ERP项目管理八大矛盾平衡之道
ERP与八项管理原则
ERP与全面质量管理的原则玉溪红塔集团李逢春摘要：ERP（企业资源计划）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力资源等企业可利用的所有内部和外部资源于一体的信息管理系统。
全面质量管理（TQM）则是是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户需求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。
本文试图参照全面质量管理的有关原则，初步探讨ERP和全面质量管理的关系。
关键词：ERP、全面质量管理一、以顾客为关注焦点：组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
在企业的各种资源中，顾客无疑是最宝贵的资源。
传统的ERP系统并没有突出对顾客的管理这一功能，但是随着“客户关系管理”成为企业管理新的时代内容和决定性的因素，几乎主要的传统ERP厂商，包括SAP、Oracle、PeopleSoft、Baan、I2等，都以自行发展或并购等策略进入CRM（客户关系管理）市场。
这些厂商提供的软件，有的已经整合了CRM模块，有的则可以方便的扩展CRM功能。
可以说，CRM将在未来和ERP进一步整合，以顾客为中心的管理理念将会进一步融合在ERP之中。
二、领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。
他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
ERP实施是一个领导负责，全员参与的管理变革。
ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到“更新观念和改革管理”，而“更新观念和改革管理”是没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是不行的。
实际上，ERP项目是对企业领导毅力和耐力的考验。
所以说，ERP的实施完全过程都不能忽视领导作用。
三、全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
ERP将企业内部的资源包括人力、物料、设备、能源、资金、时间和空间等整合在一起，使得原来企业内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Intranet和Internet连接到一起。
如何处理企业管理中的八对矛盾
果 养成对 历 史 不记 录 不
、
所 谓 量 化 不 是 说 用 数据表 示 就 是 量 化 阿 拉伯 数 字 并不 代表 量 化 什 么
， 。
分析
，
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、
、
不
，
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叫量 化 呢 ? 应 该 是 让 每
一
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仅 仅凭借聪 明来对 付 有备
而 来 的 对 手 走 向失 败 就
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，
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，
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，
就 是 为 了 计 划 而做 出计 划
、 、
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一
份说 明 书能 简就 简
，
会 依 靠 聪 明 和 随机 应 变 并 据 此
天 下 个月 明年工 作并 无 指导意义
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，
而且 这 些 好的方 式方法都能变成企业 的
“
这 个 游 戏 说 明 了 团 队合 作 的 必 要
，
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，
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，
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”
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而且 这 个
“
道
”
要 能够做
，
但 同 时 也 说 明 了精确思 维应 用 的
，
有 限论 指 出
我 们 工 作 的意 义
到 随时随地 和 全 部 的 员 工 享用 这 才
，
，
，
再 问他 上 个 月做 了多少 他
， 。 ， 。
ERP项目甲乙方冲突管理策略
系 统选型Ｈ 项目 准备Ｈ 系统建设 ． ｛ 系统交付ｌ Ｉ — 持续改董Ｊ
业 务诊 断 项 目范 围 流程 优化 Ｉ 规划 １ ｒ 项 目组织 培训 项 目启动 系统 测试 模 拟运行 应 用方 案 项 目计划 系统 配置 生产 系统 准备 现场支 持 系统 权 限 动态 数据 切换 运行 系统验 收 最终 用户 培训 运行维 护
是 甲方 准 备数据 不及 时 ， 乙方 提 出 的项 目报告 回复不 及 整 合 ， 程 和业 务 脱 节 ， 至 成 为部 门之 间推 停 工 。 致 导致 项 目实 际进 度偏 离计 划进 度 ， 口 ； 是可操 作 性差 ， 能 有效 解决 实 际 问题 ； 是审批 烦 二 不 三 且项 目工期 延误 会增 加 乙方人 工成本 和管理 费用 。 了挽 琐 ， 应速度 较 慢 ， 利于 企业 竞争 力 提高 ； 为 反 不 四是 流程 接 口
回耽误 的时间 ． 求 乙方 团 队赶超 进度 ， 试 运行 时 间。 人 不 稳 定 ， 流 程 管 理 理念 、 法 、 具 等缺 少 系统 培 训 要 压缩 对 方 工 项 目赶工 需要 乙方投 放 更 多 的实施 资 源 ， 引起 乙方 实施 成 等 。因此 ， 借助 Ｅ Ｐ 目对 流程 进行 整合 ， 立一 套科学 、 Ｒ 项 建
