浅谈海外项目属地化管理
海外项目属地化管理制度
海外项目属地化管理制度一、引言近年来，我国企业海外投资规模不断扩大，面临着更加复杂多样的国际经济环境和项目管理挑战。
在海外项目管理中，随着地缘政治、文化、法律、税收、风险管理等方面的需求越来越多，如何实施有效的属地化管理制度成为了企业发展的关键。
在这种情况下，建立起完善的海外项目属地化管理制度，对于企业降低风险、提高效率、加强合规管理具有非常重要的意义。
二、国际经济环境下海外项目管理的挑战1. 地缘政治风险在国际经济环境中，地缘政治风险是企业面临的一大挑战。
不同国家的政治制度、稳定性以及国家之间的关系都会影响到企业在该国家的投资和经营。
地缘政治风险可能涉及到外交关系、国际制裁、贸易壁垒等多个方面。
2. 文化差异海外项目管理需要面对不同国家的文化差异，包括语言、宗教、风俗习惯等。
文化差异可能会影响到企业的沟通、人力资源管理、市场营销等方面，如果没有有效的应对措施，可能会造成沟通不畅、管理混乱等问题。
3. 法律与税收环境不同国家的法律与税收环境也是海外项目管理中的重要挑战。
企业需要了解并遵守当地的法律法规，同时合理规划税收筹划，以确保项目的合规经营与稳健发展。
4. 风险管理海外投资中可能面临的风险包括政治风险、市场风险、汇率风险、信用风险、流动性风险等多种方面。
只有建立起有效的风险管理体系，企业才能在面对这些风险时做出正确的决策。
以上种种挑战都给海外项目管理带来了复杂性和不确定性，因此在这种情况下，建立起完善的海外项目属地化管理制度显得尤为重要。
三、海外项目属地化管理制度的概念与内涵海外项目属地化管理制度是指企业在开展海外投资与经营活动时，根据不同国家的政治、经济、文化、法律、税收等实际情况，建立起相应的管理制度和运营模式，以适应和应对各类挑战和风险，实现项目的合规经营与可持续发展。
其内涵包括：1. 设立海外项目管理机构：针对海外项目的特点和需求，设置专门的管理机构或部门，以协调、管理和监督海外项目运营。
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。
然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。
本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。
A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。
A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。
为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。
首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。
这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。
这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。
其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。
比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。
在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。
通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。
第三，A公司注重建立沟通和协作机制。
通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。
同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。
最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。
A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。
同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。
通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。
这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。
更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。
综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。
浅谈国外工程项目属地化管理的风险规避与策略
浅谈阿尔及利亚工程项目属地化管理的风险规避与策略摘要：随着中国践行“一带一路”倡议，越来越多的中资企业不断地走出国门涌入阿国市场，投入到阿国的基建领域，与国际企业同台竞争。
可是，海外市场风险与机遇并存，对于没有相关海外经验的企业来说，海外工程管理将面临前所未有的风险和隐患。
同时，海外发展更需要人力资源配置，属地化管理成为在阿企业必须面对的课题。
本文以中水电××局海外工程××房建项目为例,分析概括了在阿项目员工属地化管理中涉及的风险规避问题，介绍了具有普遍借鉴意义的阿国项目员工属地化管理风险规避策略,以期在今后的对阿工作中能够有效规避风险和经济赔偿，不断探索总结,不断改进提高。
关键词：阿国项目属地化管理的风险规避及策略中国自加入世贸组织以来，与国际间的合作越来越多，作为早一批与中国建交的非洲国家——阿尔及利亚，在国家“一带一路”的倡议下，近些年与阿国间的合作规模和领域不断扩大，合作关系更加密切。
