精益生产改善提升综合评价表
专业PDCA质量改善评分表
9
现场表现
1.汇报选手站在各自角度对改善内容阐述清楚
2.精神饱满、语言流畅、清晰
3.前后连贯与逻辑性较强
4.PPT制作水平较高。
6分
10
减分项：超时
整体汇报时间8分钟，超时1分钟扣1分。
11
加分项：
专利、核心期刊论文，每项加1分，最高加2分。
备注：1.分数取至小数点第一位
5
D
对策实施
1.改善措施实施规范有效（完成程度、依照PDCA、前后呼应）
15分
6
C
评估结果
1.目标达成率科学合理
2.改善成效明显（有形成果、无形成果）
10分
7
A
标准化
1.形成标准，标准化规范有效
2.检讨与改进有针对性
3.图表无缺项，且应用规范
10分
8
团队参与
参赛人员符合要求。（包括医生、护士、管理者），一处不符扣2分。（行后科室除外）
3.查检表设计完善（包含查检方案科学,样本量足够）
4.柏拉图绘制规范
5.目标值设定合理
6.图表应用规范
15分
3
原因分析
1分析问题的原因客观
2.要因分析准确
3.要因评价表完整
4.图表应用规范
15分
4
对策拟定
1.改善措施拟定方法准确
2.拟定改善措施具体可行
3.拟定详细的对策实施计划（依照5W1H）
15分
PDCA质量改善大赛评分表
参赛号评审签名：
序号
评审项目
评审要素
分值
得分小计
1
确认改善主题
1.指定主题的科室必须为规定题目，指定范围的科室应在范围内选题
精益管理督导检查评价打分表
制 量控制
建立生产线质量异常的快速反馈机制和异常处置规范，并有 效实施。
造
理过
现场制订了返工、返修品追溯和不良品流动与处置的管理对
程
策
控 制 （三）
对工艺过程进行现状分析、流程优化，并实施改善。
工艺与 5
建议对布局优化的方案论证、方案设计等相关评审过程，进一步加强管理。
布局优化
按照优化后的工艺路线对设备布局或工艺参数进行调整，安
效率改善活动，提高人员作业效率。
理
（七） 内部物 流改善
规范内部物流管理流程，明确物流路径、供货周期与批量、 现场存在标识缺失和流转卡与实际数量不符现象，物流流转过程中的衔接尚需进一步细
4
人员配置、作业标准等物流管理规则，实施准时化配送。 化。 针对内部物流过程开展物流效率分析，找出不合理因素或浪 建议结合工艺优化和布局调整以及看板管理的推行，加强物流规则的培训，使员工熟悉
部分环节（如人力资源管理方面）改善目标需要进一步量化。 建议进一步明确定性目标的输出物。
广度
根据问题分析制定的改善对策应覆盖价值链各环节 。
建议子集团制定的改善对策，突出重点，务求实效。
各价值链环节设定了具体量化过程指标。
7 深度 改善对策切中问题的关键点。
建议进一步深入研究部分环节（如研发设计、采购管理等方面）的改善措施。
将改善对策分解为具体的行动计划，行动计划中责
任部门、责任人和计划节点等明确。
按照集团公司统一要求，完成子集团级采购管理涉密终端部
署工作。 4
建立了日常运营维护管理体系，管理责任清晰。
建议进一步健全和完善子集团级采购管理涉密终端建设。 建议进一步加强子集团的采购集中管理及平台建设。
精益生产评价打分表
60 4.6.2 持续改善活动开展
4.6.3 基本的持续改善方法
5.1.1 系统应变能力提高
5.1.2 管理简单化
125 5.1.3 精益人才培养
5.1.4 公司形象提升
5.1.5 精益公司文化形成
5.2.1 员工及顾客满意率提
高
5.2.2 不良品率下降
175
5.2.3 人均生产率提高 5.2.4 生产周期缩短
25
25 25 25 25 25 25 1000
评价人员：
评价日期
得分
60
4.1.3 5S活动策划 4.1.4 5S活动展开
4.1.5 5S实施效果
4.1.6 全面推行5S活动
4.2.1 合理布局
4.2.2 多能工
4.2.3 均衡性生产
4.2.4 快速切换
160 4.2.5 看板管理
4.2.6 试听管理2.9 物流与搬运
50
5.2.5 库存量的降低
5.2.6 降低成本
5.2.7 利润提高
标准分 50
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 10 20 20 30 20 10 10 10 10 20 15 15 15 15 20 20 20 25 25 25 25 25
