2013文化产业并购
上海文化国资整合
上海国资 capital shanghai 18 May 2014产业 INDUSTR54的发展迎来更好的机会。
如何借助整合重组，建立起一个适应市场发展的媒体产业体系，对文化国资企业意义重大。
而更重要的是，在新媒体业态的冲击下，无论是传统的平面媒体还是影视业，都正在夹缝中寻找出路。
分久必合“近年来，面对新媒体的冲击，纸媒普遍面临主业下滑困境和生存危机。
”大智慧高级研究员逯志军对《上海国资》表示。
“报业集团的整合和报业结构的调整，不能简单地等同于做减法，合并同类项，”上海报业集团党委书记、社长裘新强调。
报业集团一位接近管理层的人士表示，此次合并后，集团有望对旗下唯一一家上市公司——新华传媒进行资产整合，并让其参与集团新媒体业务拓展。
外界评论，从战略上看，解放报业集团和文新报业集团的合并，旨在探索新媒体环境下，党报传统媒体创新发展的模式。
中山大学传播与设计学院副教授、全媒体研究院秘书长张志安认为，报业集团合并常有三个目的：其一是合并同类、差异定位，集团内避免重复竞争；其二是整合资源、优化配置，共享印刷、发行等资源，做大优势产业；其三是为了加快改革、优化结构，统筹实施新媒体发展战略，优化集团的收入结构。
上海文化国资整合打造文化产业的核心竞争力是其共同诉求文‖上海国资记者 李魏晏子自2013年10月开始，上海文化国资开始大规模整合重组。
2013年10月底，两大报业集团——上海解放报业集团和文新报业集团合并，上海报业集团正式挂牌。
2014年3月底，停牌一周的百视通和东方明珠复牌，原上海文化广播影视集团的事业单位建制撤销，大小文广合并，改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司正式运营。
两大传媒巨头的整合，也使得各自旗下的文化类上市公司——新华传媒、东方明珠、百视通受到资本市场的颇多关注。
上海两大文化产业集团的相继整合，并非偶然。
大多业内人士认为，上海获准建立自贸试验区后，文化传媒业INDUSTR产业 55合并后，上海报业集团旗下总计拥有35份报刊（其中新闻晚报、行报、人才市场报等3份已经休刊），其中10份日报、18份周报、7份月刊。
2011年中国文化产业并购研究报告简介
2011年中国文化产业并购研究报告简介--中国第一份全景式深度研究文化产业并购现状的研究报告报告出品机构：北京新元文智咨询服务有限公司新元文化产业俱乐部报告出品时间：2011年11月报告字数：约35万字报告页数：约560页报告媒介：纸质印刷版价格：9800元（11800元附送电子版本）《2011中国文化产业并购研究报告》是中国第一份全面深度研究文化产业企业并购状况的研究报告。
根据报告显示的数据，2000年到201年8月份，中国总共有400个并购案例发生于文化产业，说明了并购行为在文化产业内十分频繁，揭示出文化产业通过并购模式实现企业的快速扩张是一个非常明显的特点文化产业是资金密集型和知识密集型的复合产业，具有前期投入大，投资风险高投资回报率更高的特点，文化产业的繁荣与发展需要大量的资本投入。
准上市公司和已上市公司是文化产业并购的主体。
文化产业的并购方大多数通过风险投资和私募股权投资获得大批资金，或者通过在证券市场融资，通过快速收购的方式完成企业规模的扩大、市场份额提高、产业链布局、改变竞争格局等战略目标。
《2011中国文化产业并购研究报告》深度研究了文化产业不同细分领域的发展状况和并购状况，同时也详尽分析了不同资本市场并购规则和条件。
在报告中，采取了大量的数据和图表分析，对已并购的企业做了细致严谨的分析。
在分析重点并购企业中，报告对每一个企业的发展历程、商业模式、并购过程以及并购之后的市场表现都给予了深度研究。
《2011中国文化产业并购研究报告》研究分析表明，每年将有50-60个并购案例在文化产业发生，并购作为一种企业快速发展的工具，将在未来5-10年在文化产业的整合方面发挥更突出的作用。
随着越来越多的文化产业企业上市，产业内的并购整合也将进一步活跃起来。
这对中国文化产业的发展将起到极大的推动作用。
《2011中国文化产业并购研究报告》，是各政府部门、文化产业各领域企业、投资机构、信贷金融机构、中介服务机构等准确了解目前中国文化产业并购状况不可多得的决策参考。
企业跨国并购文化整合策略
跨国并购的动因主要包括寻求市场、获取资源、实现技术转移、提高品牌影 响力等。
跨国并购的风险
跨国并购的风险主要包括政治风险、法律风险、文化风险、财务风险等。其 中，文化风险是指由于文化差异导致的沟通和理解障碍，进而影响企业的经 营和发展。
02
文化整合在跨国并购中的重 要性
文化的定义与特点
案例一：某跨国公司文化整合的成功经验
文化背景
某跨国公司总部所在国与被并购的国外公司所在国的文 化差异较大，包括语言、价值观、管理理念等方面。
文化整合策略
在并购后，该跨国公司采取了多种措施进行文化整合， 包括高层管理人员派遣、语言培训、文化敏感性培训等 。
成功经验
通过以上措施，该跨国公司成功地实现了文化的融合， 提高了员工之间的沟通效率，减少了因文化差异引起的 冲突和误解，进而实现了业务的快速发展。
跨国并购定义
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支 付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的 股份买下来。
跨国并购特点
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业，涉及不同的文化 、法律体系和政治环境，因此具有复杂性、高风险性和文化 冲突的可能性。
跨国并购的历史与发展
