关于海外项目人力资源属地化开发的实践探索
海外项目人力资源本土化开发的实践与探索
近十多年来 ，江苏钻 井充分利用集团公 司开发 国外石油资 源的机 遇 ， 积极参 与国外钻井工程项 目的招投 标活动 ， 不 断拓展 域 外市场 ， 队伍规模不 断扩大 ， 相应的国外本土用丁 数量 也呈增 长趋势 。对 海外项 目人 力资源本 土化开发 ， 一 方面 ， 可 以满足资 源 国为保 障本国劳工就业 的政 策法 律的要求 ， 符合集团公司“ 人 才 国际化 ， 用 丁当地化 ” 的海外项 目用 人政策 ； 另一 方面 ， 可 以有 效缓解 了国内用 工总量控制和用 ＿ Ｔ需求 不足的矛盾 ，降低项 目 人Ｔ成本提 高项 目盈 利水平 ， 同时 ， 也是降低海外项 目运行公共 安全风险 的重要举措 。 钻 井海外项 目本 土化用工现状及问题分析 江苏钻 井海外 项 目多 集 中在政 治条件 相对 不 太稳定 的北 非、 中东地 区 ， 其 中， 也门有 ５ 支 钻井队和 ４支修井 队 ， 阿尔及利 亚 ２支钻井队 ， 叙利亚 ３ 支钻井 队和 ４支固井分 队。 在各项 目正 常运作 时 ， 外方 雇员多 达 ３ ７ ０多 人 ， 各 项 目中 ， 中方和 资源国 当 地 员工（ 班组 ） 的 比例是 １ ： ２ ， 其中 ， 叙利亚项 目从 ２ ０ ０ ９年到 ２ ０ １ １ 年， 用工 当地化 比例从最初 的 ５ ｏ ％Ｎ 目前 的 ８ ３ ％， 达到了江苏油 田海外钻 井队伍 中用工当地化 比例最高水平 。 １ ． 劳动力政策缺陷 。 一是 由于资源 国长期的政治动乱和立法 人 才缺乏 ， 使得 劳动法规长期得不到修订 和更 新 ， 存在 较多的盲 点 和漏洞 ， 许多法律 规定相 当滞后 ． 对外来投资者用工 规定 比较 苛刻 ．劳动力市场极不规范 。二 是资源 国国 内贫 富差距 日益加 大， 普通大众居 民收 入水平提高缓慢 ， 致使 国内劳动关 系 日趋紧 张 。三是部 落利益观念强 ， 区域割据意识较浓 ． 投 资者用工 受局 限， 关系协调繁琐。 ２ ．文化教育 程度低 。一是 由于基础 教育 和职业教育全 面落 后， 大部分 居民受教育 程度不高 ， 文化水平较 低 ， 无技 能人员广 泛 。二是劳动力供给较 为丰富 ， 但 劳动力素质普遍偏低 ， 高素质 人才十分 紧缺 。ｉ是 劳动力成本低廉 ， 但劳动力分布不均 匀 ， 且 受部落势力影响 ， 人员参 差不 齐。 ３ ． 语 言障碍限制。语 言是人类最 重要 的交 际工 具 ， 语言 的交 流， 实质是信息交流 。 对钻井工程而言 ， 如何克服语言障碍是确保 安全生产的重要因素。一方面对我方＿ Ｔ作人员来说 ， 由于听不懂 阿拉伯语 ， 带领 本地工人进行钻井 作业 比较费 力， 指导和培￣ ｉ ｌ Ｔ ． 作也 比较网难。 另一方 面 ， 对于本地员丁而言 ， 由于语 言不通 ， 在
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加速，越来越多的中资企业选择在海外设立分公司或子公司，从而形成了海外属地化经营模式。
在海外属地化经营模式中，人力资源管理显得尤为重要。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的特点、挑战以及应对策略。
1. 文化差异：由于中西方文化的差异，中资企业在海外属地化经营中面临着文化融合的挑战。
人力资源管理需要考虑到不同文化背景下员工的习惯、价值观和沟通方式，以确保员工在跨文化环境中的融合和协调。
2. 法律法规：各国的法律法规不尽相同，在海外属地化经营中，中资企业需要遵守当地法律法规，包括劳动法、就业法等相关法律法规。
人力资源管理需要结合当地法律法规，制定合规的招聘、培训、福利等政策。
3. 语言障碍：海外属地化经营中，语言不通可能成为一大障碍。
中资企业需要建立多语言沟通机制，以便员工之间、员工与管理层之间能够顺畅沟通。
4. 跨区域协调：跨国经营意味着涉及到多个国家、多个地区的协调和管理，这对人力资源管理提出了更高的要求。
中资企业需要建立跨国协调机制，确保在多地区间的资源配置、员工培训和薪酬管理的协调。
1. 人才招聘：在海外市场中找到合适的人才对中资企业来说是一大挑战。
首先是语言和文化的双重障碍，其次是对当地市场的了解和适应能力。
2. 人才培训：中资企业需要为海外员工提供必要的培训和教育，以帮助员工适应新的职业环境和文化背景。
在人才培养方面，中资企业需要花费更多的时间和精力。
3. 绩效管理：跨文化环境下的绩效管理是一大挑战。
中资企业需要制定适用于不同文化背景下的绩效评估标准，并且要求上级管理者具备跨文化领导能力，能够理解、尊重并引导员工发挥他们的潜力。
4. 薪酬福利：不同国家的薪酬福利标准各异，中资企业需要兼顾到当地的薪酬标准以及员工的实际需求，制定合理的薪酬福利政策。
5. 管理体系：中资企业需要建立适应多国管理的体系和机制，确保各地区之间的协调与配合。
海外项目人力资源本土化开发的实践与探索
海外项目人力资源本土化开发的实践与探索作者：王松茂来源：《经济师》2013年第01期摘要：自石油企业实施“走出去”战略以来，越来越多的石油工程队伍走向海外市场，海外施工队伍的本土化用工数量也不断增加，但由于受资源国国内复杂局势的影响和法律要求，给队伍的管理、安全生产带来诸多挑战。