5.2 精益生产后取得 的有形成果
合计
50
1.1决策层对精益的重视
60 1.2精益长期推进的理念
1.3决策层的决心和目标
2.1精益生产的目标
80
2.2精益生产的核心 2,3精益生产的理论基础
2.4精益理论培训
3.1设立精益推进机构
3.2精益推进计划
精益管理工作评价表
评价单位：
评价人：
评价日期：
评价项目
主要评价要素
阶段一 阶段二 阶段三
成立专门的精益推进组织和精益办公室
有精益办相关的宣传识别
1 精益组织结构 精益办的负责人和成员是专职的
30%
20%
10%
至少2名以上稳定的精益改善专员
专员有IE和精益专业背景
办公区域有精益信息的展示
生产区域有精益信息的展示
精益骨干持续培育计划
精益绿带培训结业人数
7 精益人才培育 精益绿带、黒带认证人数
15%
15%
15%
每年新发展的精益导师数量
精益骨干认证成功率
完整的本年精益项目实施计划
有下一阶段的精益项目总体计划
8 持续改善
年中与年尾的VSM价值流图评审与更新
5%
5%
5%
员工改善提案制度
持续改善的企业文化
分厂拥有独立的精益项目激励方法
10%
15%
20%
项目达到预期目标
项目获奖情况
项目成果得以标准化
5
成果巩固与推 广
项目成果得以巩固 项目成果得到展示 项目成果得以推广
5%
10%
15%
改善后文件或流程得到变更与会签
祥细培训计划
培训人员覆盖全体
6 精益培训
培训有记录和考核
5%
5%
5%
自主组织培训，由精益骨干实施培训
培训方式多样化，如沙龙 激励机制
项目奖励及时发放
5%
5%
5%
各项岗目位奖人励员广的泛升宣迁传和，加刺薪激与引精导益项项目目的关积联极进
展厂长/副长厂参与和主导项目
精益生产管理自评评价表单
状
态
Level-1 作业完全依靠人，或是投入大量资金购入很多生产设备
Level-2 人手同机械共同作业
Level-3 虽然可以实现人机分离，但是人离开后机器会生产出不合格产品
Level-4 已经实现人离开后完全不会出现不合格品的自动化
1L5e、ve设l-5 完全的自动化，自动化设备相连形成不需要人工的流水作业，智能控制集成系统应用。 备维护
LEVEL
状
态
Level-1 工序到处堆放着前工序而来的硬塞入的零部件材料 Level-2 虽然是塞入式的生产，但有少数放置地点已经能标示出来 Level-3 放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构 Level-4 形成后工序定量送取的看板结构 1L1e、ve质l-5 不仅可以形成后工序定量送取的看板结构，还同改善活动相结合 量管控变
按灯
5
工具，手段 自动停止装置
占分比例 评价分 1 2 3 4 5
LEVEL
状
态
工具，手段 占分比例 评价分
Level-1 机械经常故障，红色级别事故全年都有
1
Level-2 机械故障完全依赖保全，事故时有发生
日常保全
2
Level-3 事后保全彻底，基本没有大的事故
定期保全
3
Level-4 预防保全彻底，基本没有红色级别的事故
预防保全计划
4
1L6e、ve员l-5 在公司内开展生产保全活动，机械没有故障，完全没有事故
5
工教育、
LEVEL
状
态
工具，手段 占分比例 评价分
Level-1 改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所做
1
有防差错
以同一个作业单元（生产线）作为评价 依据： 1.符合率=抽样符合数量/抽样数量； 2.分数=符合率×本项次占分比例。
工厂精益制造改善评价表201302
整理整顿和清洁 状态
3
2
1
0
车间
基础管理
10 基础管理
作业纪律遵守状 态是否良好
11
改善意欲状态
12
看得到的管理体 制
13
工序有没有定量 标准，是否管理
14
有没有对生产计 划进行实绩管理
15
人均效率提升 （人均产出提 高）
16
现场的整理状态 良好。（作业环 生产管理 境）