中国作为国际建筑行业中规模最大的国家，中国建筑企业积极响应国家“一带一路”走出去的发展战略，义无反顾地进行了阿国市场的开拓，随着与国际建筑企业在国际市场中的角逐，中国建筑企业大而不强、缺乏国际商业运作经验的不足也日益显现，同时也面临着对所在国法律条文了解不多、属地员工管理意识不强的现状。
本文就如何做好阿国项目员工属地化管理，如何规避风险，简要论述如下：1、阿国员工属地化管理风险规避的重要意义阿国工程项目具有规范标准不同、施工程序繁杂、要素组织难的特点，具有所在国保护主义严重，严控外方人员签证指标、手续办理繁杂、周期长等困难。
因此，积极地走海外工程项目员工属地化的道路，既是框架合同明确的外资企业的义务，也是企业降低用工成本的有效途径，已逐渐在海外中资企业管理层中形成共识。
然而，在阿国项目员工属地化运作实施过程中的各类风险问题，随着时间的推移又逐步地显现和暴露出来，这一问题处理不好，小到引发矛盾纠纷，大到诉讼案件发生，败诉后不仅会导致巨额的经济赔偿，还直接影响到企业的声誉和信誉。
浅谈泰国华富里铁路项目属地化管理心得
浅谈泰国华富里铁路项目属地化管理心得在做国际业务过程中，要坚持以中式思想为引领，以属地化标准为导向，以“分包+自营”方式为抓手，以“制度+措施+资源”为保障，以良好履约为目标，通过对属地化员工采取工作目标量化管理、限定工作范围和制定合理的激励约束措施等符合当地实际且长效的管理机制，实现本土化。
01转变管理思路，加大融入当地“维度”懂语言、学法律知识、了解风土人情、掌握属地化技术规范和标准、施工工艺和技术方案和与当地政府、业主、监理建立顺畅沟通，是推动公司国际业务长久发展的必由之路。
打破固化的国内项目管理思维模式，从对泰国属地员工管理为切入点，定期召开中泰双方员工座谈会、分包队伍生产专题会等会议，鼓励所在国翻译、QC 管理人员、QHSE安全工程师、技术施工管理的二级或三级工程师畅所欲言，总结一段时间内的工作长处和不足，指出公司在属地化管理上存在的问题，通过面对面的深入沟通，让所在国员工切身感受到被公司的尊重与信任，从而进一步激发泰籍员工对公司的认同感、责任感和归属感，达到发挥当地员工的能动性、主人翁精神效果和及时纠偏公司在项目履约过程中的问题目的。
如泰国华富里铁路项目部曾经聘用了一位拥有在日本企业工作经验的人力资源经理，五十几岁的女员工，对工作认真负责还十分敬业，是一位很好的属地员工，为项目解决了很多棘手问题；如在修订技术方案时，就控制项目成本理念不一致问题，项目部既尊重当地工程师的成果，又以所在国人员思维模式出发，把公司的项目成本管理理念传递给当地工程师，最终双方达成可交付的成果。
02转变工作方式，推动项目履约“进度”深入了解泰籍员工工作目的、状态和完成任务量，就工作实际完成量与计划目标量存在的差距，找原因、定举措，实现既能稳定泰籍员工队伍又能推动项目履约进度的目的。
在履约过程中，项目部把整个工作面划分为一个个小区域，并对后每个小区域安排中方员工专人负责、责任到人加强现场管控。
首先把长度为8.751千米的高架桥段分为三个区域进行管控，采取“以中方管理思路为指导，属地员工配合”方式开展项目现场施工管理，中方员工主要负责各段的桩基、承台施工、墩身安装、架桥机安装和节段梁安装以及施工便道的维护等工作，同时给每个段各安排一名会汉语属地人员班作业，边培养属地人员边提高属地员工工作效率。
浅析海外工程项目员工属地化管理
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外项目员工属地化管理浅析
海外项目员工属地化管理浅析摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；1概述伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义2.1作用一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
如何做好海外项目属地工人的管理工作
如何做好海外项目属地工人的管理工作关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。
2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。
3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。
为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。
工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。
1.文化差异大，短时间内难以融合。
海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。
由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。
因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。
另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。
2.当地员工文化知识和受教育的程度低，专业技术水平不高，人员流动性大，培训教育成本大。
海外项目用工属地化管理探析
海外项目用工属地化管理探析“一带一路”倡议的实施为中国施工企业在基础设施建设领域带来了前所未有的机遇，越来越多的企业以此为契机参与海外基础设施建设。
项目属地化用工管理作为海外项目管理的重要环节，是控制项目成本的关键。
本文介绍了项目用工属地化的背景、概念，必要性、可行性，并以坦桑尼亚112项目为例，阐述属地化用工的管理方法。
标签：劳务;用工;属地化;管理1工程概况坦桑尼亚松巴万加经马太至卡桑加港口112公里公路升改造级工程位于坦桑尼亚西南的鲁跨省境内，距首都1150公里，项目始于松巴万加西北5公里处，与该市至木潘达干道交汇，一直延伸至坦边境坦噶尼喀湖的卡桑加港口;该工程将原有的沙石路面升级改造为沥青路面，建成后将成为坦噶尼喀湖地区重要的水陆交通纽带，对联系湖区各国，繁荣边境贸易意义深远。