跨国并购的起源
06
企业跨国并购文化整合的未 来趋势与展望
全球化趋势下的文化整合展望
要点一
全球化趋势下的文化 整合展望
随着全球化的不断深入，企业跨国并 购成为一种常见的商业活动。在跨国 并购中，文化整合是企业必须面对的 重要问题。全球化趋势下的文化整合 展望将探讨如何应对不同国家的文化 差异，实现跨文化融合。
要点二
跨文化整合中的技术创 新策略
为了应对技术创新对跨国并购文化整 合的影响，企业需要制定有效的技术 创新策略，包括建立跨文化沟通平台 、推广跨文化管理理念、促进员工之 间的技术创新合作等。通过这些措施 ，企业可以更好地应对技术创新对跨 国并购文化整合的挑战。
我国文化企业跨国并购的效应及风险研究——基于万达收购传奇影业案例
我国文化企业跨国并购的效应及风险研究——基于万达收购传奇影业案例翟登峰【摘要】本文以万达集团收购美国传奇影业为例,具体阐述此次并购所产生的效应与面临的风险,并在此基础上,对我国文化企业进行跨国并购提出了要积极防范政治风险、制定切实的并购战略、努力应对财务风险和增强企业并购后的整合能力的建议,来帮助他们更好的规避和应对跨国并购风险.【期刊名称】《财会研究》【年(卷),期】2017(000)007【总页数】8页(P67-74)【关键词】文化企业;跨国并购;协同效应;风险防范【作者】翟登峰【作者单位】河南财政金融学院会计系【正文语种】中文【中图分类】F275.5随着经济全球化的不断深入，各国之间的竞争日益激烈，文化产业越来越成为综合国力竞争的关键。
近年来，我国文化产业发展速度很快，发展水平不断提高，有着良好的发展前景。
但是，相比一些发达国家，我国文化产业还处于发展的初级阶段，发展体系还不健全，总体发展水平还不高。
为此，我国出台多项政策，积极推动国内文化企业“走出去”，鼓励我国文化企业进行跨国并购。
本文借助已有案例，侧重对文化企业即并购方跨国并购的效应与风险进行分析与研究，可以给我国未来要进行跨国并购的文化企业提供一些建议与对策。
（一）并购双方简介1．万达集团。
万达集团成立于1988年，由商业、文化、网络、金融四大产业集团组成。
2012年6月18日，大连万达集团把其文化企业资源重新整合，在北京成立万达文化产业集团，它包括影视、体育、旅游与儿童娱乐产业。
目前，万达文化集团已成为中国最大的文化企业和全球最大电影院线运营商，有超过1300座影城。
隶属于它旗下的全资子公司——万达影视传媒有限公司以电影、电视剧的开发、投资、制作、宣传、营销、发行等多方位影视功能为一体，并致力于海外影视业务的发展。
2．美国传奇影业。
美国传奇影业（Legendary Pictures）成立于2004年，是美国独立的电影制片公司，其业务主要包括电影、电视、数字媒体和动漫等，该公司已在全球累计获得超过120亿美元的票房，其代表作品主要有《盗梦空间》、《侏罗纪世界》、《环太平洋》等。
中国企业跨国并购中的文化整合研究论文
本科毕业论文中国企业跨国并购中的文化整合研究陈敏200830910203指导教师吕立才副教授学院名称经济与管理学院专业名称国际经济与贸易论文提交日期2012年4月17日论文答辩日期年月日摘要自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。
与此同时，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突多也越来越，跨国并购中的文化整合问题成为并购后必须面对的问题。
如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化整合方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。
本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。
首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化整合打下理论基础，接着本文用我国跨国企业中失败与成功的案例做对比，分析总结出我国企业跨文化整合存在的两个主要问题：文化差异和缺乏跨文化整合的国际型人才，并提针对性地提出文化融合、本地化、大力培养国际型人才等跨文化整合的策略。
关键词：跨国并购跨文化整合文化差异ABSTRACTSince 2000, case number and total amount of M&A in our country are on the rise. M&A in overseas market also has a very fast development in recent years. At the same time, Chinese enterprises are facing more and more cultural conflict when they go gradually into the international market. And the cultural integration of cross-border mergers and acquisitions become the problem that must be faced after the merger. How to find the right culture balance and the suitable way of the company's cross-cultural management between globalization and localization as well as in regional, how