A、制定了作业纪律并遵守。 B、作业纪律制定了，但只遵守了50%。 C、作业纪律制定好了，但只遵守很小一部分 。 D、作业纪律没有制定，而且作业开始前迟到 A、每人每月提出一件以上改善建议提案， 90%以上实施，效果显著。 B、建议提案每人每月1件以上，60%以上实 施，效果普通。 C、一部分人有改善意欲，偶尔建议提案。 D、觉得现在的方法是最好的，无改善余地。 A、全面实施并完全沉淀。 B、全面实施，但没有完全沉淀。 C、对看得见的管理有部分能理解，部分付诸 实施。 D、对看得见的管理完全不关心。 A、工序间的每个接点都设定，并切实在好的 位置标示出来。 B、工序间每个接点都设定，但标示不合适。 C、工序间每个接点只设定出来。 D、没有标准定量的概念而作业。 A、制定月度生产计划，有生产情况看板，持 续记录并管理生产实绩。 B、制定了生产计划，有生产情况看板但是没 有进行记录管理。 C、有每日生产计划，但没有看板也没有实绩 记录管理 D、对比生产计划实绩管理全无。 (本年人均实际产出－前年度人均产出) ----------------------------------- × 100% 前年度人均产出数 A、提高30%以上 B、20%以上 C、10%以上 D、10%以下 A、有过道标识、物品放置场所标识，管理状 态良好。 B、有过道标识，物品放置场所标识，但管理 状态不足。 C、有部分过道标识，物品放置场所标识，管 理状态不足。 D、完全没有过道标识、物品放置场所标识。
精益生产评价表
量与记录
一，开始效率提升的改善活动 程管理、生管系统、品质管 入新的方法技术。如：TRIZ
理、财务管理）
无布局概念
采用水平布局的方式，孤岛作 部分工序垂直布局，人、物流 灵活运用精益布局的方法。 实现模组化布局（设备小型化
业
动线较为明确
如：超市、CELL式布局
、快速转换，不收空间束缚）
没有换模的概念
部；预防管理和零缺陷是各个
很少预防和推动其他部门改善 质量部门可直接向最高管理阶 在产品策划阶段，以及顾客 部门行动的共识；质量高管属
层报告现阶段的质量状况
事物处理时，质量部门都承 于公司董事决策层
担相关的职责
不了解质量是管理的工 认识到质量管理有价值，但没 开始支持并协助质量活动，通 对改善质量的资源配置列到 将质量管理作为经营体系中最
进行挑选。
部件进行隔离处理
为批次不良处理；
客户单的不良品都能够收
集，分析和反馈和处理；
没有持续改善的规范， 有搞运动式短暂的活动，没有 有制度保证WCC活动，提案活动 改善成为每个人的职责，并 改善信息来源于业务运营各方
主要是解决出现的问题 机制保证
得到落实，并有激励措施
与绩效考核挂钩，权重不低 面，改善对象主要是潜在的问
质量 10.监视和测量
11.信息化系统
12.质量工具的应用
13.不合格品控制
14.持续改善
15.质量成本 16.直通率
精益生产评价表
推动生产
拉动生产
评价基准
评分
1分
2分
3分
4分
5分
没有标准工时
有个别工位的标准工时
1.有标准工时，无客户节拍意 1.以客户节拍进行生产
精益生产管理考核表格
2011年精益生产管理考核办法（试行）第一条目的为了确保精益生产管理年度计划的有效贯彻及目标的达成，监督考核各生产经营单位精益生产管理工作的推进情况，特制定本办法。
第二条范围适用于质量精益管理部对各生产经营单位的考评（合肥分公司参照执行）。
第三条管理职责基本要求，按分级管理原则执行；1、股份公司各部按业务归口于质量精益管理部的精益管理办公室；2、各生产经营单位按业务归口与下设的精益管理督导小组或督导办公室；第四条考核管理要求以月度评分为基础，考核周期分为季度考核、年度总评。
月度评分：是围绕上述考核总项具体的执行情况，形成月度检查得分。
季度考核：是以月度得分形成的季度算术平均分为基准，对各单位进行季度考核，并纳入质量精益管理部对各经营单位的年度总评项目。
年度总评：依据各季度考核得分和各经营单位提交的精益生产管理年度总结自评得分形成的算术平均分为基准，对各经营单位进行精益生产管理年度总评。
三、考核对象及分配1、季度、年度总评考核：以各经营单位为对象；2、考核分配原则：各经营单位第一负责人占考核比例的20%各分管领导占考核比例的40%各级执行层占考核比例的40%四、考核执行1、由质量精益管理部下级单位精益管理办公室（以下简称精益办）组织执行。
