直销代表胜任素质模型与任职资格

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别教程文件

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。

McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。

任职资格和胜任力素质模型地联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。

McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。

任职资格与胜任素质模型有差别吗？

任职资格与胜任素质模型有差别吗？日常工作中，我们经常会提到任职资格、胜任素质模型，在与同事的交流中，明显发现，很多人对任职资格、胜任素质模型傻傻搞不清楚，到底这两者有什么差别，在什么情形下使用，今天我们一起来看一下。

任职资格，是为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求。

简单通俗的来说，也就是一个职位最基本的要求。

常常以职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。

胜任力素质模型，是指为了达成组织整体绩效目标，针对特定工作岗位所要求，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。

通过以上说明，大家可以了解到任职资格是职位的基本要求，而胜任力素质模型更多体现同类职位中能力及绩效的差异。

目前，针对任职资格与胜任素质模型，大体有三种看法。

1、两者是同一事物，但层次不一样。

也就是我们上面介绍的，任职资格强调的基本要求，而胜任素质模型关注的是能力、绩效，强调的是能力提升及高绩效导向。

2、两者是包含关系，任职资格包含了胜任素质模型。

也就是说，任职资格的构成要素概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区分高绩效、低绩效，兼顾了高低绩效的能力。

所以说，胜任力素质模型属于任职资格中的一个部分，而且是一个关键的部分。

3、两者属于不同的概念，但“你中有我，我中有你”。

这个看法认为，两者均有自己的特色，同时也有融合的地方。

特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等，而胜任素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。

融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。

整体来看，以上三种看法均有道理，无论何种看法，针对任职资格和胜任力素质模型来看，任职资格大多应用在对职位的基本要求上，而胜任素质模型强调能力提升及高绩效导向，更多地应用在人才培养和组织发展上。

胜任力与任职资格的区别

胜任力与任职资格一、胜任力哈佛大学心理学家麦克利兰提出：真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，称为Competency（胜任力）。

胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。

麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息；技能：掌握和运用专门技术的能力；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；自我认知：对自己身份的知觉和评价；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分：包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

冰山以下部分：包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。

它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

二、任职资格任职资格的概念最早可追溯到英国国家职业资格标准（NVQS）。

从定义上来看，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。

常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

随着在人力资源管理应用中的不断深入，逐渐发展出了“KSAO”的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类。

狭义的任职资格：岗位任职资格任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求，是冰山以上部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求。

与任胜力是深浅关系。

广义的任职资格：任职资格体系为了解决员工职业发展的问题。

一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。

销售人员的胜任力(能力素质模型)

互动：应聘者感兴趣的内容是什么？这是塑造吸引力的根源。
2、文字组合的原则避免出现前后矛盾、包括与公司现有宣传资料的矛盾避免出现语病，影响公司形象避免出现可有可无的字句，要简单扼要避免行文不符合格式要求，应按公文的规范、格式行文
深圳市汇海科技开发有限公司简介
编汇海科技的特点：

辑
形成的？）
2）如何考察的基本素养
a、请问你应聘什么岗位？
b、你知道这个岗位做什么工作吗？
c、请做个自我介绍
d、请问你的专长是什么（专长就是可以用来赚钱吃饭的能力）既然你没有什么专长，那你靠什么生存？那你觉得你应该怎么做？
e、你为什么要选择销售工作？你做过销售吗？一共做了多长时间？是什么原因要换工作？（如果没有做过销售：你对销售工作有什么认识？ ----目的是让他认识到销售工作是很难很苦很累挑战很大的工作，让他知难而退，这远比他来到公司后再选择离开要好得多了，我们招聘的目的不是要把不合适的人也忽悠进来，而是要招到真正要做销售的人）
轻松交流的气氛。 •积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建
立融洽关系。 •经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻
表示心意。 •利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。
•与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 •利用与客户的私人友谊扩展业务网络。
三级对症下药
四级巧借力法
五级利益联盟
素质解读
采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐

素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别

素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。

平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。

这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。

但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。

如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。

那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。

委托其帮助研究和选拔美国外交官。

当时的重要成果是“冰山模型”。

素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。

然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。

如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。

如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。

因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。

二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。

素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。

任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。

关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。

包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。

在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。

任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。

是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。

因此，任职资格更多的作用是选拔。

四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。

McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。

销售部人员胜任素质模型与任职资格

销售部人员胜任素质模型与任职资格1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的经营理念、文化价值观等要求，结合销售经理的主要工作职责及该职位对任职人员的要求，并参照其他优秀部门经理的行为特征，构建了销售经理胜任素质模型。