主要工程量有：路基挖方150万方，填方170万方，石方20万方，圆管涵箱涵278道，中桥1座，混凝土1.3万方，水稳27万方，级配碎石24万方，双表处112.4万平方米。
2项目用工属地化的背景及概念2.1项目用工属地化的背景“走出去”战略实施的初期，中国建筑企业的海外项目多处于欠发达的亚洲和非洲地区。
由于项目所在国劳动力劳动技能底下及语言障碍，多数中国建筑企业更习惯于雇佣技术相对成熟的中国技工，而只使用项目所在地的劳动力作为力工，形成了“中方管理人员管理中国劳务，中国劳务管项目所在国劳务”的独特管理方式。
随着这些欠发达国家经济的发展，基建市场也呈现出繁荣景象。
这些国家为了规范劳动力市场，保护劳动者的合法权益，大多都对既有劳动法进行了修改。
新劳动法大都增加了雇佣和解聘流程、劳动保护、外企当雇员的比例、各行业的最低工资标准、以及劳动纠纷的处理等。
相对于旧劳动法，新劳动法最大的变化就是限定了外企当地雇员比例及女工比例。
中国企业要想在这些国家立足，不得不遵守当地法律。
好在这些国家人力资源相对充足，人力成本相对较低，至于劳动者劳动技能低下的问题，可以动过岗位技能培训得到解决，这为项目雇佣本土员工的打下了坚实基础。
浅谈海外工程项目本土化施工管理
浅谈海外工程项目本土化施工管理摘要：随着海外建筑市场的不断发展，我国进入海外施工的建筑单位也越来越多，但由于文化及环境等差异给海外项目管理带来一定的影响和制约。
本文着重介绍了海外工程项目实施本土化施工管理的原因及如何实施本土化管理，并提出了海外项目实施本土化管理的一些建议。
关键词：海外项目；本土化；施工管理马尔代夫共和国1000套住宅建设项目位于马尔代夫Hulhumale 岛，是我公司承建的海外工程项目，该项目为钢筋混凝土框架结构，总建筑面积为37735.32平方米，共30栋，其中两单元27栋，三单元3栋，合同金额达八千多万人民币之多，是我公司较大的海外工程项目之一。
自2010年11月开工至今，马代项目部全体人员克服了文化、语言、生活习惯及自然条件等种种困难，对工程的安全、质量、进度及资金使用等都进行了卓有成效的控制，目前工程进展顺利。
本土化施工管理在项目管理中的大量运用是马代项目的一大管理亮点，极大地推进了项目的发展。
下面从本土化施工管理在这次海外项目中运用的原因、如何进行本土化管理以及马代项目对我们今后海外工程项目管理工作的启示这三个方面进行阐述，希望这些尝试和探索会对以后的海外工程项目管理提供有益的建议。
一、马代项目实施本土化施工管理的原因1.文化及环境的差异给海外项目管理带来巨大的困难马尔代夫地处南亚，是印度洋上一个岛国，属热带雨林气侯，炎热潮湿，无四季之分，由于靠近赤道气候异常地炎热，对施工人员来说是一个严峻的考验。
一国文化、环境的形成往往与其历史、语言、地理、宗教等因素有着千丝万缕的关系。
从文化渊源上来看，马尔代夫以伊斯兰教为国教，居民大多是虔诚的穆斯林，讲礼貌、重礼节、淳朴好客。
从历史上来看，马尔代夫曾是葡萄牙和英国的殖民地，受西方文化的影响较大；从语言上看，其官方语言是迪维希语，上流社会使用的是英语。
所有这些文化、环境的差异都对我们的管理工作造成了巨大的困难。
2.项目管理人员少，但工程涉及点、面广，工作量大马尔代夫1000套住宅建设项目作为我公司较大的的海外工程，项目管理人员的数量有时却捉襟见肘。
海外工程项目员工属地化管理探讨
管理探索Һ㊀海外工程项目员工属地化管理探讨王㊀立摘㊀要:在 一带一路 建设的引领下ꎬ我国多个行业不断在国外拓展市场㊁开发工程项目ꎮ但是大多数海外工程项目的员工都是本地人ꎬ因此在针对海外工程项目开展人力资源管理时ꎬ还应该建立符合当地地域的管理制度ꎬ通过完善员工属地化管理促进海外工程项目的持续发展ꎮ关键词:海外工程项目ꎻ员工ꎻ属地化ꎻ管理㊀㊀在经济全球化的今天ꎬ国家拥有的跨国企业数量㊁海外工程项目发展状况已经成为衡量该国家经济实力的重要指标ꎮ在国际竞争逐渐激烈的背景下ꎬ我国跨国企业只有加强对海外工程项目的管理ꎬ包括员工属地化管理ꎬ才能更好的规避跨国工程项目发展过程中所面临的各种风险ꎬ并且提升盈利能力ꎮ一㊁海外工程项目员工属地化管理现状大多数海外工程项目的员工都是海外属地籍人员ꎬ他们的国家㊁文化背景㊁知识结构等都与我国本国实际情况存在一定的差异ꎬ因此员工属地化管理也有着一些特殊性ꎮ(一)属地籍员工管理缺乏整体规划海外工程项目的持续时间通常为几个月至几年ꎬ由于项目时间短㊁所在地为国外㊁属地籍员工流动性较大ꎬ因此很多跨国企业并没有针对属地籍员工构建完善的管理规划ꎬ因此存在管理目标模糊㊁管理效率较低等问题ꎮ比如员工工作岗位并未配备相应的岗位说明书ꎬ没有针对岗位性质针对其职能范围进行必要的描述ꎮ其次大多数企业并未构建属地籍员工信息管理系统ꎬ对于与员工自身相关的信息保存并不齐全ꎬ比如社保信息㊁签订雇佣合同㊁证件复印件等ꎮ由于没有实现管理系统的信息化ꎬ所以很多人力资源管理活动的开展效率较低ꎮ然后是属地籍员工中的管理人员通常是本国人员ꎬ通常仅仅是具备与行业相关的从业经验ꎬ但是并不具备国际人力资源管理经验ꎬ因此在管理海外工程海外员工时ꎬ常常力不从心ꎮ(二)招聘与培训还处于初级阶段首先ꎬ我国跨国企业的大多数海外工程项目都坐落于经济发展较为落后的国家ꎮ在项目启动初期ꎬ属地籍员工主要是依靠当地政府以及行业公司来进行推荐ꎬ但是所推荐员工的质量都并不是很好ꎬ虽然所推荐的员工要进入公司也会经过统一的面试ꎬ但是其总体的专业素养海外工程项目所需要的人才相比还有较大的差距ꎮ其次ꎬ培训方面也处于初级阶段ꎬ大多数项目部都对属地籍员工开展最基本的入职培训ꎬ并未开展长期培训㊁定期培训ꎬ培训内容也较为混乱ꎬ毫无计划而言ꎬ培训效果可想而知并不理想ꎮ(三)跨文化冲突会引发其他问题海外工程项目的管理人员多来自中国ꎬ虽然他们可能拥有较长时间的海外生活以及工作经验ꎬ但由于海外其他国家与我国文化背景㊁