具体各周期检查评分成员说明如下:2、季度考核及年度总评，经质量精益管理部审核，报公司总裁批准后执行，同时提交企业管理总部备案。
五、具体考评项目说明1、依据精益管理办公室制定的年度工作计划，要求各经营单位制定各自的年度分解计划、目标并贯彻实施，精益管理办公室将按各考核总项和周期对各经营单位进行评价打分。
2、各考核项目的考核评分周期均以月度为单位，以月度评价得分汇总形成季度算术平均分作为考核基准分，从而对各经营单位实施季度、年度考核。
3、为了便于考核实施，对各考核总项均设置了一定的目标分值，各考核总项的算术平均分乘以权重为最终得分。
具体考核标准、要求及分值见附表。
（一）年度计划分解方案的实施及目标完成情况（权重60分）：1、年度计划分解方案指：6S管理、培训管理、TPM t理、改善管理、QC?舌动管理、提案管理。
精益生产改善成果报告表
实施者事业部最高主管审批:
推动委员会组长批准:
备注
1-3星级提案要签批到实施者所在事业部推动干事及最高主管； 4-5星级要签批到事业部最高主管及推行委员会组长批准；
表单编号：
*提案主题 *提案编号
*提案实施组 长
*员工编号 *XXX有限公司
提案改善成果报告表
版 本：
A01
*实施开始日 期
*实施部门
*受益部门
职责
员工卡号
保存期 限：
3年
*实施完成日期
*实现部门负责人签字 日期
*受益部门负责人签字 日期
姓名
职责
*改善团队分 工
（主要原因及现状说明） *原因分析
（采取什么对策来改善，必要时可以附图说明） *改善对策
*改善区域
*改善前图文展示
*改善对象
*改善后图文展示
成果说明
*（改善后效果及收益说明）
（实际效果核对情况、成果计算） 推动委员会
成果复审
IE课&财务部 直接收益核实
推动干事复评 定级：
奖励金额:
核实者 推动干事:
核实日期 复评日期：
提出者事业部最高主管审批:
精益评价评分表
道要使顾客满意所需要 足顾客需求应采取纠正措 等）
做的工作
施改进绩效等做出规定
防止和发现产品缺陷 检 验 得 到 了 改 进 ， 一 实 施 了 防 错 工 具 和 方 应用过程的信息和资料、 在FMEA中，全部失效模式被 在过去12个月内交付顾客
系统失效，不合格品 般 情 况 不 合 格 品 未 流 法，防止了主要失效模 分析过程、找出不合格的 识别并采取了纠正措施，即 产品实现了零缺陷。工作
够帮助其他单元开发有效
统
红色代表最优先生产，其
的拉动系统
集
他依序缓之
成顾 工作单元使按照生产 除 生 产 计 划 之 外 ， 没 由工作单元成员制定生 工作单元按照顾客的需求 工作单元按照指示顾客实际 工作单元可以根据顾客的
客 计划生产的，计划的 有 别 的 信 号 指 示 生 产 产计划，生产计划是与 开始或停止生产，当生产 需用的可视信号进行生产， 最小用量生产，最小用量
部的不合格。防错装 部 发 现 的 不 合 格 。 一 一经发现，在48小时就 零缺陷。防错装置的有效 现了零缺陷。单元成员能够 （在目前没有目录的情况
置没有定期验证其有 些 防 错 装 置 没 有 验 证 采取了纠正措施。
性定期地验证，失效一经 帮助其他单元检查过程失效 下，文件化的防错模式应
效性，没有选用“最 其 有 效 性 ， 发 现 失 效
评
序价
R1
R2
Y3
Y4
G5
G6
号项
1分
2分
3分
4分
5分
6分
全目 未做预防维护，工作 对 工 作 单 元 的 最 重 要 按预防维护计划的规定 单元成员是减少停机时间 单元成员得到培训并具有文 单元成员对设备进行了改
(优质文档)精益生产各单位建设评分表
汇总等管理机制（制作上下线看板，日生产计划完成 情况统计，问题发现、分析和改善；建立《生产进度
1
表》）。
1、示范区制定生产进 度表（计划和完成情 况），看板展示；2、 分析未完成情况的原因 。
分公 司制 造部/ 市场 运营 部
△△
2.1.5建立生产异常信息传递与管理机制，并在现场 配置了相应管理工具。（生产异常分类有：缺料、质 量、设备、人员、工艺技术等方面的原因；信息传递 1 主要有看板、电话等，各试点单位要建立《生产异常 记录表》、《生产异常管理流程图》）。
红头文件，人员职责的分工，一个责任人配置一个领
导，领导分工
精益
