
项目成本的定义及内涵
项目成本是指在为实现项目目标而开展的 各种项目活动中所消耗资源而产生的各种 费用 项目成本在有些情况下也被称为项目造价 (承发包的工程项目)或者项目费用(自我开 发项目)
项目成本估算的方法4
软件工具法
运用计算机软件估算项目成本的方法 高档项目成本管理软件和低档次项目成本管理软 件
项目成本估算的结果
项目成本估算书
对完成项目活动所需资源、资源成本和数量进行概括或详 细的说明 全面说明和描述不可预见费用 在价值量指标之外，可能还要给出一些数量指标（工时、 吨、公斤等）
项目成本预算的依据
项目成本估算文件或项目合同造价 项目的工作结构分解和项目活动清单 项目进度计划安排
项目成本预算计划的编制
项目成本预算计划是按照时间分阶段给出的有 关项目成本预算的计划安排，是项目成本控制的 目标和基线。一般这种分阶段的成本预算基线呈 “S”曲线分布 项目成本预算的编制实际上包括：
项目范围的描述 项目成本估算的基础和依据文件(依据、方法、规定) 项目成本估算各种假定条件的说明文件(效率、价格水平、 定额估计等) 项目成本估算可能出现的变动范围的说明
相关支持细节文件
项目成本管理计划(成本控制及管理变更)
§4 项目成本预算
项目成本预算的概念和依据 项目成本预算的内容和方法 项目成本预算的结果
50
70
90
110
130
识别目标消费者
设计初始问卷调查表 试验性问卷调查 确立最终调查表 打印问卷调查表 准备有机标签 邮寄问卷并获得反馈 数据整理 数据汇总 数据分析 输入反馈数据 分析结果 准备报告 项目预算（百元）
张三
王五 赵四 李其 魏军 沙建 刘强 章聚 郭和 单雅 张新 冯金 郭建 0 12 24 36 58 110 212 314
§2 项目资源计划
项目资源计划的概念 项目资源计划编制的依据 项目资源计划编制的方法 项目资源计划编制的结果
项目资源计划的概念
项目资源计划是指通过分析和识别项目的 资源需求，从而确定出项目所需投入资源 种类（如人力、设备、材料、资金等）、 资源数量和资源投入时间，并制定出项目 资源计划安排的项目成本管理活动。这项 计划工作必须同项目质量和工期等计划安 排按照集成的办法进行考虑