宗教信仰㊁民俗等存在较大的差异ꎬ导致中外不同工作人员的思想意识也有较大的差距ꎮ在开展海外工程项目之前ꎬ跨国企业得项目方也必然会针对属地国的文化㊁宗教等一系列特点开展调查ꎬ并就中外差异较多的环节展开交流与学习ꎬ但是项目负责人更关注市场开发以及项目的生产㊁经营等环节ꎬ相对于人力资源管理关注较少ꎬ也没有深入分析跨文化对于人力资源管理带来的影响ꎮ所以在项目运行阶段ꎬ经常出现属地籍员工与中方管理人员之间发生冲突的事宜ꎬ矛盾和冲突不断必然会影响工作效率ꎮ二㊁海外工程项目员工属地化管理对策(一)强化属地籍员工管理整体规划制订第一步可以设立管理的目标ꎬ毕竟一个工程项目在短时间内直接强化员工属地化管理显然不太现实ꎬ首先ꎬ结合当地文化及相关法律法规ꎬ制订«属地籍员工管理规定»ꎮ健全有效的制度体系不但为管理人员的日常管理提供了依据ꎬ而且为日后制度化㊁规范化的统一管理提供了有力的保障ꎮ其次具体的管理可以分阶段实现ꎬ比如第一阶段可以规定为３个月ꎬ在１~３个月的时间内进一步了解员工的工作能力㊁思想意识㊁社会关系ꎬ将不符合岗位要求的㊁依靠其他关系推荐而来的员工进一步清理出队伍ꎬ为规范整个团队打好基础ꎻ第二阶段时间稍长ꎬ可以确定为一年左右ꎬ进一步完善项目的晋升机制ꎬ激励海外员工在工作过程中主动表现㊁积极工作ꎬ运用自身进取精神提升工作效率的同时ꎬ也争取获取职位的晋升ꎬ帮助整个项目逐渐减少中方员工的数量ꎬ毕竟中方员工跨国到海外工作ꎬ需要企业付出较多的经济成本ꎮ(二)制订完善的招聘以及培训制度首先拓展招聘渠道ꎬ比如采用与招聘机构合作的方式招聘员工ꎬ避免仅仅采用依靠社会关系招聘的员工专业素养过低ꎬ又很难随意辞退ꎮ此外海外项目各个部门还应该提前拟定招聘计划表ꎬ结合部门实际需求招聘员工ꎬ筛选符合岗位需求的员工ꎬ并且员工需要通过笔试㊁面试等双重考核之后才可以录用上岗ꎮ其次ꎬ针对属地籍员工所开展的培训ꎬ可以分为三部分ꎬ比如第一部分的岗前培训可以主要以企业发展历程㊁企业文化㊁劳动法㊁行业发展㊁安全生产等知识为主ꎻ第二部分结合具体员工的岗位职责ꎬ针对岗位操作开展细化深入的培训ꎬ提升员工工作能力ꎬ规范操作ꎬ提升顶岗比例ꎻ第三部分为了避免中外员工在工作与培训过程中出现语言沟通障碍ꎬ还可以结合项目所需的专业名词开展双语培训ꎬ避免因为语言问题导致基层工作不顺畅ꎮ(三)重视跨文化ꎬ并加强管理首先海外跨国企业在开展项目时ꎬ应先树立跨文化管理理念ꎬ中方所有人员都应该了解当地的法律规范㊁风俗习惯㊁宗教信仰ꎬ并且属于项目开展的属地国经济文化较为落后ꎬ但是我们依然应该尊重每一位员工ꎬ并且尊重属地国的文化背景ꎮ其次ꎬ推进员工属地化的进度ꎮ以往海外工程项目的开展过程中ꎬ大多数技术岗位㊁管理岗位都是中方员工ꎬ基本岗位主要是属地国员工ꎬ在了解员工属地化重要性的基础上ꎬ海外工程项目还应该加大对本地员工的引进力度ꎬ通过招聘高级人才ꎬ逐渐替换中方人才ꎬ提升当地员工比例ꎬ然后被替换的中方员工因为经验较为丰富ꎬ还可以帮助企业发展更多的海外工程项目ꎮ参考文献:[１]史倩ꎬ孙世伟.人力资源属地化管理实践[Ｊ].国际工程与劳务ꎬ２０１９(１１):７４－７６.[２]程松.柬埔寨项目海外员工属地化管理的探索[Ｊ].山西农经ꎬ２０１９(１３):１１６－１１８.[３]李新娜.关于人力资源属地化管理的探讨[Ｊ].公路交通科技ꎬ２０１９ꎬ１６(５):１４３－１４６.作者简介:王立ꎬ中交第二航务工程局有限公司第五工程分公司ꎮ１３。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，海外工程项目越来越多，使得海外工程人力资源管理面临着新的挑战。
而属地化管理则成为有效的方式之一。
本文将讨论海外工程人力资源属地化管理的思考。
首先，什么是属地化管理？属地化管理，是指将组织的管理和生产力量分布在不同的地区，对不同地区的人力资源进行不同的管理。
在海外工程中，属地化管理就是对每个地区的人力资源进行相应的管理，将地域因素考虑在内，给予相应的管理政策。
属地化管理的意义在于，通过针对当地的文化、法律、习惯等因素，制定适当的管理策略，能够更好地满足当地员工的需求，并提高其工作效率和生产力。
同时，也能够提高组织在当地的形象和信任度，为组织在当地的发展打下基础。
在海外工程人力资源管理方面，属地化管理具有以下几点优势。
首先，能够更好地理解当地人力资源市场和文化习惯。
不同的地域、社会文化背景对于人力资源管理会产生各种差异，考虑到这些因素，通过属地化管理，能够对当地人力资源市场和文化习惯进行更深入的了解，以便制定更为适合当地的人力资源管理方案。
其次，属地化管理能够提高当地员工的工作积极性和凝聚力。
通过考虑当地员工的需求和文化背景，制定出更符合当地员工习惯和需求的人力资源管理政策，能够更好地识别员工的体力和心理需求，并提高员工的满意度。
最后，属地化管理也能够增强组织在当地的影响力和社会责任感。
在组织的社会责任观念中，通过制定出针对当地员工的人力资源管理方案，能够在当地树立良好的形象和信任度，提高组织在当地的知名度和发展空间。
然而，海外工程人力资源属地化管理中也存在一些难点和挑战。
比如，不同国家和地区之间的法制、文化、习惯差异，可能导致管理难度增加；不同地区人员的素质和学历水平也存在差异，需要制定不同的招聘和培训政策。
此外，海外工程中员工的流动性也很大，需要制定出相应的人员流动政策。
综上，海外工程人力资源属地化管理是一种有效的管理方式，它能够更好地满足当地员工的需求，提高工作效率和生产力，进而增强组织在当地的影响力和社会责任感。
境外项目管理属地化共性及总结
项目属地化管理中的共性经验从上述项目执行过程中属地化管理情况可以看出，虽然各项目所处国别不同，实施内容和外部环境存在较大差异，属地化管理程度也各自侧重不同，深入程度不同，但存在着共性经验。
1、通过项目开发过程引入属地化管理，在项目所在地从多种渠道获得如：国家政治经济情况、税收税率、工资水平、竞争对手、施工建材价格等信息。
经过综合考虑市场信息各方面因素，最大限度规避各类风险，为投标报价和成本管理奠定良好基础，从属地雇员的当地人角度来评价、分析项目也是寻找突破点的新方式。