该模型包括职业素养、知识、技能/能力三个层面，具体内容如图5-1所示。

图5-1 销售经理胜任素质模型销售经理的任职资格条件如表5-1所示。

表5-1 销售经理任职资格条件技能/能力影响力（2级）沟通能力（3级）决策能力（2级）商务谈判能力（3级）人际交往能力（3级）市场拓展能力（3级）团队领导能力（2级）市场信息分析能力（3级）知识公司知识（3级）产品知识（3级）营销知识（3级）客户知识（3级）职业素养客户意识（3级）成就导向（3级）、忠诚度（3级）诚信意识（3级）、纪律性（3级）2.销售主管胜任素质模型与任职资格本书通过梳理销售主管的主要工作事项及该职位对任职人员的资格要求，并结合其他优秀主管胜任行为特征的分析，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了销售主管胜任素质模型，具体内容如图5-2所示。

图5-2 销售主管胜任素质模型销售主管的任职资格条件如表5-2所示。

表5-2 销售主管任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值完成销售目标协助销售经理制订销售计划和目标，组织销售专员完成销售任务销售任务完成率达到___%，每降低___%，扣___分销售任务完成率=%100⨯计划完成销售量实际完成销售量销售费用管理完成销售款项的回收工作收回账款的及时报账销售回款率每降低___%，扣___分销售回款率=%100⨯计划回款金额实际回款金额销售增长管理协助销售专员与客户开展业务谈判，提高成交可能性销售增长率目标值为___%，每减少___%，扣___分销售增长率=1%100-⨯售额或销售量上期（或去年同期）销当期销售额或销售量销售团队建设情况维持团队运作，保持良好的团队合作氛围主要通过是否善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围来衡量技能/能力亲和力（2级）商务谈判能力（3级）市场拓展能力（2级）人际交往能力（3级）建立信任的能力（3级）督导能力（2级）、沟通能力（2级）知识公司知识（3级）产品知识（3级）营销知识（2级）客户知识（2级）职业素养敬业精神（3级）客户意识（3级）忠诚度（3级）、坚忍性（3级）客户关系维护客户日常联系与关系维系工作处理客户投诉能否系统地分析市场状况，研究潜在客户，是否善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户，发展新客户3．渠道主管胜任素质模型与任职资格本书依据渠道主管的主要工作职责及任职要求构建的渠道主管胜任素质模型如图5-8所示。

员工胜任素质模型与任职资格全案

员工胜任素质模型与任职资格全案第1章员工胜任素质模型1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。

实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。

1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。

2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。

能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。

如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。

1．员工胜任素质员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。

员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。

员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。

2．岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。

销售人员的胜任力( 能力素质模型 ) PPT

岗位职责：

1.负责市场的开发拓展，负责已有客户的维护管理

2.通过电话或其他渠道寻找客户，邀约客户参加会议营销

3.参与公司销售知识及产品知识的培训

4.最大限度的销售公司产品，以实现自己职业规划
职业发展通道：
股东

商务代表－商务经理助理－商务经理－商务总监－大区总经理
高效的招聘面试问话技巧
高性价比的产品，积极参与帮助客户进行决策。
关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。
销售人员的胜任力模型（素质模型）
人际交往
定义：与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。
关键点：与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。
销售人员的胜任力模型（素质模型）
成就动机
定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。
关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。
素质名称
成就动机
行为级别一级
表达意愿二级
符合标准三级
轻松交流的气氛。 •积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建
立融洽关系。 •经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻
表示心意。 •利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。
•与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 •利用与客户的私人友谊扩展业务网络。