的随意行 为 ， 制项 目风 险 ， 证 项 目成功 。 控 保 在遵 循 实施方 务合 同没有 对个 性 化 内容做 出 费用 补偿 ， 双方立 场将 严重 对立 ， 引发 冲突。 片 面坚 持不 进 行 流程 改 造 的 观点 不 可取 。 因为 Ｅ Ｐ Ｒ
优势 不在 于把 甲方 现有 流程 计算 机 化 ， 在于 为 甲方 导入 而
一
定价格 合 同 ， 度计 划 的偏 离 引起 实施 方项 目组 的成 本增 进 加， 实施 方是 不愿 意接 受 的。进 度 计划 方 面的 冲突贯 穿在 ２ 业务 流 程方 案 冲突 。流 程 方案 冲突体 现 在 两 个方 ． 面 ：一 是标 准 流程 实 施 策 略和 个 性化 流程 实施 策 略 的 冲 突； 二是业 务流 程重 组过 程 中甲方 与 乙方的 冲突 。 Ｅ Ｐ系统设 置 Ｒ ｒ一整 套标 准 工作 流程 。 括 业务 流程 包 和审批 流程 。乙方希 望 甲方 按照 Ｅ Ｐ的标 准流程 实施 ， Ｒ 以 减轻实 施难度 ， 降低项 目风险 ， 更快 的交 付项 目。甲方则希 望把公 司现有 各项 流程 移植 到 Ｅ Ｐ中 ，防止 流 程改 造对 Ｒ
2021年我国企业实施ERP项目成败的八因素 管理资料
我国企业实施ERP项目成败的八因素管理资料ERP实施失败率很高是一个事实，那么如何才能成功实施ERP?从开始实施到项目结束，在各个环节有哪些地方需要企业特别注意?ERP在国内的 ___、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至 ___绝望!的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷入其中，不能自拔，ERP就是帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的：提高企业竞争力。
再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。
ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:1.企业有没有建立起现代企业制度?有无长远的发展战略?能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及 ___应用ERP的目的和意义?只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。
2.产品是否有生命力?如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。
有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。
而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
3.企业的 ___班子是否具有 ___进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结?如果企业 ___没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。
因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。
如果 ___班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。
联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。
管理中的八大矛盾
企业管理中的八对矛盾管理是企业永恒的主题。
管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。
企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。
没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。
量化与“悟”管理其实是文化的一种表现。
中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。
什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。
举个例子。
一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。
当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。
笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。
后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。
当初中毕业的机床操作工也学会DOS 系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。
计划与聪明计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。
我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。
凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。
久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。
但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施在企业管理中，ERP（企业资源计划）系统可以帮助企业整合和管理各项业务和资源，提高效率和运营能力。
ERP系统本身也存在一些问题，需要进行改进和优化。
ERP系统在实施过程中可能会遇到一些难题。
其中一个问题是系统复杂性。
由于ERP系统需要涵盖多个功能模块和各个业务流程，系统本身非常复杂，需要专业人员进行配置和实施。