to find the right culture balance and the suitable way of the company's cross-cultural management between parent and subsidiary company, become the key of win in competition.This paper attempts to study literature and discuss what measures should be taken by multinationals in China when facing the conflict bring about by foreign culture. At first, this paper introduces the theory of cross-cultural management to provide theoretical basis for the analysis of cultural integration. Then this article makes a comparison with the case of success and failure of the multinational enterprise in China. At last, the paper analyzes and summarizes two main problems of our country’s enterprises: Cultural Differences and Lack of international talents of cross-cultural integrated, and comes up with international cultural integration strategy of cultural fusion, localization, cultivate talents etc.Key words: Multinational Corporations Cross-culture management Cultural Differences目录1引言 (1)2国内外研究综述 (2)2.1国外研究综述 (2)2.2国内研究综述 (4)3跨文化管理的相关理论…………………………………………………3.1企业文化的相关理论 (9)3.1.1企业文化的概念…………………………………………………………3．1．2企业文化的特征…………………………………………………………3.2跨文化管理的含义 (10)4中国跨文化整合现状……………………………………………………4.1失败案例——明基收购西门子手机业务…………………………4.1.1案例背景…………………………………………………………………4.1.2案例分析…………………………………………………………………4.1.3.案例启示………………………………………………………………4.2成功案例——海尔的国际化发展…………………………………4.2.1案例背景…………………………………………………………………4.2.2案例分析…………………………………………………………………4.2.3案例启示………………………………………………………………5案例总结——中国跨文化整合存在的主要问题………………………6企业跨文化整合的策略…………………………………………………6.1文化融合策略…………………………………………………………6.1.1认识并且尊重文化的差异性……………………………………………6.1.2加强跨文化沟通…………………………………………………………6.1.3进行跨文化培训…………………………………………………………6．1．4打造共同的企业文化……………………………………………………6.2本土化策略……………………………………………………………6.2.1人才本土化………………………………………………………………6.2.2品牌本土化………………………………………………………………6.2.3积极履行东道国社会责任………………………………………………6.3大力培养国际型人才………………………………………………7结论……………………………………………………………………注释 (12)参考文献 (13)致谢中国企业跨国并购中的文化整合研究一、引言自1978年改革开放以来，我国积极有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。
盘点文化产业“并购年”
这些 领域 整 合并 购 以用户 和经 营规 模 为核 心 ； 第 二 ，游 戏企业成 为被整合 并购较 为集 中的细 分领
域， 而被 众 多已上 市的文 化产业 相关企业 看 中 ； 第 三， 产业链整 合和互联 网产业并 购成 为两大特 色 。 通过 一系列的并 购 ， 这些 企业既 可扩大既 有优 势 ，
营机制尚不健全。 “ 归根结底 ， 其实就是大 多数国有文
化企业刚刚改企转制 ， 尚不能完全适应市场竞争。 ” 北 京大学文化产业研究院副院长陈 Ｉ 肇 说。 近 日， 财政 部文 资办 在官 网上 发布 了题 为《 美 国文化 企业并 购重组对我国的启 发》的研 究报 告。 报告 中不但 提及 了要破除 国有文化 企业 内部机 制 上的 多种弊端 ， 且 建议进 一步明确政府管理 的职 能 定位 ， 其 中“ 优化 政府结 构 ， 坚定 推进大部 制改革 ， 打 破文化企业跨 媒体 、 跨行业重组 的体制障碍和政 策壁垒 ” 的意见引人关注。