员工胜任素质模型与任职资格全案

员工胜任素质模型与任职资格全案背景介绍：在一个组织或企业中，员工的胜任素质和任职资格是至关重要的。

胜任素质指的是员工达到并展现出在特定岗位上所需的技能、知识、能力和特质。

而任职资格则是指员工具备的能够胜任特定职位所需的背景条件和资格要求。

本文将探讨员工胜任素质模型和任职资格全案的重要性及怎样制定和实施这两个方面来确保组织中人员的整体素质和职位匹配。

一、员工胜任素质模型员工胜任素质模型是一个衡量员工能力和胜任程度的参考框架。

一个完善的胜任素质模型应该包括以下几个要素：1. 技能和知识：员工应该具备适当的技能和专业知识，以胜任自己岗位上的工作。

例如，对于市场营销岗位，员工需要掌握市场调研、产品定位、广告宣传等相关技能和知识。

2. 能力和特质：员工应该具备适应工作环境和应对挑战的能力，如沟通能力、团队合作能力、解决问题能力和创新能力等。

此外，一些积极的特质如积极主动、自我驱动和责任心等也是胜任素质模型中的重要方面。

3. 经验和成就：员工的工作经验和成就是衡量其胜任度的重要标准之一。

丰富的工作经验和有效的业绩成果可以证明员工在岗位上的能力和价值。

二、任职资格全案任职资格全案是制定和实施员工胜任素质模型的具体措施和要求。

一个全面的任职资格全案应该包括以下几个方面：1. 岗位需求分析：对于每个职位，组织应该进行岗位需求的详细分析，明确该岗位所需的技能、能力、知识和特质，并将其体现在招聘需求和岗位要求中。

2. 招聘策略和流程：建立合适的招聘策略和流程，确保吸引和选拔到符合岗位需求的候选人。

在招聘过程中，可以采用多种方式和工具，如面试、测试、案例分析等来评估候选人的胜任素质。

3. 培训和发展计划：对于新员工，组织应该制定个性化的培训计划，帮助他们尽快适应岗位并提高自己的胜任素质。

同时，对于现有员工，应该建立健全的员工发展计划，提供持续的培训和学习机会，以提升他们的能力和知识。

4. 绩效评估和激励机制：定期进行员工绩效评估，以确保他们的工作符合组织期望和岗位要求。

31.直销代表胜任力模型与任职资格

直销代表
胜任力模型与任职资格
2020-7-1ALEN
直销代表胜任力模型与任职资格
助力依据企业文化要求，结合直销代表的工作职责及该职位对任职人员的素质要求，在参照其他优秀销售人员行为特征的基础上，构建了直销代表胜任力模型，具体内容如图5-20所示。

图5-20 直销代表胜任力模型
技能/能力
亲和力（2级）沟通能力（2级）商务谈判能力（2级）市场拓展能力（1级）客户关系建立与维护能力
（2级）
知识
公司知识（3级）产品知识（2级）营销知识（1级）客户知识（3级）
职业素养客户意识（3级）自信心（3级）、纪律性（3
级）
敬业精神（2级）坚忍性（2
直销代表的任职资格条件如表5-20所示。

表5-20 直销代表任职资格条件
关键行为与结果
要求
工作标准与规范指标界定与目标值
完成销售计划根据部门的销售目标和销售
计划开展具体工作，完成销
售任务
直销代表考核期内完成的销
售总额
销售额达到___万元，每减少
___万元，扣___分
销售尾款负责销售尾款的追回工作，
确保资金回笼
回款率每减少___%，扣___
分，低于___%不得分
回款率=%
100
计划回款金额
实际回款金额
掌握产品知识熟悉产品功能、原理、市场占
有率等参加产品知识测试考
核
考核分数达到___分，低于___
分应重新进行培训并再次接
受考核
客户关系定期联系客户，了解其使用
产品的情况，并及时反馈给
相关部门
用客户满意度问卷对直销代
理工作评估
问卷得分达到___分，低于___
分时不得分。

任职资格与胜任力模型的价值和应用

对比中看任职资格与胜任力模型的价值和应用弄清任职资格和胜任力模型，需要知道几个事实。

第一、任职资格和胜任力模型本来存在于各行业公司的岗位之中，这是客观存在，部分公司能够规范精准的提炼出来。

第二、国内外都有官方和社会研究机构来进行任职资格和胜任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行业参照标准。