江苏钻井经过多年的海外项目实践，探索出一套较为切实有效的人力资源本土化开发办法，为项目的安全、平稳运行奠定了坚实的基础。
关键词：海外项目人力资源本土开发中图分类号：F406.15 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2013）01-233-02近十多年来，江苏钻井充分利用集团公司开发国外石油资源的机遇，积极参与国外钻井工程项目的招投标活动，不断拓展域外市场，队伍规模不断扩大，相应的国外本土用工数量也呈增长趋势。
对海外项目人力资源本土化开发，一方面，可以满足资源国为保障本国劳工就业的政策法律的要求，符合集团公司“人才国际化，用工当地化”的海外项目用人政策；另一方面，可以有效缓解了国内用工总量控制和用工需求不足的矛盾，降低项目人工成本提高项目盈利水平，同时，也是降低海外项目运行公共安全风险的重要举措。
一、钻井海外项目本土化用工现状及问题分析江苏钻井海外项目多集中在政治条件相对不太稳定的北非、中东地区，其中，也门有5支钻井队和4支修井队，阿尔及利亚2支钻井队，叙利亚3支钻井队和4支固井分队。
在各项目正常运作时，外方雇员多达370多人，各项目中，中方和资源国当地员工（班组）的比例是1：2，其中，叙利亚项目从2009年到2011年，用工当地化比例从最初的50%到目前的83%，达到了江苏油田海外钻井队伍中用工当地化比例最高水平。
1.劳动力政策缺陷。
一是由于资源国长期的政治动乱和立法人才缺乏，使得劳动法规长期得不到修订和更新，存在较多的盲点和漏洞，许多法律规定相当滞后，对外来投资者用工规定比较苛刻，劳动力市场极不规范。
二是资源国国内贫富差距日益加大，普通大众居民收入水平提高缓慢，致使国内劳动关系日趋紧张。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析近年来，中资企业在海外市场的发展呈现出日益增长的趋势。
为了更好地适应当地市场的需求和提高竞争力，许多中资企业选择进行海外属地化经营，即在海外建立分支机构或子公司，并在当地雇佣当地员工。
人力资源管理在中资企业的海外属地化经营中起着至关重要的作用。
本文将探析中资企业海外属地化人力资源管理的相关问题。
中资企业在海外属地化经营中面临的一个重要问题是如何招聘和选择适合的当地员工。
在海外市场，当地员工了解当地市场和文化，能够更好地与当地客户和合作伙伴进行沟通和合作。
中资企业需要制定适合当地市场的招聘和选拔策略，例如与当地高校合作招聘毕业生，或者通过当地人力资源咨询机构进行招聘。
中资企业还需要对招聘流程进行本地化调整，以适应当地的法律法规和文化习俗。
中资企业在海外属地化经营中还需解决跨文化管理和团队建设的问题。
由于跨国企业在文化、价值观和管理风格方面存在差异，因此中资企业需要制定适合当地员工的培训计划，促进员工的跨文化适应能力。
在团队建设方面，中资企业需要积极沟通和协调跨文化团队之间的关系，建立信任和合作的关系，提高团队的效能和工作满意度。
中资企业在海外属地化经营中需要关注当地劳动法律法规和劳动关系管理。
不同国家和地区的劳动法律法规差异较大，中资企业需要了解并遵守当地的劳动法律法规，包括劳动合同签订、工资福利待遇、工时安排和劳动保护等方面的规定。
中资企业还需要与当地工会和员工代表建立良好的劳动关系，妥善处理劳动纠纷和员工投诉，以维护企业的声誉和稳定的劳动关系。
中资企业在海外属地化经营中还需要制定合理的培训和发展计划，提高员工的职业素养和技能水平。
中资企业可以通过提供专业培训和跨国员工交流计划来帮助员工发展和成长。
中资企业还可以为员工提供职业规划和晋升机会，激励员工提高工作绩效和贡献，增强员工的归属感和忠诚度。
中资企业海外属地化人力资源管理的关键问题包括招聘和选拔、跨文化管理和团队建设、劳动法律法规和劳动关系管理，以及培训和发展计划等方面。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。
1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。
不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。
在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。
中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。
2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。
不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。
3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。
海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。
除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。
不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。
中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。
