梯队管理指导说明手册v2.0

梯队管理指导说明手册一、梯队的意义与重要性梯队的意义在于能够引导企业从企业内部发现优秀人才，在实践中培养人才，形成继任者的人才源泉，为实现企业愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

梯队的存在能够帮助企业从当前的人才经营转向未来的人才培养，能够帮助企业完善人才结构。

梯队的目标就是做到未雨绸缪，做好人才储备，当现有团队人员出现变动后能够及时补充和顶替避免出现人才断层；当需要进行新业务开拓的时候能够让“老人”开拓疆场，“新人”保家卫国。

二、梯队管理中的名词及指标关于梯队管理中的一些名词含义，在不同的公司有不同的解释，很多情况下会造成困扰。

建议从梯队建设和管理的流程对梯队名词的含义进行解释和定义。

首先，整个梯队建设的过程有几个时间节点是需要明确的，第一个时间节点就是梯队报名/推荐时间点（报名阶段），第二个时间点是确定梯队候选人的时间点（选拔阶段），第三个时间点就是培养开始和结束的时间点（培养阶段），第四个时间点就是梯队人员任用的时间点（任用阶段）。

什么是梯队报名人员？报名或者推荐的人员称为梯队报名人员。

什么是梯队候选人？经过梯队选拔阶段后称为梯队候选人。

什么是梯队人员？梯队人员应该是通过了梯队培养考核，随时可以任命到相应岗位。

也就是还在梯队库中的人员。

什么是入库？入库是指的通过了梯队培养考核。

什么是出库？出库是指的任命到相应岗位上。

什么是梯队库或者人才蓄水池？梯队库和人才蓄水池是指入库后但暂时未能出库的人员。

其次，在明确了基本的名词含义之后，对梯队管理中的几个指标也需要了解：什么是梯队选拔率？梯队选拔率=梯队候选人数/梯队报名人数。

什么是梯队候选人通过率？梯队候选人通过率=梯队入库人数/梯队候选人数。

什么是梯队出库率？梯队出库率=梯队出库人数/梯队入库人数。

影响因素是，人员离职率，因任命评估没有通过（人员入库之后并不是万事大吉了，梯队人员是否能够任命的相应的岗位，需要结合岗位的任职要求对）什么是梯队成功率？梯队成功率=胜任岗位人数/梯队报名人数。

