16.浅谈物质激励和精神激励

浅谈物质激励与精神激励

论文摘要：近年来，中国企业发展很迅速，很多中小企业可以说是“拔地而起“，但是很多企业也由于管理上存在的问题而迟迟得不到好的发展机遇，激励作为企业管理的一种职能应用于企业的管理之中，激励是根据具体的目标，通过满足人的各项需求，有效启迪和引导人的心灵，从而激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满活力并朝着目标前进。因此激励是一种目的性很明确的管理活动。在我国，由于大多数人的物质生活水平还不高，采取物质激励的效果可能会好于精神激励。本文分析了我国企业管理中激励机制存在的问题和解决方案。

关键词：物质激励，存在问题，调整策略，精神激励，精神激励机制

英文摘要：In recent years, the rapid development of Chinese enterprises, many small and medium enterprises have developed rapidly, but also as a result of a lot of management problems and delays are not good opportunities for development, enterprise management incentives as a function of applied management , the incentive is based on specific objectives, by meeting the needs of people and effectively inspire and guide the human soul so as to stimulate people's motives, and tap the potential of people so full of vitality and progress towards the goal. So inspired is a very clear purpose of the management activities. In our country, as a result of the material standard of living of most people is not high enough to take the effect of material incentives may be better than spirit. This paper analyzes some of China's enterprise management incentive problems and solutions.

Key word：Material incentives，the problem exists , adjust the tactics，spirit is encouraged, spiritual incentive mechanism

前言：当前，中国经济正处于转型重组的关键时期，国有企业改革从放权让利到利改税，从经营承包到现代企业制度，其中虽有很多成功的事例，但在建立先进的管理体制方面仍显得困难重重。政府不可能直接经营管理如此之多的企业，只有通过经营者经营，因此存在着所有者和经营者之间的利益冲突。而私营企业在逐渐成熟的过程中，也必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离。经营者被假定按照所有者的利益来行为，但通常二者的利益又是不完全一致的。解决这一代理问题的方法之一是建立一种高效的激励机制，激励企业管理者和员工的积极性，充分发挥其创造性，实现所有者利益最大化。现代企业的激励因素主要有与业绩挂钩的高收入、较高的社会地位、完善的社会福利保障制度、持有股票期权和各种奖励与表彰等。在当前的中国，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”

一, 中国企业物质激励存在的问题及对策

中国的企业可以分为国有控股企业和民营企业。在这两个之中，国有企业的物质激励和民营企业的物质激励有很大的不同。国有企业可以说是精神激励始终大于物质激励的，而且精神激励并不一定会给员工升职什么的。国有企业要完成

一项工作多数靠人际关系。民营企业中一个员工的受重用程度是看这个员工的个人能力的。而很少牵扯人际关系。国有企业的物质激励的力度远远小于民营企业。而民营企业又太过于依赖物质激励。这个可以说是中国的特有的“企业文化“的一部分吧。误以为薪资是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等不同员工能被激励的方式不同，例如年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工可能比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，年纪大一点的员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工之间的不同。我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律发给发给高工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越干越没有积极性，企业越办效益越差。而临时工的又不愿意进来。最终就是倒闭的下场。

虽然大多数中国国有企业和民营企业都对采用最好的奖金激励计划给予了充分重视，然而在实行“西方式”管理模式的热潮背后，许多中国企业只是单纯的照搬西方的模式而忽略了西方的最优机制，这正是一种错误的“拿来主义”。以下是中国企业中普遍存在的一些问题。

一方面，中国企业在应用奖金计划的时候不能结合企业发展战略，也没有能融入整个企业的管理体制之中。设计错误的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，这样无疑对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。实际上，激励计划的目的不纯粹是为了对个人绩效的评价而设计的，更深层次的目的是为了有效地推动个人的积极的表现，引导企业全体员工齐心协力共同朝着企业发展的大方向上前进。

另一方面，中国企业没能选择正确衡量标准作为奖金发放基础，激励的方法与股东所追求的价值脱离。许多企业实际上是在奖励那些不利于企业的行为。显然，这样下去他们的发展目标也将出现偏差，业务和财务目标并没有引导企业生产朝效率增长和创造高价值的最优方向发展。实际上，考核指标和相关的激励机制从根本上来驱动经营者的行为，所以制定正确的考核指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素。

许多企业通常根据年度预算利润的完成情况发放年度奖金，这种做法会使企业管理者一味的追求短期成果，而不能充分重视企业的长期发展，甚至不愿在3～5年内能获得更大回报的项目上投资。而当企业以市场份额、销售额和利润作为主要考核目标时，由于传统[会计制度]①的缺陷，这种“年底游戏”也使企业所谓以“业绩“为基础的报酬激励机制付诸东流。