企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。
企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。
新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究
新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究面对百年未有之大变局的新形势、新任务，中国“走出去”企业在发展壮大过程中遇到了各种困难和挑战，中国企业如何更好地“走进去”“融进去”，实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人力资源属地化管理，成为中国企业走向国际化和全球化的必由之路。
本文针对中企海外投资建设项目人力资源属地化管理中存在的问题和不足，提出解决建议，以期能够有利于加快推动海外项目人力资源属地化管理，从而提升中企海外项目经营管理能力和水平。
中企海外项目实施人力资源属地化遇到的问题一、中企自身对属地化制度建设不够重视一是企业属地化管理制度缺乏。
很多中企在海外承揽工程和投资项目时为了赶进度、抢工期，方便管理，大多直接从中国外派管理技术人员，甚至大部分技工也从中国外派。
从当地招聘的人员多为辅助人员，从事没有技术含量的基础性工作。
项目管理多采用中国企业国内的管理制度，没有深入了解项目所在国有关人力资源、合同法、劳工法等相应的法律法规，也没有结合项目实际情况，制定相应的人力资源管理制度。
二是企业属地化管理能力缺乏。
中企海外项目的管理团队多是中国人，多数懂管理、懂技术但是语言不好，在实施人力资源属地化管理过程中，常采取经验主义，没有因地制宜，结合实际，粗放式管理导致属地化管理存在不足，成效不明显。
二、语言文化背景差异影响属地化管理一是语言差异。
对于中国企业“走出去”参与海外项目来说，与在国内从事生产经营管理最直接的不同之处在于，海外项目管理需要使用外语，而语言的差异，导致中外员工沟通交流之间不够流畅，影响了管理效果。
二是文化差异。
中企海外项目为了追求进度，忽视了文化融合的重要性，在管理过程中，多直接引用或照搬国内的管理方式，中企讲求奉献、付出，而外国员工更看重家庭，这导致外国员工不能很好适应甚至不能接受中企管理方式。
三是思维差异。
项目所在的发展中国家多信奉佛教、伊斯兰教等，他们信奉的宗教，很大程度上影响了当地员工的思维方式和生活方式，这种思维方式的差异影响了企业海外项目属地化管理。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的不断发展和对外开放，越来越多的中资企业开始走出国门，走向世界各地进行海外投资和经营。
在海外经营过程中，中资企业面临着众多挑战，其中之一就是如何有效地管理海外属地化人力资源。
本文将探讨中资企业在海外属地化人力资源管理方面所面临的挑战和解决方法。
一、海外属地化人力资源管理的挑战1. 文化差异不同国家和地区有着不同的文化背景和价值观念，这种文化差异直接影响着人力资源管理的方式和方法。
中资企业在海外经营时，需要充分了解并尊重当地的文化差异，调整人力资源管理策略，避免文化冲突对企业的影响。
2. 法律法规不同国家和地区的劳动法律法规差异大，中资企业需要了解并遵守当地的法律法规，包括工时制度、薪酬标准、职业安全等方面的规定，以免发生违法违规的情况。
3. 语言沟通海外属地化人力资源管理面临的另一个挑战是语言沟通。
不同国家和地区使用的语言不同，中资企业需要建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和准确传达，以提高工作效率和减少误解。
4. 人才选拔在海外市场，中资企业需要招聘当地的人才来支撑企业的发展，但是如何选拔和留住当地的人才是一个挑战。
因为不同文化对于人才选择标准和价值观不同，需要企业进行深入的调研和分析。
1. 深入了解当地文化中资企业在海外经营之前，需要深入了解当地的文化背景和价值观念，制定符合当地文化特点的人力资源管理策略。
这需要企业在海外建立本地化的团队，由当地员工负责开展调研和分析工作，为企业提供精准的信息和建议。
2. 遵守当地法律法规中资企业在海外经营时，需要严格遵守当地的劳动法律法规，确保员工合法权益的保护。
企业可以通过与当地的律师事务所建立合作关系，及时了解最新的法律法规动态，并及时调整企业的管理政策。
3. 搭建多元化的沟通平台为了解决语言沟通的问题，中资企业可以搭建多元化的沟通平台，包括语言培训、多语言翻译工具、文化交流活动等，帮助员工更好地融入企业并参与管理决策。
海外中资矿企人力资源属地化管理的探索与实践
66中国有色金属论坛论坛FORUM随着“一带一路”倡议的深入推进，中资矿企业越来越多的“走出去”，与“一带一路”沿线各国之间的经济合作和交往越来越密切。
推动人力资源属地化管理是海外中资矿企在实现国际化的过程中必须面对的问题之一，也是企业在海外发展战略中非常重要的一环，为海外中资矿企扩大海外市场和增强竞争力提供了基础和保障。
海外中资矿企人力资源属地化管理的重要意义人力资源属地化建设已成为所有企业和海外项目常态化管理的重要部分，对于中企矿山拓展海外业务，提升企业经济效益和经济实力，实现高质量发展具有重要意义。
有助于加强合规经营，减少企业境外运营管理风险。