文化
、
ｅｎｈｕ ａ 编辑 居碧娟
化产 业 “ 并购 年 ” 盘虑赛
－
本 刊综 合
我 国的文 化产业正在 兴起一股 并购潮 ：阿 企业 业务单 一 、 抗 风险能 力差的弱 点 ． 可 谓
对症下药 、 立竿 见影 。
收购 Ｐ Ｐ Ｓ视频业 务 ；浙报 传媒 ３ ４ ． ９ 亿 元收 购盛 大
边 锋 浩 方 ；华 谊 兄弟 以 ６ ． ７ ２亿 元购 买 银 汉 科技 ５ （ ） ． ８ ８ ％的股权 ……据不完 全统 计 ， ２ ０ １ ３ 年， 文化传 媒板块 发生了 ５ ５ 起 并购事件 ，涉 及资金近 ４ ０ ０ 亿 元。 正 因这 些大手笔并购事件的频 发 ， ２ （ ） １ ３ 年 电被 称 为文 化产业 的“ 并购年” 。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
关于企业跨国并购财务风险的研究 ——以大连万达集团并购AMC为例
关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例系别专业年级学生姓名学号指导教师职称前言西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。
国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。
美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。
相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。
如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。
鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。
因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。
第一章绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。
”改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。
在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。
万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。
对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。
万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。
据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。
万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。
关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因正文企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。
万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。
万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。
企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。
上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。
1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。
文化产业并购
注：2015年文化产业并购金额图
产业背景 和 2014 年相比， 2015 年传 媒行业取代影视业成为并 购市场的高发区，影视并 购市场规模退居第二。从 数据显示， 2015 年上半年 传媒业 3 起并购事件涉及金 额 84.5 亿元，占并购总金 额60%以上。
注：2015年并购行业图
华谊兄弟传媒集团
2.能够解决重置成本和市场法不能解决的问题。
3.比较全面反映了资产的正确使用收益，符合国际惯例。
华谊围绕明星布局，回顾华谊捧明星的老路，看起来并不新鲜。但华 谊董事长王中军认为娱乐产业已经全面进入明星驱动IP的时代，娱乐 产业核心就是围绕着明星IP的制作，流转和价值最大化。
2000 明星职业化 2009 明星股东化 资产证券化 2.0时代 2015
案例：华谊兄弟并购东阳浩瀚
2013 元年
游戏动漫 领域
掌趣科技8.1亿元全资收购页游公司动网先锋 华谊兄弟6.7亿元并购广州银汉科技 博瑞传播收购漫游谷70%股权，作价10.3亿元 阿里巴巴集团收购音乐网站虾米
2014 井喷年
2015 理性 回归
影视传媒 板块
光线传媒斥资2.84亿收购蓝弧文化44%股权 皇氏乳业 6.8亿元收购御嘉影视100%股权 熊猫烟花以5.5亿元收购华海时代影业100%股 权
收购Or借款
STORY1：A、B、C三人各看中一个项目，A的项目需要1个亿，B的项目需要2个亿，C的项目需要
1个亿，现在三人手上都没钱，但是他们有个好朋友很有钱，就去找他借，于是他借给我们4个亿。 3个人借完钱后，有钱的朋友说，你们要按时还钱，只借5年，还有点利息，每年都要还一部分本 金。