ERP系统的实施通常需要对现有业务流程进行调整和优化，可能引发员工的抵触情绪，导致项目延误。
另一个问题是系统定制性。
ERP系统通常是一个标准软件，无法完全满足企业的特定需求。
为了满足企业的个性化需求，企业往往需要进行定制开发，这不仅增加了实施项目的复杂度，还可能导致系统稳定性和兼容性的问题。
ERP系统的数据质量和一致性也是一个重要的问题。
由于企业的数据分散在不同的业务部门和系统中，数据的质量和一致性可能存在问题，这会严重影响ERP系统的运作效果。
在ERP系统中，数据的录入和维护通常由员工完成，如果员工对数据录入过程不重视或者不熟悉系统操作，就会导致数据错误或者丢失。
另一个问题是ERP系统的使用难度。
ERP系统通常包含大量的功能模块和操作流程，对于一些非专业人员来说，学习和掌握系统操作是一项复杂的任务。
如果员工无法熟练使用系统，就会影响工作效率和工作质量。
为了解决这些问题，可以采取以下改进措施：企业在引入ERP系统之前应该充分了解和评估系统的复杂性和实施难度。
在实施过程中，企业可以寻求专业的ERP服务提供商的帮助，合理规划和管理项目进程，确保项目的顺利进行。
可以考虑采用云ERP系统。
云ERP系统具有部署简单、维护方便、升级快速等特点，可以大大减少企业的IT投入和实施难度，减轻企业负担。
企业可以与ERP系统供应商充分沟通和协商，在系统实施之前对系统进行定制开发，满足企业的个性化需求。
企业还可以建立良好的数据管理流程，提高数据的质量和一致性。
为了提高员工对ERP系统的使用熟练程度，企业可以组织培训和指导，提供系统操作手册和培训视频，帮助员工快速掌握系统操作技巧。
ERP项目甲乙方冲突管理策略(一)
ＥＲＰ项目甲乙方冲突管理策略(一)摘要：ERP项目实施过程中，甲乙方在进度计划、解决方案、管理职责、费用支付、个性等方面，不可避免的存在很多冲突，冲突管理影响着ERP项目成败。
文章分析了冲突产生的原因在于利益分析、缺乏信任、商务阶段过度承诺和业务理解差异等原因。
最后提出了解决冲突的基本策略。
关键词：ERP项目；冲突；对策冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。
本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。
之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。
甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。
一、甲乙方冲突的类型1．项目实施进度计划冲突。
成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。
项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。
在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。
乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。
一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。
为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。
项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。
由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。
项目实施后的磨合：ERP的“第八十一难”
项目实施后的磨合：ERP的“第八十一难”耗费巨资引进并成功上线ERP之后，庆功宴席散了，聚光灯暗淡了，故事似乎圆满结束了。
但残酷的事实往往没有如此顺理成章，ERP系统实施者在经历了“八十难”后，还有“第九九八十一难”在考验着系统实施者的耐心和智慧，这一难就是“磨合”，也是取得“真经”的必经之途。
案例：小数据后的大问题某机械公司于2004年花巨资历经千辛万苦将某品牌ERP系统成功上线，正当他们以为可以松一口气、充分享受一下成功愉悦的时候，系统的问题接二连三地暴露出来。
其中既有人员操作不当带来的问题、又有流程变革带来的问题、还有很多是实施过程中留下的后遗症。
如今这些矛盾一起爆发，带来了一系列的数据错误以及由此引发的管理混乱。
信息中心主任敏锐地意识到，如果数据错误不能控制在一个可以接受的范围内，用不了多长时间整个系统就可能沦为一个“垃圾进、垃圾出”的摆设，前期付出的所有努力都将化作流水滚滚东去。
于是公司以ERP实施小组成员为主，迅速成立了一个专门的项目小组，试图系统地解决这一问题。
项目小组成员认为数据错误是一个复杂的“综合症”，决不能头疼医头、脚疼医脚，必须找到隐藏在表象背后的多个深层矛盾。
为此，项目小组首先采用头脑风暴法，对数据出错率高的原因进行初步分析，并一一标记在鱼骨图上。
在整理出上述分析框架后，项目小组成员系统的对上述可能的原因分别进行了访谈和问卷调查，对出错的原因深入剖析，确定了导致数据错误的三个主要因素。
频繁调整的生产计划由于市场激烈竞争导致产品生产计划的经常变更，随时需要增加或减少订单，需要修改产品出产计划，而目前生产计划中的零部件有些已经开始领料，有些正在加工中。
如何终止这些执行中的生产计划，改为执行其他计划并处理零部件库存等问题是一个巨大的挑战，需要对ERP中的生产数据进行大量的调整。
由于大量的数据修改难免产生错误，以至于造成信息流与物流的不一致，ERP生产计划失去可信度。
这种频繁修改ERP数据产生的错误占错误数据总数的40%左右。
ERP项目甲乙方冲突管理策略
ERP项目甲乙方冲突管理策略引言ERP（Enterprise Resource Planning）项目往往涉及多方利益相关者，包括甲方（客户）和乙方（供应商）。
由于合作过程中的不可避免的利益冲突，冲突管理成为项目成功的关键。
本文将探讨ERP项目甲乙方冲突的管理策略，以期帮助项目团队更好地处理冲突，保证项目的顺利进行。
甲乙方冲突的种类与原因分析甲乙方冲突可以分为多个方面，主要包括：1.商务冲突：甲方期望获得更多的功能和服务，而乙方要求增加项目费用或延长项目交付时间。