海外中资矿业必须严格遵守项目驻在国的法律法规，通过聘用经验丰富的当地员工，加强人力资源属地化经营，有利于企业熟悉属地政治、经济、文化，有效规避市场营销和项目执行过程中的法律、财税、汇率、政治及安全等风险，还可以发挥属地员工熟悉本国文化与思维的优势，处理好项目建设中的公共关系问题，减少企业境外运营管理风险。
有助于降低人力成本，提升企业境外生产经营经济效益。
近年来，国内人力资源成本不断上升，中方员工外派海外项目不再具备优势。
特别是中方管理人员和劳务人员的出境机票、签证、境外薪酬、各类保险、探亲休假等各项费用和待遇开支水涨船高，造成海外项目实施成本日益增加，项目利润一再压缩。
而中资矿企的海外项目主要集中“一带一路”沿线国家，当地劳动力成本普遍较低，可以根据项目建设的需要，有计划聘用当地雇员来满足工作要求，控制项目支出，提升企业经济效益。
有助于融入当地社会，树立中资矿企海外形象。
中资矿企在海外发展时，面临着社会文化、政治体制、经济体制、法律体制、生活习惯、思维方式、自然环境等方面存在的差异所带来的挑战，加强人力资源属地化管理，有利于帮助中资企业更好融入当地社会，树立负责任的中资企业良好形象，推动企业在海外长期稳定发展。
有助于带动属地经济发展，推动“一带一路”倡议深入落实。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着中国企业在海外市场的不断拓展和国际工程项目的增多，海外工程人力资源也成为了中国企业在海外市场发展过程中不可或缺的重要资源。
在海外工程项目中，有效地管理和调配工程人力资源，将直接影响到工程项目的顺利进行和最终的成功。
针对海外工程人力资源的特殊性和复杂性，如何进行有效的属地化管理，提高人力资源的综合利用率，已成为中国企业在国际舞台上面临的一个重要课题。
一、了解当地法律法规和文化习俗在海外工程项目中，了解和遵守当地法律法规是非常重要的。
不同国家有不同的法律体系和法规，而且有些国家对外国工程人员的工作和居留都有着相对严格的规定。
中国企业必须派遣有一定经验和了解当地法律法规的管理人员前往海外工程项目，确保企业的人力资源管理符合当地的法规和规定。
海外工程项目所在国家的文化习俗也是影响人力资源管理的重要因素。
了解当地文化习俗可以帮助中国企业更好地融入当地社会，提高工程人员在当地的适应能力，增强团队的凝聚力和合作精神。
二、建立健全的人力资源管理体系在海外工程项目中，建立一个健全的人力资源管理体系是关键。
这需要企业在团队建设、员工培训、绩效评估、薪酬福利等方面做出周密规划。
企业需要对参与海外工程项目的人员进行全面的培训，包括技术培训、文化习俗培训等，以提高员工的综合素质和能力。
要建立起科学、公正的绩效评估机制，激励员工积极参与工作，发挥个人潜力和团队战斗力。
要制定合理的薪酬福利政策，满足员工的物质和精神需求，提高员工对企业的归属感和忠诚度。
三、加强人才选拔与引进海外工程项目对人才的需求往往是多样化和复杂化的，因此企业需要在人才选拔和引进方面下功夫。
一方面，企业要建立起健全的人才储备库，不断完善人才资源数据库，及时了解市场的人才供给情况，并制定相应的人才引进计划。
企业需要加大对优秀人才的引进力度，引进一些在相关领域有丰富经验和优秀技能的人才，为项目的顺利进行提供有力的支持。
四、加强团队建设和合作在海外工程项目中，团队建设和合作至关重要。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源的属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地法律法规和文化习俗，对工程人力资源进行合理管理和调配的一种管理方式。
在海外工程中，人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响，对于项目的顺利进行和顺利完成具有重要的作用。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高项目的效率和质量。
通过在当地招聘和培训工程人员，能够更好地适应当地的工作环境和文化习俗，提高工作效率。
在项目实施过程中，可以更好地协调和处理当地的关系，提高项目执行的顺利度。
通过属地化管理，还能够更好地掌握当地的法律法规和行业规范，确保项目在合规的前提下进行。
海外工程人力资源的属地化管理可以降低项目风险。
在海外工程中，存在着政治、经济、文化等各种风险因素，这些因素对项目的实施和运行都会产生一定的影响。
而通过属地化管理，可以更好地了解和应对这些风险因素，在项目实施过程中及时调整和应对，降低项目的风险和损失。
通过本地化的管理，能够更好地了解和解决当地的问题和困难，提高项目的可持续发展能力。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高员工的融入感和归属感。
在海外工程项目中，由于工作和生活环境的变化，工程人员往往面临着许多困难和挑战。
而通过属地化管理，可以更好地关心和照顾员工的生活和工作，提供必要的培训和支持，使员工能够更好地适应和融入当地的生活和工作，增强他们的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
海外工程人力资源的属地化管理可以促进本地的经济发展和社会进步。