STORY2：A、B、C三人还是需要那么多钱，于是三个人成立了一家公司，A占股25%，B占股50%，
文化产业资本运作的基本态势及推进策略
文化产业资本运作的基本态势及推进策略The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020文化产业资本运作的基本态势及推进策略文_兰培文化产业资本运作的基本态势文化产业并购重组加速推进2010年以来，文化产业并购重组呈现风生水起之势，并呈现出如下特点：第一，上市文化企业并购重组持续升温。
2010年境内上市文化企业共披露了26起并购重组事件，超过2008至2009年并购重组事件的总和。
上市文化企业以其丰富的资本运作经验继续引领着文化产业并购重组的潮流。
其中，粤传媒收购广州日报社逾40亿元资产为我国文化产业迄今最大规模的并购重组事件。
第二，广播电视行重组稳步推进。
2010年，有线电视网络整合工作启动较晚的广东、辽宁、黑龙江、重庆等地加大了整合工作力度，省一级广播电视网络公司相继成立。
四川、北京、湖南、安徽于2010年相继成立广播电视台（总台），以以优化资源配置，打造完整产业链。
其中，湖南广电改制的突破对谨慎推进的制播分离改革具有重要示范意义。
第三，区域性和行业性新闻出版集团建设取得显著成效。
湖北日报、时代传媒相关重组顺利完成，进一步巩固了区域强势传媒地位。
人教社、高教社等单位合并组建中国教育出版传媒集团，对我国教育出版市场格局产生深远的影响。
第四，跨媒体、跨区域、跨所有制、跨行政级次、跨行业重组向纵深推进。
安徽出版集团重组并控股中国文联直属单位中联影视中心，迈出了国有新闻出版与广播影视资源跨媒体整合的重要步伐。
北方联合出版传媒集团与天津出版集团、内蒙古新华发行集团正式开展股权合作，在推进跨地区经营方面取得了实质性突破。
时代出版重组武汉现代外国语言研究所，实现了跨所有制拓展。
出版传媒、时代出版、浙江日报积极参与中央出版机构转企改制，成为跨行政级次重组的重要推动力量。
在跨行业并购重组中，时代出版入股华安证券及东方证券，积极向金融领域扩张。
我国文化传媒企业并购的基本概况分析
我国文化传媒企业并购的基本概况分析本篇论文目录导航：【题目】上市文化传媒企业并购绩效探析【第一章】企业并购中文化传媒上市公司绩效探究绪论【第二章】企业并购理论及绩效评价方法综述【第三章】我国文化传媒企业并购的基本概况分析【第四章】文化传媒上市企业并购绩效的实证分析【第五章】对于文化传媒企业并购的建议【参考文献】文化传媒公司并购成效研究参考文献第3 章我国文化传媒企业并购的基本概况分析3.1 我国文化传媒上市企业并购动因3.1.1 宏观因素宏观环境是任何一个企业在发展过程都必须考虑的重要因素。
宏观环境直接制约着企业所采取的具体的发展方式以及经营业务。
文化传媒企业近几年的快速发展，以及越来越多的并购重组行为与宏观环境的大力支持是紧密不可分的。
3.1.1.1 国家政策推动我国资本市场的发展也只有20 多年的时间，资本市场并不是很成熟，发展中也存在很大问题。
但是从国家层面来讲，我国大力支持资本市场的发展，国家制定大量的政策规定，发展完善资本市场，保证资本市场在国家经济发展过程中所起到的重大作用。
近些年来，我们大力鼓励企业通过上市在资本市场融资，来扩大企业规模，加强公司治理，规范经营管理行为。
并且出台了一些列的政策支持企业利用资本市场的优势通过并购重组做大做强。
正是在这一背景下，我国文化传媒企业从一开始只有寥寥几只上市的股票，经过这几年的快速发展，已经发展到了几十只上市的企业。
以前，我国对文化传媒企业进行了非常严格的准入门槛，绝大数文化传媒企业是国有企业，民营企业少之又少。
然而，大多数国有企业市场意识淡薄，只是依靠国家生存，很难推出大量令人满意的文艺作品。
这与人们越来越需要更多的优秀的文化产品的需求是不相符的。
在这一背景下，国家进行了一些列的重大改革，将文化传媒行业推向市场，向民营资本开放，原有的文化传媒国有企业也进行了根本性的变革，充分参与到市场竞争中去。
这样一来，文化传媒行业得以快速发展，大量的文化传媒企业开始出现，大量优秀的文艺作品受到人们的欢迎。
2019—2022年企业合并案例
2019—2022年企业合并案例万达的如虎添翼与断臂求生在2019年末，福布斯富豪榜的前十位已经看不到王健林的名字了。
这位曾经的中国首富在过去十年内走了怎样一条跌宕起伏之路，恐怕可以从万达集团的几次收购与被收购当中寻找出一些端倪。
遥想王老板当年，何等风光无限。
在鲁豫有约的节目上，他的那一句“先定一个小目标，我先挣它一个亿”毫无争议地成为了2016年年度网络热词。
在2014年底，万达以3.15亿美元价格收购金融机构快钱，并将快钱打造成一家互联网金融公司。
这场并购不仅有利于万达搭建自己的支付系统，还为万达开展理财、企业融资、众筹等金融业务提供支持。
与互联网企业过度依赖线上流量不同，实体企业的并购更关注利用自身的线下流量优势从而实现线上与线下的无缝对接。
通过此次并购，王健林不仅弥补了万达商业帝国当中金融这一块短板，还完成了万达从重型固定资产走向轻型虚拟资产的关键转型。
2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（折合人民币230亿元）与美国传奇影业公司合并，这是迄今中国企业在海外的最大一桩文化产业的并购，也被看作是中国首富进军好莱坞的标志。
谁料此后风云突变，2017年万达集团将13个文旅项目的91%股权和77家酒店打包出售给融创中国和富力地产，总金额637.5亿元；2019年，又将万达百货下属37家门店出售给了苏宁易购。
在这两年多的时间里，万达出售资产已超过千亿，包括酒店、文旅、海外地产、物管、百货以及多个海外项目。