2.沟通冲突：甲方和乙方在需求、进度等方面存在误解或沟通不畅，导致项目推进困难。
3.技术冲突：甲方和乙方对于具体技术实现方式存在分歧，导致项目无法顺利进行。
4.角色冲突：甲乙方在项目中的角色冲突，例如决策权、责任划分等。
对于甲乙方冲突的原因，主要包括以下几点：1.利益不同：甲方和乙方所追求的利益不同，希望能在项目中获得更多的好处。
2.沟通不畅：甲方和乙方之间存在沟通障碍，导致彼此无法正常交流。
3.理解有偏差：甲方与乙方对于项目目标和需求的理解存在偏差，导致冲突产生。
4.角色冲突：甲乙方在项目中扮演不同的角色，角色冲突导致利益冲突。
甲乙方冲突管理策略1. 建立有效的沟通机制沟通是解决冲突的关键。
项目团队应建立起定期沟通的机制，包括双方项目经理或代表的例会，以及定期的项目报告。
沟通机制应包括以下内容：•会议记录：对于重要会议，应制定详细的会议记录，记录下会议内容、决策结果和行动项。
•项目报告：定期向甲方提供项目进度报告，包括已完成工作、计划工作和风险管理等方面的信息。
•项目文档：建立项目文档库，确保双方可以随时查阅项目相关文档。
2. 制定明确的项目计划和目标项目计划和目标的明确性对于冲突管理至关重要。
双方在项目启动阶段应共同确定项目计划和目标，并通过正式的文档记录下来。
项目计划和目标应包括以下内容：•项目阶段：明确项目的阶段划分，包括需求分析、系统设计、开发测试和部署等。
项目管理——平衡之道
项目管理——平衡之道汉捷研发咨询资深顾问：刘铭1.1.司空见惯的一幕12 月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TN X20产品定型验收报告。
陈云飞不由得长舒一口气，‚项目终于结束了‛，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。
天翔T N X20是给通达电子公司完全重新开发的一款M P3机。
原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。
期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。
作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。
虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。
一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。
比如这次的TN X20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天，……。
正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’的放在桌上，老板说：‚老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？‛陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户——飞凌公司——要求3个月出样机，5个月定型，‚王总，这么多要求时间可能不够啊。
‛‚不行。
‛王宇认真地说，‚我原以为你会说3到4个月就搞完呢。
合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。
飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。
‛陈云飞心里暗想，看来又是一个M is s io n I m p os s ib l e，但嘴上还是忍不住说，‚这不可能啊，王总。
现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。
管理团队工作必须平衡矛盾
管理团队工作必须平衡矛盾团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。
回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。
（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。
团队的有效性常常需要混合不同的个体。
团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。
这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。
过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。
这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。
有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。
在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。
他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。
他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。
但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。
在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。
成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。
如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。
有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
（三）注意业绩、学习和发展第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。
管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。
犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
管理团队工作必须平衡矛盾
管理团队工作必须平衡矛盾团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。
回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。
（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。
团队的有效性常常需要混合不同的个体。
团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。
这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。
过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。
这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。
有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。
在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。
他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。
他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。
但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。
在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。
成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。
如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。
有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
（三）注意业绩、学习和发展第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。
管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。
犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
ERP项目管理失控的表现以及解决之道
ERP项目管理失控的表现以及解决之道企业项目管理从诞生的那一天就开始飞速发展，并快速的进入到企业管理的各个角落，在每一次应用的过程中的到新的改进。
实施ERP企业项目管理过程中，稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面：①项目经理不能掌控全局项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，如果项目经理缺少掌控全局的能力，再加上对企业管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围，是项目实施中的一大关键。
企业总想花较少的钱办较多的事，项目目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对驾驭控制企业项目管理都是极为重大的挑战。
②项目计划执行乏力企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。
其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则不能被严格执行。
③人员流动大，人力资源管理失控任何项目都需要人来做，而ERP企业项目管理更需要高素质的人才参与。
目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之五十。
面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
所以，ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上，对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。
同时，企业项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。
④时间管理严重滞后和失控实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。
包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划要求。
企业管理中的平衡与协调之道
企业管理中的平衡与协调之道在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者不仅需要具备卓越的领导力和组织能力，还需要善于把握平衡与协调之道。
只有在平衡各种矛盾和协调各方利益的基础上，企业才能实现稳定持续的发展。
本文将从不同角度探讨企业管理中的平衡与协调之道。
一、平衡内外部利益在企业管理中，平衡内外部利益是一项极为重要的任务。
内部利益包括员工的薪酬福利、职业发展机会以及工作环境等方面，而外部利益则包括股东、客户、供应商、社会大众等各方利益。
企业管理者应当秉持公平、公正的原则，同时兼顾内部员工的权益和外部利益相关方的诉求。
只有在平衡内外部利益的基础上，企业才能建立和谐稳定的利益共享机制，赢得社会的认可和信任。
二、平衡长期与短期目标企业管理者往往需要在长期目标和短期目标之间进行权衡和平衡。
长期目标是企业的战略规划，需要考虑到市场趋势、竞争对手的行动以及内部资源的配置等因素。
然而，在追求长期目标的同时，企业也需要兼顾短期利润和业绩表现。
不可偏废短期目标，但也不能过度追逐短期利益而忽视长期发展。
平衡长短期目标，需要管理者具备敏锐的市场洞察力和良好的决策能力。
三、平衡集中与分散权力在企业管理中，权力的集中和分散是一个复杂的问题。