2、项目设计过程中引入属地化转化，将国内标准转化为国际标准，一方面更加熟悉国际化技术标准和商务规则，达到熟练运用的目的。
另一方面，技术属地化能够对施工属地化产生巨大的推进作用，让属地化技术施工人员更快的了解和掌握设计施工内容和技术实施方案，极大的消除属地化施工中技术与管理体系、管理理念融合不足的情况；3、项目人力资源属地化管理方式的转变，一方面增加引入当地雇员比例，将过去管理层、技术层全部为中方人员逐步发展为以中方骨干管理和技术人员为主，当地聘用员工参与具体沟通实施方式转变。
另一方面，当地劳务聘用层次也逐渐由低技术水平，高体力劳务向中高级技术、管理人才和普通劳务并举方式转变。
在人力资源属地化方式转变的过程中，项目组也在不断积极探索和完善高层次属地化人才的使用理念和管理机制。
将属地化员工岗位定制、薪酬和绩效考核，技能培训这些外籍员工关注的内容条例化、制度化，增强当地雇员的工作归属感和对公司的信赖度，逐步培养其成为项目乃至公司属地化管理的骨干人才。
4、项目施工管理属地化既有效的降低项目的施工成本，又对各分包商的施工水平和质量、获取当地各类资源的能力有了进一步了解，为项目顺利实施整合各种外部资源提供了有力的支持，拓展了项目实施和后续项目开发的渠道。
项目部专业的项目管理和工程施工技术经验也在项目实施过程中传递给了当地雇员和工人，切实提高了当地的项目管理和施工能力水平，为后续合作奠定基础。
建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究
建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究随着国内建筑市场竞争加剧，中国建筑企业开始将目光投向海外市场，寻求更广阔的发展空间。
海外市场的项目属地化管理成为建筑企业面临的一大挑战。
本文将从海外发展现状下的项目属地化管理角度展开研究，探讨建筑企业如何在海外市场实现项目属地化管理，提高海外项目的成功率和效益。
一、建筑企业海外发展现状1. 建筑企业海外发展背景随着全球化进程的加快，中国建筑企业开始积极探索海外市场。
当前，中国建筑企业在海外市场上的业务已经远远超出了传统的承包业务范畴，包括工程总承包、海外投资、海外融资、一揽子项目、建设-运营-转让（BOT）和BOOT等多种形式。
中国建筑企业已经在海外建设了一系列知名的标志性工程，成为国际建筑市场的重要参与者。
2. 海外市场的机遇与挑战海外市场具有较高的成长性和潜力，可以为中国建筑企业带来更多的商机和利润空间。
中国建筑企业在国内市场上积累了丰富的经验和技术实力，可以为海外市场的建设提供高质量、高效率的服务。
海外市场也面临着政策法规、项目管理、文化习俗等方面的挑战，需要建筑企业根据当地的规则和标准进行项目管理，做好项目属地化管理。
二、海外项目属地化管理的意义1. 了解当地市场的需求在海外市场开展项目，首先需要了解当地市场的需求和政策环境，包括当地的建筑规范、规划要求、环保标准等。
只有深入了解当地的市场需求，才能为当地市场提供合适的建筑方案，提高项目的成功率和市场竞争力。
2. 适应当地的文化习俗不同国家和地区有着不同的文化习俗和生活方式，建筑企业在海外项目中需要适应当地的文化特点，尊重当地的文化传统和信仰习俗，使项目更加符合当地人的生活习惯，提高项目的接受度和社会效益。
3. 遵守当地法律法规在海外市场开展项目，建筑企业需要遵守当地的法律法规和行业标准，包括项目审批、环保要求、劳工保护等方面的规定。
只有遵守当地的法规，才能保证项目的顺利进行，避免不必要的法律风险。
国外施工项目属地化管理方案
国外施工项目属地化管理方案一、前言。
咱们到国外搞施工项目啦，就像到别人家里做客，得入乡随俗，这就是属地化管理的精髓。
这方案啊，就是要让咱在国外的施工项目顺顺利利，还能和当地人和睦相处，共创美好施工生活。
二、人员属地化。
1. 招聘当地员工。
在当地发布招聘信息，就像撒网捕鱼一样，把那些有能力、有热情的当地人捞进咱们的项目团队。
可以和当地的就业机构、学校合作，他们就像我们的“人才猎头”。
这样做，一来呢，当地人熟悉当地的环境、文化和政策，能给我们省不少事儿；二来也给当地创造了就业机会，让当地人觉得咱们是来帮忙的，不是来抢饭碗的。
不过招聘的时候得把好关，可不能随便抓个人就用。
要制定合理的招聘标准，像技能测试、面试啥的都不能少。
2. 员工培训。
对于新招来的当地员工，咱们得给他们好好培训。
培训就像给他们一把钥匙，打开在咱们项目里好好工作的大门。
培训内容包括咱们的施工技术、安全规范这些专业知识。
但是，要注意培训方式得符合当地的学习习惯。
比如说，如果当地人比较喜欢小组讨论学习，咱就别搞那种干巴巴的讲座式培训。
除了专业培训，还要给他们讲讲咱们公司的文化。
咱们的文化就像一种特殊的“调味料”，让大家能在一个味道里工作。
可以通过一些有趣的活动，像文化分享会，让当地员工了解我们的价值观，也让我们了解他们的文化习俗。
3. 员工管理。
在管理当地员工的时候，要尊重当地的劳动法律法规。
这就好比在人家的地盘上玩游戏，就得遵守人家的游戏规则。
按照当地的工资标准、工作时间、福利待遇这些规定来对待员工。
要是违反了，就像在马路上逆行，肯定会出乱子的。
设立员工激励机制，就像给他们挂个小胡萝卜在前面，让他们有动力努力工作。
可以是奖金、晋升机会或者是一些小礼品。
而且要公平公正，不能搞特殊化，让大家都有机会吃到这个“胡萝卜”。
三、物资与设备属地化。
1. 物资采购。
优先考虑在当地采购施工物资。
当地的供应商就像咱们的邻居，近水楼台先得月嘛。
这样不仅能降低运输成本，还能支持当地的经济发展，当地政府和供应商都会很开心，就像你去邻居家买东西，邻居肯定对你更热情啦。
浅谈海外工程项目属地化管理
浅谈海外工程项目属地化管理——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。