通过在当地招聘和培训工程人员，不仅可以提供就业机会，促进当地经济的发展，同时还可以提高当地劳动力的技能水平和综合素质，推动当地社会的进步和发展。
通过与当地政府和社会各界的紧密合作，可以促进项目的顺利实施，带动当地的投资和产业的发展。
海外工程人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响。
通过属地化管理，可以提高项目的效率和质量，降低项目的风险，增强员工的融入感和归属感，促进当地的经济发展和社会进步。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是指在海外工程项目中，对本地员工进行有效管理和培训的过程。
本文从背景介绍、问题与挑战、重要性、策略和案例分析等方面对海外工程人力资源属地化管理进行思考。
目前存在的问题包括文化差异和沟通障碍，而实施属地化管理可以提高员工的忠诚度和工作效率。
有效的策略包括本地化招聘、培训和激励措施。
通过案例分析，可以发现属地化管理的成功案例和经验。
海外工程人力资源属地化管理对于项目的成功至关重要，未来可以通过更多的跨国合作和经验分享来提升管理水平。
【关键词】海外工程、人力资源、属地化管理、问题、挑战、重要性、策略、案例分析、总结、展望未来。
1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外开展工程项目时，将人力资源的管理和运营本地化，在当地进行招聘、培训和管理，以适应当地的文化、法规和市场环境。
这种管理模式可以提高项目的执行效率，降低成本，并减少文化冲突和管理难度。
属地化管理也有助于促进当地经济发展，提高当地员工的就业机会和技能水平。
在全球化的今天，越来越多的企业选择执行海外工程项目，而对于人力资源的管理也提出了更高的要求。
在这种背景下，海外工程人力资源属地化管理成为一个重要的话题，需要深入思考和研究。
本文将就海外工程人力资源属地化管理的思考展开讨论，从背景介绍、问题和挑战、实施属地化管理的重要性、有效的管理策略和案例分析等方面进行深入探讨，以期为企业在海外工程项目中提供更好的管理参考。
通过本文的思考，可以更好地理解海外工程人力资源属地化管理的重要性，制定有效的管理策略，提高项目的执行效率和成功率。
2. 正文2.1 背景介绍【海外工程人力资源属地化管理的思考】随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外进行工程项目，这也意味着他们需要在海外寻找人力资源来支持这些项目。
海外工程人力资源管理存在着许多挑战和问题，其中最主要的问题之一就是文化差异导致的沟通和管理困难。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是一个日益重要的管理领域。
本文通过对海外工程人力资源管理的定义和意义进行分析，揭示了属地化管理所面临的挑战，并强调了其重要性。
提出了实施策略，包括文化融合、人才培养等方面。
在效果评估部分，将对属地化管理的成果进行评估和总结。
展望未来，讨论了海外工程人力资源属地化管理的发展方向，并阐述了其影响和启示。
通过本文的研究，可以为海外工程企业提供更为有效的管理方法，提高员工满意度和工作效率，推动企业健康发展。
【关键词】、定义和意义、挑战、重要性、实施策略、效果评估、未来发展、影响、启示。
1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外进行工程项目时，根据当地的政策法规、文化传统和市场环境，对人力资源进行有效管理和配置，以提高项目的执行效率和成功率。
在全球化的今天，越来越多的公司选择在海外开展工程项目，这就对海外工程人力资源管理提出了新的挑战和机遇。
海外工程人力资源属地化管理的思考，首先需要认识到不同国家和地区的法律法规、文化背景和人才市场存在较大差异，因此不能简单地将国内管理模式直接复制到海外。
必须充分理解当地的环境和特点，与当地员工建立良好的沟通和合作关系，才能有效地实施属地化管理。
海外工程人力资源属地化管理也需要面对种种挑战，比如语言沟通、文化冲突、法律风险等问题。
只有通过合理的策略和方法，及时解决这些问题，才能确保项目顺利进行。
海外工程人力资源属地化管理不仅对企业自身的发展至关重要，也对当地经济和社会的可持续发展起到积极的推动作用。
必须不断总结经验，提高管理水平，才能更好地适应全球化的发展趋势。
2. 正文2.1 海外工程人力资源管理的定义和意义海外工程人力资源管理是指在海外开展工程项目过程中，对人力资源进行有效的组织、协调和管理的活动。
其主要目的是为了保证项目能够按时高质量完成，并确保员工的工作和生活得到良好的保障。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着经济全球化的不断深入，海外工程项目的数量和规模也在不断增加。
海外工程人力资源的管理变得越来越重要。
而在海外工程人力资源管理中，属地化管理是一种非常重要的思路。
属地化管理是指在海外工程项目中，将人力资源管理的控制权和决策权从总部转移到当地工程项目组织上的管理方式。
它的核心理念是要将人力资源管理本土化，将管理体系与当地文化、法律法规相符合。
属地化管理能够更好地适应当地的文化和习俗。
每个国家和地区都有自己的独特文化和社会背景，对于人力资源的管理方式也有着不同的需求和期望。
属地化管理可以通过深入了解当地文化和习俗，将管理方式与当地员工的价值观和行为习惯相结合。