虽然从买方变成成为了卖方，但瘦死的骆驼比马大，万达集团在出售资产的过程中也在悄然完成了重大转型。
08顺丰借壳上市完成“曲线救国”在并购的世界里，还有一种模式不可被忽视，那就是通过反向收购实现借壳上市的目的。
其中，顺丰控股在2017年完成上市可谓2010年代最著名的一次反向收购案例了。
2017年2月24日，中国快递业“一哥”王卫带领他的顺丰控股赴深圳借壳上市。
上市当天，顺丰控股市值已达2300亿，超过了众多老牌上市公司，而老板王卫的身价也骤然暴涨，距离当时的中国首富身价仅差五个涨停板。
我国文化产业跨国并购研究——腾讯收购Level up公司
而 跨 国 并购 属 于 跨 国 直 接 投 资 的一 种 ，这 些 理 论 中 以垄 断优 势 论 、 国 际 产 品 生 命 周 期 理
论 、 内部化 理论 、折 衷理 论 等影 响较 大 。
垄 断优 势论 认 为市 场 中的垄 断 结构 和不 完全 竞 争的存 在决 定 了具有垄 断优 势 的企业把 他们 的 经济 活 动从 国内转 移到 国外 ，寻求 更大 的利 益 。一般 来 说 ，当一 国和 国际市场 存在 不 完全 竞 争这
跨 国 并购 的理论 由两 大 部分 组 成 ：一 部分 是 一 般 的企 业 并购 理 论 ，另 一部 分 是 国 际直 接 投 资 理论 。一 般 的企 业 并购 理 论 包括 规 模 经 济 理论 、协 同效应 理 论 、市 场 势力 理 论 、价 值 低 估 理 论 、代 理理 论和 交 易费用 理论 。
影 响是 降低 交 易成 本 、代 理 成本 ，带来 协 同效应 ，优 化 治理 结构 ，提 升企 业 价值 。 并购重 组存 在
着 管理 协调 成本 上 升 的风 险 ，只有 通过 并购 使 企业规 模 达到 适度 ，使 管理 成 本和 交 易成本 达 到均 衡 的企 业 ，才能 够保 证并 购重 组 的成 功 。
我国文化产业跨 国并购研究
腾讯 收购Ｌ ｅ ｖ ｅ ｌ ｕ ｐ 公司
一 杨佳 音
【 摘 要】 本文Ｐ ￣ ２ ０ １ ０ 年９ 月￣２ ｏ １ ３ 年６ ， ｑ 期问我国文化产业所发生的跨国并购事件为 对象 ， 归纳 出文 化产 业 中准 上 市公 司和 上 市公 司进 行 横 向跨 国并 购 的 比例 最 大 。本 文 以 折衷理论为基础对腾讯公 司跨国并购的因素：所有权优势 （ Ｏ）、 内部化优势 （ Ｉ ）、 国家 区位优势 （ Ｌ ）进行实证分析。本文基于Ｃ Ａ Ｐ Ｍ模 型，分析腾讯公 司的并购重组价 值 。检验结果表 明，腾讯公 司通过并购Ｌ ｅ ｖ ｅ ｌ ｕ ｐ 公 司 ，其整体抵御市场风险的能力增 强 ，从正 面验 证 了横 向并购 的有 效性 。 【 关键词】 文化产业 跨 国并购 融资模式
文化传媒企业并购对价与融资方式选择：融资约束、控制权转移与风险分担--蓝色光标系列并购案例分析
文化传媒企业并购对价与融资方式选择：融资约束、控制权转移与风险分担--蓝色光标系列并购案例分析孙晓琳【摘要】In-depth analysis is performed for methods of payment and financing selection in the mergers and acquisitions ( M&A) as well as their outcomes from the prospect of financing constraint , transferring control and risk taking according to the M&A cases of the Bluefocus Communication Group Co .Ltd.from 2011 to 2015.The results show that the financing restriction is the major factor affecting the methods of M&A payment in the media and cultural industries ;external finan-cing will weigh and consider the balance between control of dilution and debt financing constraints , in the meanwhile , give full consideration to the transfer of risk from the controls with different natures ; carefully selecting the acquisition targets to achieve expected synergistic effects is the basic way to reduce the risk in the control transfer processes .%基于蓝色光标2011－2015年股权并购案例，从融资约束、控制权转移与风险分担的角度分析公司并购对价与融资方式的选择及其影响，结果表明：融资约束是影响文化传媒企业并购对价选择的主要因素；外部融资要在控制权稀释与债务融资约束之间进行权衡，充分考虑两种不同性质的控制权转移风险；审慎选择并购目标以达成并购预期协同效应是消化控制权转移风险的根本。
2013年国内传媒行业并购简析报告
2013年国内传媒行业并购简析报告
一、蓝色光标：内生发展+外延并购 (3)
二、博瑞传播：多元并购+经营聚焦 (4)
传媒行业的范围经济、规模经济和影响力经济等特性，有利于并购交易产生显著的协同效应。