二、梯队管理系统介绍（一）梯队的定位梯队定位决定了企业对梯队的投入。

有的企业将梯队定位为精英者计划，有的企业将梯队定位为普通人才计划。

关于梯队的定位，我相信2/8法则，应该秉持“少而精”的原则。

（二）梯队的分类按照梯队人员类别，从上到下可以分为总裁梯队、总监梯队、经理梯队以及其他梯队。

在梯队管理系统中，首先要确定哪些岗位或者职位需要建立梯队。

如何确定？根据企业的战略规划及发展愿景，将能够大幅度影响企业发展的岗位定为关键岗位，然后为关键岗位建立梯队。

另外，也可以根据企业组织架构层级，为关键业务的关键岗位建立梯队。

有时候，企业为了区分不同岗位的梯队，会对梯队进行系列命名，以保证梯队的区分度和品牌效应，常见的梯队命名如鹰系列（雏鹰、雄鹰）等。

按照梯队层次，可以分为一级梯队和二级梯队。

一般来说，人员规模较小的企业中没有严格的梯队，人员规模较大的企业也可能只设置一级梯队。

二级梯队作为一级梯队的候选和储备，一般适用于人员规模和业务规模较大的企业，并且职位层级较高的岗位。

但从人力资源使用的角度上来讲，二级梯队的意义并不是很大。

如果能把一级梯队做好，在企业内部形成学习型组织和氛围的话，很多有才能的人都会逐渐涌现出来。

另外，目前企业为了吸引更多的优秀的应届生，都在实行管培生的计划，其实管培生也是作为梯队存在的，在成长和发展的过程中，大浪淘沙。

虽然现在管培生的项目很多，但是真正能够把管培生完整的做起来，并且做成企业梯队项目的企业少之又少，一般的企业都是作为招聘的噱头。

总之，梯队的建设是需要耗费很多人力、物力和财力的，好钢一定要用在刀刃上，抓住最核心的岗位进行梯队建设。

尤其是在民营企业，很多民营企业对梯队建设不是特别重视，因此摘选关键岗位是梯队建设的重要一环，也是说服上级进行梯队建设的有效力量。

（三）梯队的建立流程1、确定需要建立梯队的岗位确定关键岗位是建立梯队的第一步，旨在解决：哪些岗位需要建立梯队？(1) 如何确定岗位？标准一：判断该岗位人员缺失是否会对企业发展、部门工作运行造成严重且长期的影响。

标准二：判断胜任该岗位的人员是否存在招聘难度大、培养难度大等问题。

标准三：判断该岗位人员的往期流动率是否较高。

（人员流动率较高说明此项岗位的工作计划无法连续，需要建立梯队实现工作计划）标准四：根据职位/职务高低确定。

2、梯队的选拔经过选拔，最终确定梯队候选人。

在选拔过程中需重点关注以下四个方面：(1) 梯队选拔对象范围是什么梯队选拔对象范围不同于梯队候选人的选拔标准；在此过程中，主要是确定哪些人可以列为梯队选拔的对象，重点强调人群的概念，先框定一个大的人群范围。

比如，在确定人力资源总监梯队时，不仅会考虑人力资源团队内部人员可以作为梯队选拔对象，还会考虑业务团队中具有人力资源潜质的人员作为梯队选拔对象。

(2) 梯队候选人的选拔标准是什么根据岗位说明书和该岗位的胜任力模型来筛选符合作为梯队培养的候选人。

通常岗位说明书对于人员的性别、年龄、学历、专业能力、行业经验等指标有明确的规定；胜任力模型更关注人员的达成绩效能力、价值观、以及可培养潜质等隐形因素。

需要做到对每一项因素都需要有明确的衡量标准，即使不能量化的软性因素也需要通过列举实例进行佐证。

最重要的是，负责选择某岗位梯队人员的操作人需要对岗位和候选人有深入的了解，并且能够保证真实、公正、无私。

*第一步和第二步没有明确的先后顺序，确定了梯队人员的选拔标准是核心，但是为了避免在选拔梯队时只聚焦于该岗位所在的部门，故先重申和强调梯队选拔对象范围。

(3) 在什么时间进行梯队选拔梯队选拔不会有固定的时间。

时间的确定需要参考企业的传统或者是业务活动的开展周期。

有些企业已经开展梯队选拔，并且已经形成了梯队选拔的时间传统，因此当对梯队选拔进行完善的时候，不建议重新另选时间。

企业的业务活动总是有淡旺季，建议在淡季开展梯队选拔，因为在经历了前一年的旺季之后，员工能力有所凸显，另外淡季有更多的时间关注人员评估和团队建设；淡季完成梯队人员选拔，在接下来的旺季委以重任，进行培养。

(4) 梯队的选拔方式可以通过推荐的方式确定梯队候选人，也可以开展公开竞聘的方式。

结合岗位性质和企业特性确定选拔方式。

(5) 人员沟通，最终确定梯队候选人，公布名单确定梯队候选人后，开始进行培训和带教。

关于是否要明确告诉员工已经被选拔为梯队候选人，这个是需要根据企业文化和梯队政策来确定的。

比如，某企业的文化本来就是公开透明的，因为梯队选拔藏着掖着反而会对团队管理造成不好的影响，公开公正的说明更会激励团队人员奋发向上。

3、梯队培养选定梯队候选人之后就需要对候选人进行候选人，帮助其尽快成长为该岗位的合格继任者。

(1) 梯队培养内容或方向培训需求调研—确定候选人的短板。

在进行培训之前，要结合梯队选拔的记录，与其进行深入沟通，对比岗位胜任能力标准，确定知识漏洞及能力短板，明确培训需求。

(2) 培养方式与培养周期根据培训需求确定培训方式，如脱岗培训与在职培训、课堂授课、线下学习、工作实战学习等。

为了确保候选人能够真实体验岗位的工作，需要选择带教在工作中进行实战练习。

培训周期根据不同的梯队类型及培训内容的多少来确定。

4、梯队候选人考核经过培养之后，要进行考核，以确定候选人是否达到继任者的要求。

在考核时，重点关注以下四个方面：(1) 考核方式及标准考核方式有笔试测试、面试述职、项目考核、实战锻炼等，需要根据不同梯队类型的确定考核方式，最好能够选择至少2种考核方式。