这样不仅可以更好地理解和满足员工的需求，也能够提高员工的归属感和团队凝聚力。
属地化管理有利于遵守当地的法律法规。
不同国家和地区的劳动法律法规不同，对于劳动合同、薪酬制度、工时管理等方面都有着具体的规定。
属地化管理可以确保海外工程项目的人力资源管理符合当地的法律法规，避免违法和纠纷的发生，保护公司的声誉和利益。
属地化管理能够提高项目的执行效率和质量。
当地项目组织对于当地市场的了解更为深入，能够更好地把握项目的需求和变化，并及时调整人力资源的配置和管理策略。
属地化管理能够提高员工的工作积极性和责任感，促使员工更加努力地工作，从而提高项目的执行效率和质量。
属地化管理有利于公司的长期发展。
随着海外工程项目的不断增加，公司在海外的市场份额也将不断增加。
而只有通过属地化管理，才能更好地与当地员工进行沟通和合作，获得当地政府和社会的支持和认可。
这不仅有利于公司在当地的长期稳定发展，也能够为公司在其他海外市场的拓展提供借鉴和经验。
海外工程人力资源属地化管理是一种非常重要的思路。
它能够更好地适应当地的文化和法律法规，提高项目的执行效率和质量，促进公司的长期发展。
在海外工程人力资源管理中，应当积极探索和应用属地化管理的思路，充分发挥其优势和作用。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着中国企业海外投资的增加和国际竞争力的提升，海外工程项目的数量和规模逐渐扩大。
为了保证海外工程项目的顺利实施，人力资源的管理成为一个重要的问题。
在传统的管理模式下，海外工程项目的人力资源管理主要由总部负责，而员工则一般由中方派驻或者通过合同工的形式雇佣。
由于文化差异、法律法规不同等因素的存在，总部负责的方式可能会面临与当地员工沟通和融入的困难。
将海外工程项目的人力资源管理属地化成为一种可能的解决方案。
海外工程人力资源属地化管理是指将人力资源管理的职责和权限下放到海外工程项目的当地团队或者当地分公司进行管理。
这种管理模式的特点是将权责下放，使得当地团队能够更好地了解当地市场和法律法规，从而更好地解决相关问题。
相对于传统的管理方式，海外工程人力资源属地化管理有以下优势。
海外工程人力资源属地化管理能够提高沟通和适应能力。
当地团队能够直接与当地员工进行沟通和交流，更加了解他们的需求和问题，并及时解决。
当地团队也能够更好地了解当地市场和法律法规，从而更好地为海外工程项目提供支持和保障。
海外工程人力资源属地化管理能够提高执行效率。
当地团队能够更加灵活地调配人力资源，根据项目需要合理安排员工的工作和岗位。
当地团队也能够及时了解和反馈员工的工作情况，从而更加准确地评估员工的绩效，为绩效考核和激励提供依据。
海外工程人力资源属地化管理能够提高员工的归属感和参与度。
当地团队能够更好地与当地员工沟通和合作，加强双方之间的信任和合作，从而提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
当地团队也能够更好地了解员工的职业发展需求，并提供相应的培训和发展机会，提高员工的参与度和职业发展空间。
海外工程人力资源属地化管理也面临一些挑战。
首先是文化差异的问题。
不同国家和地区有不同的文化习俗和价值观念，这可能会导致当地团队和员工之间的沟通和理解障碍。
总部需要提供相关的培训和指导，帮助当地团队更好地了解和适应当地文化。
海外项目员工属地化管理探索
外国项目职工属地化管理探究纲要：外国施工项目，不行防止的需要大批使用当地职工，特别最近几年来跟着中国施工公司“走出去”战略的全面实行，怎样增强外国项目人力资源的属地化管理，成立优秀和睦的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是外国项目管理一定要解决的重要课题。
本文主要对外国项目职工属地化管理方法进行商讨。
重点词：外国项目；职工属地化外国工程项目的职工属地化管理是指公司在跨国经营时，依照国际规范及当地法例，充足利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地职工，从而大幅降低工程人工成本，躲避项目风险，建立公司优秀形象。
实现职工属地化，是提高中国公司国际市场竞争力的必定选择。
一、外国职工属地化理念外国属地化发展，是指公司在跨国经营时期，依照国际规范和当地法例制度对外国项目进行管理经营，使其内部管理和外面经营规范化，稳固和提高在当地市场的竞争力，保证其长久和健康的发展。
属地化，既表现外国项目经营管理规范化程度，又是外国项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程公司公司的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于外国项目管理的范围，贯串于外国项目管理的各个方面。
对外国项目的详细属地化管理来说，主要应包含以下几方面的内容：经营属地化、职工属地化、采买属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、亲密联系，共同组成了项目属地化发展的模式。