1.1.2 公司主要领导担任领导小组组长，
1
部 各试
1.1建 立
组织
1.1.3 单位领导或部门主要领导担任推进组和实施组 组长。（必须是由公司下发的正式文件）
1
陈俊 峰
点
单位
△
机构 1.1.4 集团与各试点单位设立独立机构（精益推进办 公室）负责精益生产(专职人员不少于3人)；
1～2
保存。（将领导的培训列入培训计划）
1.6.3 集团、各试点单位主要领导讲授精益每年不少
于2次，讲授精益培训方面的内容要通过报道、会议 纪要等形式记录，并对每次领导参与的事实以照片形
1～2
式保存。
2.1.1 各试点单位依据生产纲领与计划制定了生产作 业时间与人员配置方案（运用了“人员算定表或人员 1 配置图”等现场管理工具）人员算定表的作用，意义
准 专 液 变 15 头
分
人
求
主办 协办 4 时5 ，制定并实施培训计划
（试点单位及集团人力资源部制定该计划，内容包括
培训内容、被培训对象、培训师、培训效果评估、培 训时间、培训地点等内容）。培训计划以红头文件下
精益管理工作评价表
精益管理工作评价表精益管理工作评价表评价单位：评价人：评价日期：评价工程主要评价要素阶段一阶段二阶段三见证性资料备注无(0分) 一般(1分) 好(2分)1 精益组织构造成立专门的精益推进组织和精益办公室 30% 20% 10% 照片+《组织架构图》有精益办相关的宣传识别分厂宣传视板照片精益办的负责人和成员是专职的照片+厂长职责分工+《人事任命》复印件至少2名以上稳定的.精益改善专员同1-3专员有IE和精益专业背景照片资料2 精益文化宣传办公区域有精益信息的展示 15% 10% 5% 照片+《电脑屏保通知》+办公室承诺书公示生产区域有精益信息的展示、精益成为分厂文化的一部分照片+通道标语+发泡视板+班组园地建立照片+学习手册的照片补拍、重拍（阿蕴）组织精益倡导活动、沙龙照片精益手册、宣传单宣传单照片精益成为分厂文化的一部分（同2-2）3 现场改善展示现场能看到改善成果 5% 10% 15% 照片（吸塑机连续流+预装内胆连续流+门机台细胞生产线+精益管架+休息区）补充（阿蕴）改善活动在现场有看板宣传与展示预装线3线边视板内容改善案发生点有“改善景点”展示补充（阿蕴）现场改善展示经常更新“同3-2”改善周活动（预装线边）图片宣传员工了解精益改善活动班组员工集体合影补充（阿琼）4 工程进展工程按进度推进 10% 15% 20% 月推进方案、周总结汇报PPT、阶段总结补充（路厂）工程进度有展示 4个工程展示（现场5S、预装线效率、吸塑连续流、门机台连续流）+各工程进展PPT 补充（路厂）每周每月定期组织工程会议见“会议通知+会议决议+签到表）补充（阿蕴）工程到达预期目标见“4-1”阶段总结补充（路厂）工程获奖情况5 成果稳固与推广工程成果得以标准化 5% 10% 15% 30天跟进方案+“作业指导书” 补充（阿琼）工程成果得以稳固布局改良+休息区+精益管架+空间节省补充（阿琼）工程成果得到展示改善周会补充（阿琼）工程成果得以推广预装3线流水线复制照片（内胆连续流+内胆不落地）补充（阿琼）改善后文件或流程得到变更与会签6 分厂精益培训详细培训方案 5% 5% 5% 上半年培训方案补充（路厂）培训人员覆盖情况，有记录和考核签到表+考试试卷+成绩单补充（阿琼）公司精益导师培训的参与率自主组织培训，由精益骨干实施培训改善周自主培训，签到表培训方式多样化，如沙龙、读书会等见2-2 读书会7 精益人才培育精益骨干持续培育方案 15% 15% 15%精益绿带培训结业人数精益绿带、黒带认证人数每年新开展的精益导师数量精益骨干认证成功率8 持续改善完整的本年精益工程实施方案 5% 5% 5% xx年下半年工程规划补充（路厂）有下一阶段的精益工程总体方案规划10、11月补充（路厂）年中与年尾的VSM价值流图评审与更新员工改善提案制度合理化建议补充（路厂）持续改善的企业文化见8-49 鼓励机制分厂拥有独立的精益工程鼓励方法 5% 5% 5% 月度奖励通报（预装改善周即时奖励+改善周奖励+评价表补充（阿蕴）评价表（钱玉杰）定期开展精益评审和鼓励工程鼓励及时实现各岗位人员的升迁和加薪与精益工程关联工程奖励广泛宣传，刺激引导工程的积极进展班组公示、改善奖牌公示补充（阿蕴）10 改善气氛厂长/副长厂参与和主导工程 5% 5% 5% 补充（路厂）各级别员工参与和主导工程补充（路厂）各级别员工改善参与率补充（路厂）工程组外普通员工的改善建议获得支持与鼓励补充（阿蕴）员工认可精益改善活动补充（阿蕴）。