该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。
海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。
下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。
一、人员属地化人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。
若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。
属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。
以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。
以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的 2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。
人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外进行工程项目的投资和运营。
然而，海外工程管理面临着许多挑战和难题，其中之一就是如何实施有效的属地化管理。
属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地的法律法规、文化习俗和市场环境等因素，采取适应性措施，以提高项目管理的效率和成功率。
实施海外工程属地化管理需要深入了解当地的法律法规。
不同国家和地区的法律体系和法规要求各不相同，因此，在开展海外工程项目前，必须进行详尽的法律尽职调查，了解当地关于土地使用、劳动力、环境保护等方面的法规要求，确保项目在法律框架内合法运营。
了解当地的文化习俗对于海外工程属地化管理至关重要。
不同的文化背景会对企业的管理方式和沟通方式产生影响。
因此，在海外工程项目中，必须尊重和适应当地的文化习俗，避免因文化冲突而导致的管理问题。
例如，在与当地员工合作时，要注重沟通方式的适应性，灵活运用当地语言和习惯，建立良好的人际关系。
了解当地的市场环境也是海外工程属地化管理的重要内容。
不同国家和地区的市场环境存在差异，包括市场竞争、供应链、销售渠道等方面。
因此，企业需要对当地的市场进行全面研究，了解竞争对手、消费者需求、政策支持等情况，以制定适应性的市场战略和销售策略。
在实施海外工程属地化管理时，还需考虑跨国合作伙伴的协调和管理。
海外工程项目往往涉及多个国家和地区的合作伙伴，需要进行跨文化管理和协调。
在这方面，企业应加强与合作伙伴的沟通和合作，建立互信和合作的关系，共同推动项目的顺利进行。
海外工程属地化管理还需要充分利用当地的资源和人才。
每个国家和地区都有自己独特的资源和人才优势，企业应善于挖掘和利用当地的资源和人才，提高项目的效率和竞争力。
例如，在招聘当地员工时，要注重人才的专业背景和培训需求，为他们提供良好的培训和发展机会，提高他们的工作技能和专业水平。
海外工程属地化管理是一项复杂而重要的任务。
通过深入了解当地的法律法规、文化习俗和市场环境，合理利用当地的资源和人才，加强与合作伙伴的沟通和协作，企业可以更好地适应当地环境，提高项目的管理效率和成功率。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考随着全球化的发展，越来越多的中国企业开始参与海外工程项目，海外工程属地化管理成为一个重要的课题。
海外工程属地化管理是指在海外项目中，按照当地法律法规和文化习惯进行管理，以提高项目的执行效率和质量。
本文将从不同角度探讨海外工程属地化管理的思考。
海外工程属地化管理需要充分了解当地的法律法规和文化背景。
不同国家和地区的法律法规存在差异，对工程项目的要求也不尽相同。
因此，企业在海外工程项目中，必须了解并遵守当地的法律法规，以确保项目的合法性和可操作性。
同时，不同国家和地区的文化背景也会影响到工程项目的管理方式。
在海外工程项目中，企业需要尊重和适应当地的文化习惯，与当地员工建立良好的沟通和合作关系，以提高项目的执行效果。
海外工程属地化管理需要灵活应对当地的市场环境和经济形势。
不同国家和地区的市场环境和经济形势存在差异，企业在海外工程项目中需要根据当地的实际情况做出相应的调整和决策。
例如，在经济不景气的国家或地区，企业可以采取降低成本的措施，提高项目的竞争力；而在市场竞争激烈的国家或地区，企业可以注重提高服务质量和客户满意度，以获得竞争优势。
通过灵活应对当地的市场环境和经济形势，企业可以更好地实施海外工程属地化管理。
第三，海外工程属地化管理需要建立和完善当地的供应链和合作伙伴关系。
在海外工程项目中，供应链的高效运作对于项目的顺利进行至关重要。
企业需要与当地的供应商建立良好的合作关系，确保物资的及时供应和质量可靠。
此外，企业还可以与当地的合作伙伴建立战略合作关系，共同开拓市场和提高项目的执行效果。
通过建立和完善当地的供应链和合作伙伴关系，企业可以实现海外工程属地化管理的目标。
海外工程属地化管理需要加强人才培养和技术创新。
海外工程项目的管理需要一支具备专业知识和跨文化沟通能力的团队。
企业需要加强对员工的培训和培养，提高其专业素质和跨文化意识，以适应海外工程项目的需求。
同时，企业还应注重技术创新，引进先进的管理理念和技术手段，提高项目的执行效率和质量。
海外工程属地化管理模式
海外工程属地化管理模式嘿，朋友！你知道吗？在当今全球化的浪潮中，海外工程属地化管理模式可算得上是一颗耀眼的明珠。
咱先来说说啥是海外工程属地化管理模式。
这就好比你去别人家做客，不能完全按照自己家里的规矩来，得尊重人家的习惯和方式，不然准得闹笑话。
海外工程也是这个理儿，你到了别的国家搞工程，就得按照当地的规矩、用当地的人力和资源，这样才能顺顺当当把事儿办好。