二、职工属地化管理的优势职工属地化管理是指外国工程项目在经营管理过程中，依照项目所在国的法律法例和老例，充足利用当地国的人力资源，成立公司人事管理制度，进行招聘、选拨、培育和使用当地职工，并与中方职工踊跃协作、互相配合，共同达成项目施工生产任务，从而达到节俭项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促使公司发展的目的。
（一）有益于降低项目人工成本。
在项目实行中，关于非重点岗位及大多半可代替工种能够采纳属地化的方式录取当地职工，这样能够大大降低因中方人员来去调遣和国内人员相对高昂的薪资带来的成本。
海外项目员工属地化管理探索及体会
海外员工属地化管理探索及体会大庆油田工程建设有限公司土库曼项目部李中秋、赵亚楠摘要：本文以土库曼斯坦项目部员工属地化管理为例，从海外员工属地化的优势、劣势、所面临的困难，以及为解决困难，在实践中摸索出的一些转变思想、健全管理，优化调整等方面的经验，来探讨海外项目员工属地化方面的一些问题。
关键词：员工属地化优劣势现实状况管理在大庆油田公司“走出去”政策的推动下，大庆油田工程建设公司海外项目不断增加，海外市场不断扩大。
工程建设公司在进军海外市场时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。
大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部作为工程建设公司最早开拓海外市场的队伍之一，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，本文以土库曼项目部员工属地化管理为例，探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。
一、海外员工属地化理念海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。
二、土库曼项目员工属地化优劣势分析员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，到达项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考
随着世界经济的不断发展，国际工程承包业的发展也日益迅速。
为了确保海外工程的
顺利实施，人力资源属地化管理变得越来越重要。
如何实现海外工程人力资源的属地化管理，是每个企业管理者都需要思考的问题。
首先，海外工程人员的招聘应该遵循当地的招聘标准和法律规定。
在对海外工程人员
的招聘中，应注重当地文化和社会制度的考虑，避免因文化差异而产生的管理问题。
应制
定合理的薪酬和福利政策，确保海外工程人员的生活质量。
其次，应对海外工程人员提供理想的工作环境。
海外工程项目的工作环境应该满足当
地法规要求，并且适应当地天气和环境条件。
此外，还应尽力提供合理的工作设备和设施，确保海外工程人员执行任务的顺利进行。
还应加强培训和管理，为海外工程人员提供必要的培训和技能提升，并在工作中不断
强调安全和质量意识。
在工作中，应当制定管理规范和制度，以加强海外工程人员的管理。
应制定合理的销售管理方案，在当地实行相关的人力资源政策和制度。
总结来讲，海外工程人力资源的属地化管理确保了海外工程项目的正常进行，并实现
了多行业的交流和合作。
企业应当制定科学的管理制度和规定，考虑到当地的文化特点和
法律法规的内在规范，并不断优化和改进管理流程和管理效率。
这样可以提高海外工程人
员的满意度和工作效率，实现海外工程项目的成功实施。
海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
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关于海外项目人力资源属地化开发的实践探索
作者：彭鹏航
来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第02期
摘要：阐述了海外项目人力资源属地化开发必要性，对海外项目人力资源属地化开发的优劣势展开了分析，并以肯尼亚蒙内铁路第五经理部人力资源属地化开发实践为基础，从当地雇员招聘渠道、当地雇员日常管理、构建和谐劳工关系及提高当地雇员工效水平四个方面，对海外项目人力资源属地化开发方法展开了探讨，提出具体措施和做法，从而为海外项目施工人力资源属地化管理提供参考。
关键词：海外施工项目人力资源属地化开发实践
作为最重要和最具创造性的资源，人力资源是海外项目实施的战略资源，对项目实施成败起到至关重要的影响。
而进行人力资源属地化开发，将能解决海外项目用工不足的问题，也能降低项目人工成本。
因此，有必要对海外项目人力资源的属地化开发问题展开探讨，更好的促进海外项目实施。
一、海外项目人力资源属地化概述
企业在海外项目经营的过程中，必须根据国际规范和当地法律法规进行项目的经营管理，从而确保企业对外经营和对内管理的规范化发展。
而属地化发展是海外项目更好实现跨国经营的战略手段，需要实现人力资源属地化、采购属地化、经营属地化和市场属地化。
其中，人力资源属地化是为了满足海外施工项目的用人政策，需要实现用工当地化、人才国际化，从而满足资源国为保障当地劳工就业的法律政策要求。
而推行海外项目人力资源属地化管理，将能有效缓解企业用工需求不足的问题，并降低项目的人工成本。
二、海外项目人力资源属地化开发的优劣势分析
1.人力资源属地化开发优势。
实现海外项目人力资源属地化开发，可以有效降低人工成本。