培训过程中的考核和日常记录也需要在最终考核评价中占据一定的比例。

各种考核方式的优缺点对比：明确每种考核方式的考核标准和要求非常重要。

标准越清楚，考核官越容易做出评估，越能够减少不公平因素带来的影响。

(2) 考核官考核官需要能够保证公正无私，对候选人的考核结果做出真实的判断。

根据梯队类型确定考核官的组成。

一般来说，考核官人员组成可包括人力资源、岗位现任人员、岗位上级人员、工作流程中上下游部门人员、外部客户（如果与公司外客户有业务交流的话）等。

(3) 结果公布考核结果必须能够进行公开发布，并允许候选人提出质疑和申诉。

5、梯队库梯队候选人在经过层层的考核之后，考核合格的人员称为梯队人员，并且进入梯队库。

梯队库也是人才蓄水池，当在某些岗位出现空缺或者需要开拓新业务的时候，都需要优先从梯队库中筛选人员进行任用。

进入梯队库也并不意味着从此万无一失，在梯队库中同样要接受定期的培训和相关的考核，以保证梯队时时处于待战的状态。

6、梯队任用对于达到任用标准的梯队人员，要有明确的任用计划。

比如，优秀的梯队人员需要在半年内任用到对应岗位。

对于未达到任用标准的梯队人员，可继续作为梯队人员进行培训和考核；每个人最多有两次机会。

三、梯队管理机制1、梯队候选人过程记录针对每一位梯队候选人建立个人档案，从确定为候选人开始到成功任用到新的岗位上，都需要坚持对其在培训期间的行为及绩效等表现进行详细记录。

当然这也是人员档案中的一部分，可以纳入在职人员档案中。

2、梯队激励机制对于候选人，会花费更多的时间和精力在培训及工作中，因此需要提供相关的激励，以保证员工对于成为梯队人员的积极性。

激励的方式包括物质激励、金钱激励、荣誉激励、股权激励等，激励不代表特权，给予激励但是永远不要给予特权。

需要着重考量的两点是：①在什么环节引入激励，如在选定为梯队人员之后享受相关的激励；②结合企业实际和梯队人员特性，多种激励方式如何进行合理搭配才能发挥最好的激励效果。

3、梯队沟通机制与梯队候选人的沟通应该贯穿于整体阶段。

从开始鼓励员工竞选梯队，到梯队人员出库任用，都不能缺少沟通。

沟通人员可以是人力资源、该岗位现任人员、岗位上级人员、更高岗位的人员等；沟通方式既可以是正式沟通，也可以是非正式沟通；时刻了解候选人的思想动向和存在的困惑，帮助其尽快走出困境，进入发展的快车道。

因为有时思想的小障碍往往成为突破现状的拦路虎。

四、梯队管理实施（一）梯队建设对企业管理者的要求梯队建设不是人力资源内部的工作，而是企业发展和管理的重中之重。

因此，发起者必须是企业的高层管理者，然后授权于干部管理部或人力资源部或人才发展部进行具体操作，并且，企业高层必须持续关注梯队建设，并出席一些梯队建设中的重要活动。

（二）梯队建设对实操者的要求1、梯队的建设不是独立存在的，是与干部管理的各环节紧密相连的，因此对梯队建设的实操人员的要求比较高，需要对各模块有深入的认识，并且掌握相应的方式方法。

基于岗位的梯队建设是与人力资源工作的各项业务模块紧密相连的，工作分析和胜任条件是梯队的基础和目标，招聘为梯队提供人员，培训和绩效评估是梯队培养的核心，薪酬、员工关系以及激励是保障梯队建设成功的护卫队。

因此，实操过程中，梯队建设的掌舵人需要能够协调各方面资源进行整合。