首先，通过并购实现业务多元化，能够为客户提供一体化的解决方案，创造比单一业务更多的价值；其次，并购实现了业务规模扩大，能够提高市场控制力，同时降低生产成本；最后，并购能够获得成熟的品牌和忠实客户，迅速扩大企业在市场上的影响力。
麦肯锡研究表明，并购对传媒企业的成长贡献率达到56%，比所有行业平均水平高出约20个百分点。
从外部政策环境看，2010年4月多部委联合颁发《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，明确提出鼓励金融机构对文化企业的并购、重组予以支持。
就行业本身来说，近年来保持了较快发展态势，上市公司基于谋求行业领先地位、获取上下游资源、提升议价能力、前瞻性布局等原因积极展开并购，而较低的行业集中度也为上市公司提供了丰富的目标资源。
具体来看，蓝色光标、博瑞传播、掌趣科技等公司起到了良好的示范效应，而并购持续深入展开也成为了整个传媒板块表现持续活跃的重要原因。
剑走偏锋的皇氏乳业
剑走偏锋的皇氏乳业作者：冯启来源：《现代企业文化·综合版》2015年第04期皇氏乳业近年来一直备受媒体的关注，成为乳品行业中引人注目的一个企业：给行业的感觉是这个企业似乎有很多故事，股权始终充满着波动，新业务开展也总会引起社会的关注，可以说赚足了眼球，比其他创业板的企业显得风光不少。
进军影视业2012年年初，皇氏乳业便与新华社广西分社签署协议，投资设立了广西新皇传媒有限公司。
皇氏乳业享有广西新华频媒、新华影廊全部的经营管理权和广告招商权，并立志将在3-5年内将新华频媒项目建成广西最大的公众频媒系统，其后不久，皇氏乳业成立控股子公司广西新皇传媒有限公司全面负责新华社广西分社授权的广西新华频媒、新华影廊的独家经营和广告招商业务。
2014年4月21日，皇氏乳业发布重组预案，公司拟以发行股份和支付现金相结合的方式收购御嘉影视集团有限公司100%股权，并募集配套资金。
并购的御嘉影视是一家集影视策划、拍摄、制作发行于一身的大型专业影视公司。
6月，皇氏乳业还与盛世骄阳、北广高清两家文化传媒领域公司签订股权投资协议，将在该两家公司达到符合约定条件后，对其实施收购，直至取得该等公司的控制权。
皇氏乳业本是偏安广西一隅的地方乳企，上市后曾计划凭借高端水牛产品进军北京、上海等大型城市，进而实施其全国市场的扩张战略，但因推广新产品和开发新市场花费不菲，始终没有打开局面，在耗资数亿元后，全国扩张战略折戟沉沙。
国海证券分析师崔励也指出，目前进口奶对国产奶的冲击越来越大，而皇氏乳业周围几个省市四川、贵州、广东都是属于一线乳企伊利、蒙牛的重镇地区，皇氏乳业面临“螳螂捕蝉，黄雀在后”的局面。
皇氏乳业跨界收购时向外界统一的解释口径是：公司将进一步成为拥有乳制品生产销售、文化传媒并行的双主业上市公司，即双轮驱动业绩发展。
而就在不久前，这个双轮驱动还是指：巴氏奶和水牛奶双轮驱动业绩成长。
其变化之快，也许只有他们本身能说得清。
对于皇氏乳业此举，业内都大呼看不懂。
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2014年1月文化产业并购盘点
时间:2014-02-26 21:26来源:和君咨询投行部作者:转载点击:76 次
并购，毋庸置疑地成为2013年文化产业最大的看点。
手游、影视两架马车并驾齐驱，传媒娱乐、互联网、衍生品在内的大文化产业可谓牛气冲天。
2013年文化传媒板块已发生55起并购事件，
并购，毋庸置疑地成为2013年文化产业最大的看点。
手游、影视两架马车并驾齐驱，传媒娱乐、互联网、衍生品在内的大文化产业可谓牛气冲天。
2013年文化传媒板块已发生55起并购事件，涉及资金近400亿元。
时间迈入2014，新年伊始，文化产业并购如火如荼，亮出耀眼的开门红，且看2014年，文化领域再造资本神话。
华闻传媒突围并购式扩张再启
1月2日，华闻传媒发布公告称，公司已于2013年12月31日与品牌中国集团有限公司以及两名自然人股东签署股份签署备忘录，有意出资认购品牌中国配发及发行认购股份后已发行总股本的25.02%。
似乎没有比华闻传媒更热衷于进行兼并收购的传媒类上市公司了，背后则是该公司成为“类默多克”式新闻集团的野心。
作为中国国际广播电台旗下的上市公司平台，华闻传媒收购大股东旗下优质资产、切入新媒体领域已经成为动议。
依靠重资产获得的便宜资金，则为持续并购的提供了资金支持。
近年来，由于受到新媒体的强烈冲击，传统媒体业务下滑严重，如何转型成为整个行业面临的困境。
此前已有多家地方纸媒尝试转型，并呈现不同的突围样本，但都指向了方兴未艾的新媒体领域。
例如博瑞传播、浙报传媒重点发力网络游戏；粤传媒通过跨媒体的整合延伸广告价值链；人民网则在抢占移动新媒体蛋糕。
综艺股份并购掌上飞讯股价强势飙升并涨停
综艺股份1月20日发布公告，公司19日与李卫民签署《股权收购意向书》，拟通过公司或下属企业收购李卫民持有的北京掌上飞讯科技有限公司及其关联公司的控股权。
综艺股份表示，目前，随着智能手机的普及和手机上网渗透率的提高，国内移动网游行业正处于快速增长阶段。
公司此次收购掌上飞讯及其关联公司，将有利于公司布局移动互联相关领域，抢占市场份额。
蓝港宣布完成8000万美元C轮融资
1月20日，蓝港在线宣布获得8,000万美元融资，复星旗下管理基金、兰馨亚洲投资集团、赛富投资基金、Profitable Century International Limited 等参与了此次联合投资。
从2007年至2013年，蓝港历经从端游、页游到移动游戏三次市场变革，共推出过14款不同类型的游戏产品。
蓝港计划在2014年发布10款移动游戏产品，其中过半为自主研发游戏产品。
360全资收购趣游是真是假?