在项目实施的过程中，录用当地雇员进行非关键岗位的管理，并作为可替代工种使用，可以减少往复调遣中方人员所产生成本。
同时，相较于当地雇员，中方人员的工资也较高，容易给项目实施增加负担。
其次，在海外项目施工的过程中，国内员工可能需要长时间的休假和探亲，所以无法长期坚守工资。
而雇佣当地雇员将能减少该类问题，从而使项目管理得以顺利开展。
此外，聘用当地雇员可以更好的了解当地文化，并且有助于中方人员拉近与当地人的关系。
而通过促进当地就业和加强与当地人的沟通交流，将为企业树立形象和开发市场打下良好的基础。
2.人力资源属地化开发劣势。
海外项目在进行人力资源属地化开发的过程中，也不得不面对一定的劣势。
首先，海外项目一般都处在经济和文化相对落后的国家，由于文化差异的存在，极容易导致当地居民产生对立情绪。
所以，在雇佣当地雇员时，就不得不考虑当地文化和习惯问题。
其次，海外项目建设具有任务重和工期短的特点，需要招聘的员工迅速顶岗。
但实际上，当地雇员技术水平普遍较低，容易制约项目的进程。
此外，人力资源管理者想要进行当地雇员的管理，就需要了解当地法规和风土人情，在遇到问题时也要谨慎处理。
因此，人力资源属地化开发还要求企业拥有管理能力较高的海外员工管理者。
三、海外项目人力资源属地化开发的实践分析
在人力资源属地化开发方面，中交二公局在蒙内铁路项目第五经理部采用“经理部-工区-工班”扁平化管理模式，分级管理当地雇员，当地雇员高峰期超过4500人，中方人员与肯方员工的比例超过1：10。
从2014年5月到2015年12月份，用工当地化比例从30%提升到了93%。
在项目管理过程中，主要从以下几个方面做好人力资源的属地化开发工作。
1.拓宽当地雇员招聘渠道。
项目进场前，要根据施工组织安排，合理制订当地雇员需求及进场计划，并以此为基础拓宽招聘渠道，提高招聘质量，确保当地雇员数量和“质量”满足施工生产需要。
一是项目要和当地郡政府、部落建立良好的合作关系，优先将招聘计划提交给他们，在帮助当地解决就业问题的同时，也扩大了招聘当地雇员的选择范围。
二是项目要充分利用当地雇员推荐、介绍方式。
项目可以在内部发布招聘广告，鼓励在职雇员推荐、介绍亲朋好友前来应聘，择优录用。
三是联系当地中资企业、华人，利用他们的人脉资源，发布招聘信息。
四是在当地电台、报纸发布招聘广告，吸引更多优秀的技术工人前来应聘。
2.加强当地雇员日常管理。
在当地雇员管理过程中，项目要严格落实当地法律法规，按照工会协议规定的各项要求，依法合规做好当地雇员日常管理工作。
一是在招聘当地雇员时，ID卡、社保卡、医保卡、个税号等不齐全、无法提供无犯罪记录证明、未能通过岗前测试的，决不录用。
二是建立当地雇员个人档案，确保一人一档，收集雇员基本信息、合同、证件复印件以及奖罚文件等资料。
三是严格按照工会协议规定，填写工时卡信息，加班、周末及法定节假日按规定如实记录。
工资要确保在月底前发放到账，避免因工资发放不到位引起罢工。
四是当地雇员工资率执行工会协议规定标准，对取得相关证书的，按规定调整工资率。
五是对违反工会协议的，按照规定出具警告信，对符合立即开除条件的，按规定程序予以开除。
3.构建和谐劳工关系。
作为国家“一带一路”战略重要项目，蒙内铁路政治意义重大，项目管理过程中要坚决避免劳工纠纷、当地雇员罢工等对国家、企业造成的不良印象。
项目采取以下做法，预防和处理当地雇员争议。
一是项目部和各工区设置了当地雇员秘书岗位，利用当地人之间沟通的天然优势，传达管理要求，解释疑问。
二是当地雇员秘书经常性的到施工一线巡查，收集当地雇员意见，提交项目给予解答或处理，将问题消除在萌芽状态。
三是，各工班组均选拔了1～2名当地雇员工班长，协助中方工班长，传达工作安排，协助处理争议。
四是定期召开当地雇员工班长会议，集中收集当地雇员意见和建议，及时给予解决或合理解释。
五是设置人力资源服务热线。
项目设置告示牌，公布经理部及工区联系电话。
当地雇员有疑问时，可逐级反应解决，畅通投诉渠道。
六是与工会建立良好的合作关系，组织工会代表与当地雇员开会，解释相关政策。
4.提高当地雇员工效水平。
海外项目工期紧、任务重，提高当地雇员工效水平，加快工程施工进度，是海外项目人力资源管理工作重点，主要做法如下：
一是落实当地雇员工班长制度。
由中方工班长向当地雇员工班长传达工作计划和安排，利用当地雇员工班长在雇员中的影响力和号召力，确保各项工作落实到位。
二是加强对当地雇员业务培训。
当地雇员入职后，由所在工班组组织岗前培训，培训内容包括安全、质量及具体操作等各方面，提高安全意识和具体工作能力。
三是实行奖励机制。
项目对于工效水平较高的当地雇员，给予工时或工资奖励，对于个别特别优秀的，酌情提高工资率。
四是开展技工培养计划。
对中方人员培养出当地技工，或当地技工培养出新技工给予奖励，提高技术水平，加快工程施工进度。
五是评选优秀当地雇员及每月工班雇员排名。
每月各工区会评选一定数量的优秀雇员，通过树立典型，发挥正面引导作用。
四、结语
总而言之，在海外项目实施的过程中，人力资源属地化开发面临诸多困难。
为此，项目应该制定合理招聘策略，合法合规做好日常管理工作，多渠道构建和谐劳动关系，并加强员工的培训和制定科学的激励约束机制，从而使当地雇员的使用管理得到加强，从而推动和促进海外项目顺利实施，也为企业海外长期战略发展提供人力资源储备和保障。
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