属地化管理模式有好多好处呢！比如说能降低成本。
你想想，要是从国内大包大揽地派人、运材料过去，那得多费钱呐！就像你搬家，非要把原来房子里的所有东西都搬走，运费都得让你心疼死。
但用当地的人和材料，不就省了这笔大钱嘛！再说说能提高效率。
当地人熟悉当地的情况，就像你在自己家乡找路，闭着眼睛都能走对。
他们知道怎么跟当地政府打交道，知道哪儿能买到又好又便宜的材料，这工程干起来不就又快又好嘛！还有啊，属地化管理能增加当地的就业机会，这多好啊！人家当地人会觉得你这企业不错，能给他们带来实惠，自然就会支持你，这工程推进起来不就更顺利了嘛！那怎么做好属地化管理呢？首先得了解当地的法律法规，这可不能马虎。
就像你开车上路，得先知道交通规则，不然罚单能让你哭。
然后呢，要尊重当地的文化和习俗。
别搞些让人家反感的事儿，不然人家怎么会好好跟你合作？招聘当地员工也有讲究，得找有能力、有责任心的。
可不能随便拉个人就来，那不是给自己找麻烦嘛！而且，对当地员工的培训也不能少，让他们掌握先进的技术和管理方法，这样才能把活儿干漂亮。
在管理过程中，沟通也特别重要。
语言不通可不行，得想办法解决。
不然你说东，他理解成西，这工作还怎么干？总之，海外工程属地化管理模式就像是一场精彩的舞蹈，只有和当地的节奏合拍，才能跳出优美的舞步，才能让海外工程顺顺利利、漂漂亮亮地完成！朋友，你说是不是这个理儿？。
海外项目员工属地化管理探究
海外项目员工属地化管理探究摘要：在经济全球化的国际背景下，许多企业纷纷进入国外市场扩大生产规模。
企业为加强海外职工管理工作，一直在人员经营模式上进行改革创新。
企业应在遵循海外政府政策和风俗习惯的前提下，不断加强对员工的属地化管理，才能有效激发员工的工作热情，最终提升企业的经济效益。
关键词：职工管理；属地化管理；经济效益从当前国际形势上来看，对员工的管理工作是企业实施海外项目的核心，为顺应全球化的发展浪潮，企业管理者必须不断探索海外员工的管理方式，积极对员工采用属地化管理的模式，提高企业自身的核心竞争力，从而快速扩大企业规模，占据国际市场。
1.属地化管理的意义属地化管理是指企业在执行或推动海外地区的工程时，必须遵守当地的法律和条例，并制定出与当地文化和社会发展相适应的人才培养计划。
企业采用这种管理模式，能最大化鼓励外籍雇员和本地雇员之间的协作，降低两者的分歧，极大地提升员工工作效率，有效推动项目的运行。
目前国内建筑市场趋于饱和，而海外有着丰富发展前景，据预测，年全球建筑产业产值总额增长高达85%，能达到17.5万亿美元，年增长率达3.9%。
企业采用属地化的管理方法，是工程顺利开展的关键。
企业加强对外籍雇员的属地化管理，可以有效的提升员工的凝聚力。
此外，这减少了企业国外工程的开支，使得公司的收益增加。
其为工程项目的成功、公司的长期发展，公司的竞争力，打下了坚实的基础[1]。
2.属地化管理的难点2.1风俗习惯差异企业在海外属地化管理过程中，面临着巨大的风俗习惯差异。
因此企业进行国外管理计划时，首先要充分认识当地的风俗习惯。
目前，企业在国外的工程大多开办在文化、经济相对落后的地区，例如老挝，柬埔寨等国家。
这些国家的教育普及率低，如果企业在建设过程中和当地人产生矛盾，会导致工程建设受到极大的阻碍。
因此，在实施海外工程时，企业派遣的管理者必须具备良好的职业技能，且熟悉本地的风俗习惯和相关的法律，并能运用相关的法律有效的管理公司的员工。
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浅谈海外项目属地化管理
发表时间：2018-10-17T09:38:40.673Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：胡福芝
[导读] 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。
浙江交工路桥建设有限公司浙江杭州 310051
摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。
越来越多的国内施工企业走出国门，面对竞争日益激烈的国际工程市场，如何开源节流越来越成为项目管理中的重要问题。
为切实降低项目经营成本，必须进一步加强属地化管理。
关键词：属地化管理；重要性；施工企业
一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性
（一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化
因为人在企业发展中至关重要的作用，人力资源本土化成为属地化战略的第一步。
在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。
而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。
因此引入一批知识水平高、工作能力强的当地员工，适当加以培养，委以重任，使之成为企业在当地发展的重要枢纽，提升其个人的被重视感，他们便会把国外企业看成自己的企业。
一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。
相反，中国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，大多时候需要配备一个翻译，增加了人工成本，且往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。
境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。
（二）企业实现属地化管理，有利于融入当地社会，促进企业的良性循环发展
企业扎根当地为当地人提供了工作机会，促进了当地的经济发展。
境外企业要想在当地实现可持续发展，属地化管理则是必然的趋势。