第三、对任职资格和胜任力模型的研究有学术和实务两个方向。

第四、二者都属于人力资源管理的基础，直接影响招聘、内部选拔和培训等工作的质量。

第五、不建这些体系和模型，工作也照样做（靠即兴发挥）。

但建立之后，你就会发现一个宝藏。

回答一下关于基本概念的问题。

什么叫任职资格，什么叫胜任力模型？任职资格：某个岗位对人的各种内外部要求，从而满足实现岗位职责的需求。

胜任力模型：某个岗位对人的内在要求或核心素质，所构成的素质特征集合。

看出来了吗，从范围上来看，任职资格包含内外部条件和要求，而胜任力模型侧重于内在素质和潜力，任职资格更广泛，包含了胜任力模型。

任职资格虽然全面，但工作重点在于进行“人才画像”，内在描述并没有那么精细。

而胜任力模型的优势则在于内在素质的表达，更加从“能力和潜力”角度来塑造人的模型。

从具体内容来看，岗位任职资格包含基本条件（性别、年龄、毕业院校、学历、专业、工作时间等）、知识和技能、过往工作业绩或项目经历、素质能力要求（如沟通能力、责任心、抗压能力等）。

胜任力模型从内在要求来看，包含通用能力素质和专业能力素质两大类。

通用类包括人际沟通、协调能力、团队合作、责任心、领导力、人才培养、思维决策能力、分析能力、担当能力、执行力、工作效率、创新能力等等。

专业类根据所在岗位特点，属于专属的能力或素质要求。

比如人力资源岗位，做人的工作，要对员工思想动态有敏感性，有一定的心理辅导技能。

设计师要能够具备项目管理和方案设计方面的能力。

对比：从几个方面来继续看二者的区别。

首先是应用对象。

任职资格是所有岗位都需要建立的，全员适用，而且必须要有。

素质模型及任职资格管理

素质模型及任职资格管理素质模型及任职资格管理一、素质模型管理素质模型（Competency Model）是一种用来描述组织成员应该具备的各项素质和能力的管理工具。

在素质模型管理中，通常会将组织的目标和战略转化为各种关键的素质和能力，再根据这些素质和能力来制定具体的管理措施。

素质模型管理能够从系统层面上促进组织的整体发展与创新。

首先，通过明确组织成员所需具备的素质和能力，可以有针对性地进行人才招聘和培养，从而提高组织整体的素质和能力水平。

其次，素质模型管理能够促进组织内部的沟通和协作，通过明确各个岗位之间的素质要求，可以使不同部门之间更加有效地合作。

此外，素质模型管理还能够提高组织的竞争力，通过培养和提升员工的素质和能力，可以为组织带来更为稳定和持续的发展。

在进行素质模型管理时，需要从以下几个方面考虑。

首先，要结合组织的战略目标来确定所需的素质和能力。

其次，要确保素质模型是具有可操作性的，即可以通过具体的培训和开发计划来提高员工的素质和能力。

再次，要将素质模型与组织的绩效管理和薪酬管理相结合，使之成为全面管理人才的工具。

二、任职资格管理任职资格管理（Qualification Management）是一种用来规范组织对员工任职要求的管理工具。

通过任职资格管理，可以确保组织招聘和录用的员工能够胜任所需职位的工作，并为员工的职业发展提供更明确的方向。

任职资格管理的核心是明确和确定不同职位的任职要求。

在进行任职资格管理时，通常会从以下几个方面考虑。

首先，要了解和梳理所需职位的工作内容和工作要求。

其次，要明确和确定所需职位的技能、知识和经验要求。

再次，要根据组织的发展需求和员工的职业规划，为不同的职位制定不同的任职资格和职业发展路径。

最后，要根据实际情况进行周期性的评估和调整，以不断提升和完善任职资格管理。

任职资格管理的实施需要配合一套有效的人才招聘和培养机制。

首先，要结合任职资格管理的要求制定招聘标准和流程，确保招聘到的员工符合所需职位的要求。

销售人员的胜任力(能力素质模型)

销售人员的胜任力模型（素质模型）
销售职群素质模型
管理能力：影响能力思维能力：分析式思维专业素质：客户导向
个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往
权重
★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★
素质名称
影响能力成就动机坚持不懈客户导向人际交往自信心分析式思维