集中权力可以提高决策效率，形成紧密的组织结构，但也容易导致权力滥用和创新的阻碍。
分散权力可以激发员工的创造力和积极性，但也可能造成决策的不一致和协调困难。
企业管理者需要在权力集中与分散之间寻找平衡点，充分发挥各级管理者的职责和能力，同时注重建立有效的监督约束机制，确保权力的合理运用。
四、平衡高效和良好的人际关系在企业管理中，高效的工作执行和良好的人际关系是相辅相成的。
过于追求高效执行可能导致员工的压力过大和士气下降，进而影响工作的质量和创新力。
而过分注重人际关系则可能导致拖延和决策的困难。
企业管理者应当注重培养和塑造积极健康的工作氛围，鼓励员工之间的合作与支持，同时设定明确的工作目标和绩效考核机制，保证高效执行的同时维护亲密的人际关系。
如何有效解决软件项目管理中的纷争
如何有效解决软件项目管理中的纷争项目建设中甲乙双方出自不同的利益和项目目标，出现矛盾是在所难免，假如矛盾没有准时化解，连续累积、扩大、扩散，很有可能演化为纷争。
特殊是一些软件项目，涉及面广、技术性强、大众对其熟悉不深等诸多原因，详细需求繁杂多变和质量指标主观性强等不易界定，项目成果难以评估定论。
因此，软件项目在管理上矛盾纷争不断。
20XX年《提高ERP应用成功率的高层论坛》争论ERP这一典型的软件项目低成功率问题，也说明白目前IT项目建设纷争过多。
每一个项目管理者，都期望尽可能的削减纷争，使1得项目能够顺顺当利的完成。
因此，本人在此结合自己的一些实践经验，谈47一谈如何削减软件项目纷争的一些看法。
项目纷争的原因许多，有逾期不能完工的、有质量达不到指标的、由甲方不能供应有效支持的、有项目成果不符合实际需求的等等。
从结果上讲，主要是因为其中一方认为项目目标不能达到导致的，当然，由于自身的技术和管理上的原因导致目标不能达到，这部分纷争比较简单沟通、判定和解决，而比较简单引起纷争却又麻烦的往往是由于项目目标理解上不全都导致的。
软件项目的主要目标中进度和成本指标一般都有明确的定义，分歧较少，而对于范围和质量目标弹性较大，不易界定，假如合同签订时，这些指标标定义模糊不清、主观性较强、为以后的项目实施埋下隐忧。
因此，在项目实施之初，做好需求分析是削减软件项目纷争的首要前提。
因为只有精确理解并完整描述甲方的需求目标，双方达成共识，才不至于发生矛盾纷争。
但是，在实际操作中要真正做到需求分析全面与描述精确并非易事，因需求分析受以下几方面的影响：1、需求提出的局限性。
一般代表甲方提出需求是技术部门的负责人，大部分对整个企业或其它业务领域并不娴熟，这样造成需求不清，特殊是涉及整个组织运作的集成系统，由于负责人职位问题，很少能够熟知全局业务运作，所提出的需求的完整性因人而异。
况且，有些业主持有甲方的“霸主”态度，总说以后不行再改、再加，或者要求加上“一些有关的功能”等模糊意义的需求。
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一直都在说，ERP项目经理很难培养出来，而且在软件行业一直都是抢手的人才，无论是在研发，还是项目实施领域，都需要大量的项目经理来对项目进行把控。
也有很多人说，项目经理不只只是做的技术活，更多的像是在做一门艺术类的活，这个观点我同意。
因为项目管理需要讲究的是平衡之道，需要直觉，判断和经验，在各个环节进行平衡，才能保证项目的最终成功。
从平衡的角度而言，项目管理需要进行如下的平衡：
1. 自我/无我。
项目经理对自己的项目实施进行了大量的投入，倾注了大量的心血，这种情感联系正是其获得项目成功的源动力，也能够从自己的工作中得到极大的成就感。
但同时，项目经理必须避免把自己的利益放在项目之前，愿意把一些有趣的或者是重要的任务分派出去，与团队的成员共同去赢得荣耀。
自我意识可以对项目形成有利的刺激因素，但项目经理也必须认识到，自我意识是否会对项目形成阻碍。
2. 独裁/委派。
项目在很多情况下，需要的是明确的职责以及快速的反应，项目经理应该有足够的自信，有足够的意愿掌控团队，并使团队执行特定的行动。
然而，整体目标应该避免这些极端的情况出现。
管理良好的项目应该建立一种环境，使得工作可以被委派出去，同时又能有效共同协作。
3. 忍受含糊/追求完美。
任何项目初期都是高度开放与变动的，未知的事物反而比已知的事物重要。
妥善控制的含糊是优良想法浮现的关键。
因此项目经理如果不去驾驭它，就必须尊重它。
但在其它的时候，特别是项目后期，纪律和精确是至高无上的。
需要有足够的智慧分辨何时花时间追求完美，而时采用平凡或应急的解决方法。
4. 口头/书面。
尽管大多数软件项目组织以电子邮件为中心进行沟通，口语技巧对于项目管理却显的特别重要。
总是要开会、协商、讨论以及头脑风景，而且项目经理在面对了解和沟通想法方面必须要有效率。
组织或项目规模越大，书面技巧就越重要。
无论项目经理的个人如何喜好，他都必须认识到何时书写或口头沟通更有效。
5. 承认复杂/拥护单纯。
许多人会成为复杂性的牺牲品。
当他们面对复杂的工作挑战时，就会在细节里忘记了大的结构。
其他人则是一味否认复杂性而作出不良决策，因为他们没有充分了解所牵涉事项的细节之处。
此处平衡的作法，是要认识到哪个项目观点对解决手中问题或决策最有用，同时还要在两者之间自由转换或同时记在心中。
（要求有点高）。
项目经理必须要有足够的说服力，让团队为他们的工作追求单纯，而不是去一头掘进复杂性中。
6. 不耐烦/有耐心。
多数的时候，项目经理是敦促它人专心工作的推手。
但是在某些情况下，不耐烦会对项目不利。
有一些政治性、跨组织或官僚性的活动，是无可避免的时间陷阱，要有人参加会议，而对项目无所帮助，这个时候就需要耐心。
所以，知道何时推动问题，同时该退一步让一些事情发生，这是项目经理必须具体的判断力。
7. 勇气/恐惧。
勇者无惧为人的优良品质。
但这往往是骗人的，勇者是会感到害怕但依然会采取行动的人。
项目经理必须对所有会出错的事情保持适合的重视。
把这些事情视为完全可能发性，这也就是面对风险的勇气。
害怕风险，但勇于面对。
8. 相信/怀疑。
受人拥护，并且相信自己是团队的领导者，就是团队斗志的最大来源。
项目经理要对自己所做的事情有信心，这很重要，而且看得见即将达成的目标的真实价值。
同时，也必须对事情的进展以及事情的做法保持怀疑心。
必须和人去探讨及提问，揭开假设，把困难问题引导出来。
需要热切提问，挑战他人的假设，但不动物团队对所做事情的信念。