1月20日，据称360已经全资收购趣游。
此前也曾有传闻称360计划以10亿元人民币的价格收购趣游，但趣游方面称，消息不属实。
阿里入股360? 360收购趣游?一旦涉及到360融资、并购的消息，360都是同样的反应，真让人有种雾里看花的感觉，但这也显示出，360在2014年资本运作的布局上面仍有犹豫，至于在等待什么时机，这就无从得知了。
趣游是中国页游行业排名前列的厂商，旗下有游戏多、Game2、牛A、聚游等20余家页游平台网站。
趣游一直坚持做页游，运营的产品有100多个，其中有的产品流水达到8000万。
百度游戏大部分收入来自趣游产品，相信这一点也是360看中的价值。
世纪华通18亿元收购两游戏公司史玉柱参与定增
世纪华通1月22日公告重大资产重组预案，公司拟以发行股份和支付现金相结合方式，购买天游软件100%股权和七酷网络100%股权，交易双方初步商定的交易价格为18亿元，其中天游软件9.5亿元，七酷网络8.5亿元。
此次交易还出现互联网大佬史玉柱的身影。
其旗下上海巨人创业将认购世纪华通募集配套资金所发行股份中的278.94万股，占重组完成后上市公司总股份的0.54%。
百度全资收购糯米网团购业务将和搜索、地图整合
1月24日，百度和人人公司宣布签署协议，根据协议百度将收购人人所持的全部糯米网股份，预计该交易将在2014年第一季度完成，交易完成后百度将
成为糯米网的单一全资大股东。
具体收购金额，双方保持缄默，不过，去年8月，百度以1.6亿美元成为糯米网第一大股东，获约59%股份。
全资收购后，糯米团购业务将和百度包括搜索、地图等明星产品，以及线下的销售渠道进行更深度的整合。
这是百度在O2O领域的一个棋子。
无独有偶，1月23日，市场传出腾讯将收购大众点评，金额15亿美元。
对此，双方不予置评。
从O2O领域，这样的传闻并非空穴来风，大众点评与腾讯旗下的微信近期走得很近，接入微信账号登录和微信支付功能等。
互联网"巨鳄"围猎生活服务市场苏宁收购满座网
1月27日，苏宁官方宣布100%收购国内团购网站满座网，并整合进苏宁本地生活事业部。
这也成为不到一个月内，年内团购行业的第二笔并购案。
至此，阿里巴巴、百度、腾讯、苏宁等互联网公司纷纷拿钱“力挺”团购网站，抢夺本地生活服务这块大蛋糕。
随着移动互联网的发展，O2O越来越渗透入传统餐饮、生活服务领域，团购对互联网大佬争夺移动支付入口的作用愈发凸显。
和互联网大佬结合后，团购网站能获得充沛的现金流，这对拓展线下商户有着直接利好的作用。
此外，阿里巴巴的电商背景、百度的地图优势、苏宁的实体店优势也能让消费者的团购体验更方便。
文化产业的并购潮中被频繁提及的是多元化。
从当下的表现来看，很多公司并不把自己定位成一个单纯的电影、电视剧或者文化传媒公司，他们想做的更多，影视、动漫、游戏、互联网、视频都可以成为业务的一部分。
这一系列多元化的并购意味着，未来，传媒、娱乐、互联网、游戏以及动画等业务，也会越来越多地进行融合。
内容之间相互融合，再用品牌来进行串接，渠道和内容也会进行整合，我们有理由相信，传媒帝国正在这片热土上催化、诞生。