股东
商务代表－商务经理助理－商务经理－商务总监－大区总经理
高效的招聘面试问话技巧
1）面试商务代表时应考察的基本素养
a、流利的表达（请做个自我介绍） b、性格外向开朗（观察对方自我介绍时的表现是否符合） c、自信（观察对方言谈、语气、眼神、肢体动作） d、具有目标感（你的目标是什么？----具体到月收入到达到多少钱才是满意的收入，低于4000元/月的目标太小，对财富没有欲望，淘汰） e、有思想（你的人生信条是什么？或者是座右铭-----这个信条是怎么形成的？）
销售人员的胜任力模型（素质模型）
客户导向
定义：能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。关键点：关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。
素质名称素质解读耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常规性问题。与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。 •花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。三级 •担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的个性化服务高性价比的产品，积极参与帮助客户进行决策。关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服四级挖掘潜在需求务建议。为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，五级重视长远利益并借此成功取信于客户。行为级别一级及时回应二级保持沟通

销售人员的胜任力能力素质模型

五级意志顽强
素质解读在遭到客户拒绝时,能够抑制自己的消极想法,不气馁，
表现出较好的耐力,为了达到自己的工作目标,能够持续不懈地努力工作， •遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足,从
错误中吸取教训,坚持从头再来， •能够承受较大的销售目标压力,采取积极行动去实现，面对困难时能够不断地自我激励,在工作上花费较长时间,不轻易放弃，越挫越勇,在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法,以完成任务或达成销售目标，
商务总监任职资格培训系列之二——
销售人员的胜任力模型素质模型
胜任力模型的定义
麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义，他的同事斯班舍 Lyle M.Spencer 1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：
胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系，
能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言,能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
技能：重复运用知识及才干的结果
知识：从经验、学习及观察中发展及获得的信息
个人品质：展现员工正确行为的个人
特性、价值观、动机及态度
能力
才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力
三级对症下药
四级巧借力法
五级利益联盟
素质解读
采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买如：摆事实讲道理等 ,通常强调产品本身的优势采用两种以上的方法,或准备多种论据对客户进行说服,但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐
•善于换位思考,能够根据客户的兴趣点和关注点如：爱好、利益、顾虑等 ,并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解, 从而获得客户的持续信任， •预先考虑到不同客户的可能反应,提前做出应对预案

任职资格与素质模型的区别

任职资格与素‎质模型的区别‎信息来源于网‎络采集者：陈留芳管理工具必须‎服务于管理目‎的。

为了更清晰度‎地界定和理解‎任职资格和素‎质模型，需要从两者服‎务的管理目的‎或者是解决的‎管理问题来进‎行分析。

简单地说，就是从“用”或“问题”的角度来思考‎任职资格和素‎质模型的区别‎。

第一，关于任职资格‎目前中国企业‎普遍而言职业‎化程度不高，从管理者到一‎半工作人员。

而市场化和全‎球化的竞争环‎境要求中国企‎业必须更快地‎提升职业化水‎平。

如何能有效地‎提升企业各类‎人员的职业化‎工作水平，如何通过建立‎一套标准或管‎理体系以推动‎各类人员的职‎业能力的提升‎？在此背景下，任职资格体系‎产生了。

任职资格明确‎了组织中特定‎工作需要具备‎的特定职业能‎力，具体包括需要‎承担的关键任‎务单元、工作要素、行为标准急相‎应的知识技能‎等要求。

任职资格体系‎的建立，旨在通过规范‎和改变员工工‎作行为，逐步培养良好‎的职业习惯，通过提升员工‎的职业能力进‎而提升企业的‎整体绩效。

任职资格体系‎主要解决了企‎业如何推动职‎业化建设和员‎工职业能力提‎升的问题，包括：如何版主我们‎的员工高效率‎地做事？如何评价员工‎离职业化的标‎准和要求有多‎大？员工需要从哪‎些方面入手，改变自己工作‎行为？除了职位晋升‎和职位轮换，我们还能给员‎工提供怎样的‎发展？第二，关于素质模型‎胜任素质（能力）模型（Compet‎e n cy Model）又叫素质模型‎。

素质模型指的‎是岗位胜任特‎征，即通过明确岗‎位对人的要求‎或标准，以确保该岗位‎的人员能够完‎全胜任该岗位‎，素质模型指的‎是能显著区分‎优秀与一般绩‎效的个体特征‎的综合表现，包括个人胜任‎特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观‎、某领域知识、认知或行为技‎能。

工作素质的应‎用起源于21‎世纪50年代‎初。

当时，美国国务院感‎到以智力因素‎为急促选拔外‎交官的效果不‎理想。