工厂生产改善检核表
改善检核表您是否随时注意自己的四周，有无可予以改善的项目？请详读下列各检核项目，并与自己的工作相对照，也许能找出改善点来。
一、作业动作之检核项目(1)动作不能删除吗？(2)能够缩短移动距离吗？(3)可否以双手或手脚同时动作？(4)以双手动作是相反方向或是相对方向来进行呢？(5)由腕到手，或由手到指头，能够顺利达成工作？(6)重的东西或抗力大的东西是否使用机械化？(7)动作圆滑顺畅吗？是否有急促激烈的方向变更？(8)有利用惯性动作吗？(9)有妨害动作的障碍物？(IO)使用以外的身体部份，不能进行作业吗？(11)以手来握持的东西，可以用机械或模治具来工作吗？(12)作业有韵律感吗？(13)换手是否必要？(14)是否能以触取的方式取物？二、作业配置之检核项目(1)零件、工具等是否尽量放置于近处？(2)部品工具等是否整齐的放置？(3)部品工具等放置场所位置顺序恰当吗？(4)可以吊着的工具是否吊着呢？(作业区之有效利用、操作、装置的畅快)(5)部品箱是否整理，常用部品是否放置在随手容易取用的位置？(6)部品箱的大小适切否？(过大、太小)可否斜置或重叠？(7)机械与机械距离可以缩短吗？(8)部品架、工具架能够置于最近处吗？(9)能否使用自动落下之零件供给箱？(10)部品制品之标示是否明确？三、设备、治工具之检核项目(1)工具尽可能共通能够使用(标准化)？(2)二种以上的工具，可被归纳成一种吗？(例如：所使用的螺丝统一化。
活动板手)(3)装配、插下能够简单快速吗？(组合部份的倒角，引导的装置)。
(4)须要用力的手把、把柄等的握把与手接触部份要加大。
(5)同样形状之工具要以颜色来区分，使区别容易。
(6)能否使用自动化工具？(电动螺丝起子)(7)设备配置是否浪费体力或不合理？(8)机械稼动是否太低？(专用机可改造成风用机)(9)段取时间是否太长？(10)机械保养检核表有确实执行吗？(H)所有治工具的规格可以统一化吗？(12)闲置的设备可改造再使用吗？(13)设备是否经常需要调整？四、运搬之检核项目(1)能够缩短运搬距离吗？(2)可以利用输送带吗？(3)可以利用重力吗？(溜滑梯)(4)一次运搬量可以增加否？(安全限制下)(5)物的移动是以上下运动到水平方向来运搬吗？(6)重量物是否利用台车等来搬运？(7)通道有危除物品或障碍物存在吗？(8)物品的流程作过总合检讨否？(是否最短最顺畅)(9)能否使用特殊进给匣装置？(螺丝振动排列)(IO)是否可混载生产或运搬？(11)是否有逆流或连续来回之工程存在？(12)运搬距离是否可短缩？(13)包装是否恰当？(14)是否可不必透过人力使部品移动？五、作业姿势之检核项目(1)以正确姿势来作业的吗？(2)桌子的高度，椅子的高度是否合乎作业者的作业性质及身裁?(3)是否以不合理的姿势来作业呢？(4)服装是否整齐干净？(5)两手肘是否有依托，以便进行组立？六、检查作业之检核项目(1)检查的判定能以音、光等来进行否？(2)检查基准明确否？(3)官能检查尽可能定量化。
精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)
不安全；存在许多危（wei）险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10 年没有粉刷油漆了中等程度安全；几乎没有危（wei）险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久非常安全；无危险；严格遵守有关政策；彻底符合当地规定的条例光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。
地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统办公室/工厂一尘不染。