一般来说一个中国企业在当地的中国人越多越会引起当地人的反感，且不利于企业融入当地社会，因为当地人认为中国人抢了他们的工作机会，在他们国家赚了他们的钱。
我曾在南美洲的玻利维亚国家参加公路建设管理两年半，记得当地的法律明确规定，在玻外国企业的外国人数比例不能超过15%，如果超过，则移民局将对该企业进行罚款，且要求企业要么增加招聘当地人员，要么将中国人员进行遣返，这足以说明在当地很注重当地人就业保护的。
企业采用当地人管理当地人员的模式，按照当地法律依法聘用当地人，健全当地员工福利体系，不仅使当地员工流动性减少，工作积极性提高，甚至当遇到项目部与当地政府或个人发生矛盾时，企业的当地员工会主动站出来帮忙协调。
企业实现属地化管理，在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，容易融入当地社会，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。
（三）企业实行属地化，能控制风险对外转移
企业实行属地化，可以有效的转移企业在当地的政治和不确定风险。
中资企业在当地拥有大量的中国员工，就得时刻担心他们在当地的人身安全，偌大的群体安全增加了企业的管理难度，但是企业实行属地化，减少中国人的投入，增加当地人的招聘，这样不但可以在发生各种风险时将风险转移或分散，还可以减小来自于当地由于种种不确定带来的风险，同时减小对国内母体企业造成的冲击。
万一当地发生政治或战争风险，可以及时关闭当地的企业，立即撤回本国人员，当地人可以暂时离岗在家里。
2011年利比亚战争，造成3万多人在利比亚就业的中国员工等待中国政府派遣大量飞机、军舰来解救，当时还请了邻国的很多游轮来协助我们，在这种情况下，中国人的人身安全被提到首位，如果不切实解决，则给企业带来严重的负面影响，阻碍企业的发展。
（四）企业实行属地化，有利于企业发展
企业扎根在当地，通过当地人的管理，可以有效掌握当国各方资源，积极融入到当地的政府及金融部门，长期交往过程中，交流发展理念、经营目的、社会效益等有利于当国发展的事项，促进各方的合作，增加中资企业在当地金融部门的知名度、信用度，从而容易获得当地政府或相关部门的金融支持，达到发展壮大企业目的。
二、属地化战略实施效果不佳
虽然企业的属地化管理很重要，但是中国很多走出去的企业的属地化战略实施起来效果往往不尽人意，达不到预期目标。
分析起来其原因主要是：
（一）企业经营发展的理念和宗旨不清晰
现在很多跨国企业经营目标不明确，没有在当地长期扎根经营的意识和打算，经常采取“打一枪换一个地方”的方式。
不仅如此，还对当地人没有足够的信任，不与当地员工打成一片，最终导致的结果往往是“来也匆匆，去也匆匆”。
作为一个成熟的跨国企业来说，要树立在当地长期经营战略思想，应该做好迎接大发展的思想准备，不能光看眼前，要抓紧时机，充分研究所在国的市场规律和市场前景。
同时也要研究所在国的发展历史，吸取经验和教训，把握一切可能的机遇，争取主动出击的条件，创造出较好的市场环境。
所以企业规划好自身发展的理念和宗旨很重要。
（二）企业员工文化水平参差不齐，不尊重当地的风俗习惯
企业员工文化教育水平的高低决定着与当地员工在一起工作的是否融洽和谐。
企业在当地发展要求中国的员工要慢慢适应当地的气候、人文环境，要慢慢学会当地的语言，尊重当地的风俗习惯，这就要求企业派遣的中方管理人员综合素质比较高，沟通能力、适应能力学习能力、技术能力均比较强，是一类综合性符合人才，假如中国的企业员工与所在国的相关人员连基本的交流都做不到，何谈与当地人一起工作处事，遑谈企业属地化。
（三）企业缺少与当地相关机构的人际沟通和关系疏通
一个企业在进驻一个国家和地区之前，首先要搜集该国的一些部门机构和相关官员的信息，然后制定相应的工作开展计划，成立有能力有素质的相关工作人员小组。
在进驻该国之后，小组工作人员就要根据计划开展工作，主动与所在国部门机构和官员进行沟通。
企业没有与当地政府机关、相关职能部门建立融洽的合作关系，缺少必要的交流与沟通，就不能谈属地化管理。
如果企业在执行当地政策与规章等方面稍有疏漏，得不到当地政府、执法部门以及所雇佣的当地员工的谅解、合作与支持，严重时就会造成不可调和的矛盾。
如果这种关系得不到改善和协调，就会造成中国企业与当地矛盾关系加剧，久而久之就会导致当地部门机构和政府对中国的企业失去信任。
（四）人力资源的合理配置机制不健全
目前，中国企业在海外项目的运营中，在人力资源的合理配置机制方面，还存在不尽人意的地方，缺少一支相对稳定的员工队伍。
企业必须重视人力资源管理，保证并贯彻内外政策的连续性和一致性，人员要合理配置并保持稳定。
实在需要更换或调动人员时，要提前一段时间做好准备，让人员在工作的衔接走上正常的轨道，避免某些环节出现衔接不上，给企业造成损失。
（五）管理上不到位
管理不到位是推进属地化管理的主要瓶颈，主要表现在：对当地员工缺乏足够的了解，完全套用中国传统方法来管理他们，缺少向下和“一对一”的亲和式管理方法，这样往往不能解决问题，反而还会令矛盾激化。
工作中要多方位地加强与当地工人的交流，久而久之就会增强双方信任度，这样个别当地员工存在的偷盗、旷工、埋怨、工作不负责任等问题就会逐步减少。
三、结语
总之，属地化管理是海外项目发展的大趋势，属地化管理方法也有待进一步的探索。
属地化管理一方面能有效降低企业管理成本，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升企业国际竞争力，另一方面也能够很好地解决工程建设中人员、设备和地方关系协调等问题，使海外企业能够较快融入当地市场，赢得所在国和民众的支持，也是中国建筑企业实行“走出去”战略、进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和企业转型升级的必然之路。
参考文献：
[1]董胜强.论中国海外企业属地化管理[D].对外经济贸易大学，2000.
[2]石立平，段升雨.大力践行属地化战略推动海外业务可持续发展[N].国际商报，2012.。