机器上无灰尘/油污；无碎片或者脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位 (例如：正方形“看板")像猪圈1不连续生产；机器成堆；大批量可以，但不算太好看起来像医院10有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格6通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或者供应商无联系；主要靠预测制定有些生产线产品转换时间短(数分钟) ；有些则时间长无“出毛病时，才有些贯彻 TPM (全面解决” 生产维护)批量生产者介于两者之间1 无无无无无评估因素6部份使用设计和FMEA 工序；有时将 6个西格玛指示用作设计指标有些机器具有自动停机功能操作工权，但并非有的操作工部份应用于重要工序部份从顾户定单至供应商，全面使用看板； MRPI 仅用于计划和交货期较长的产品。
仅根据顾客需求制定在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于 10 分钟全面贯彻 TPM真正的精益生产者评估意见评估大家10全面使用设计FMEA 工序；六西格玛指标明确地作设计指标当检测到次品时，所以有机器都能自动停机操作工有权有责任住手生产线；完全是个人质量负责制应用于所有重要工序严重遵守；便于使用 (例如，流动支架)无拉动计划； MRPI 使用量很大，采用预测法制定长达数小时很少。
精益生产自评表
经常不能够按时完成生产任 务。通过现场协调生产的方 式来计划生产。 操作人员只负责完成工作， 质量检验则由质量检验员来 负责。 角色和职责或由个人自己定 或根据过去的工作实践来定 。 除非最近发生过事故，否则 没有人谈起安全或者坚持按 照安全工作的要求来进行工 作。
12 质量保证
正在努力协调好生产计划和 生产效率。每天讨论主要订 单的情况。 操作人员每天提供工作区域 内的质量信息。大部分的质 量问题都贴在了工作团队的 帕累托图上。
团队参加更广泛的策划工 作，基本上不需要管理支 持。每个月实施二十项改 进措施。 员工准时上班，充满热情 的工作并且愿意每个星期 至少加两次班。缺席率低 于1％，员工流动率低于 ３％。 为了操作和维护的需要， 所有机器都已经标记上了 控制点、读出器和调整点 。 流程内库存从水平1中降低 了90%。各个操作员工之 间的工作量重新得到平 衡，差别控制在5%以内。
9
解决问题的 方法
10 流程控制
几乎没有大家都能够接受的 评定关键流程变量的标准。 许多流程都由个人主观来判 断。
已经正式开始系统的研究关 键流程的主要参数特性。
主要流程的所有的关键流程 变量都已经得到很好的理 解，而且大部分都已经被最 佳化。
精益制造自我评估
序号
评估项目 1 2 3 4 5
11 生产计划
工作团队能够清楚的知道所 有订单的情况。把生产能力 和工作任务联系起来考虑以 提高生产效率。 已经在工作区域内正式采用 错误防范措施。至少已经采 取了5个错误防范措施。团队 开始收集质量数据。 主管或团队领队分别和每一 位团队成员一起制定个人重 现性和再现性。 团队成员能够清楚的理解什 么是不安全的行为。工作人 员非常熟悉哪些不安全的行 为能够导致灾难或事故。 10%的换装时间已经降到了 个位数。办公区域已经得到 了换装时间为个位数的文件 。
精益生产线评审表(集团公司最终版)
施。月度质量指标达到控制目标要
求，运行趋势平稳、向好。
有效实施“质量门”管理，对生产 线质量控制点及在线检测进行全面 策划，完善“质量门”；明确“质 4.7 量门”操作标准和“守门人”管理 办法；每日检查“质量门”运行情 况进行，做好运行记录，确保指标 控制在特性值要求范围。
有明确的不合格品处置流程，严格 4.8 执行不合格品剔除、隔离、标识及
现场作业区域划分、产品摆放、
2
产品标识及物料存放，存在不符 合管理要求状况，每发现一处扣
同2.3，将2.3明确。
0.5 分。
检查存在跑、冒、滴、漏等现
象，每发现一处扣0.2分。
1、是否有明确针对或者覆盖本生产线的生产现场环境保护要
1
危险化学品包装物未及时退库， 求，是否存在跑、冒、滴、漏等影响现场环境的现象？
有明确的质量控制、质量责任追究 等管理办法。
4.2
科学设定量化的质量控制目标、制 定质量控制计划并层层分解落实。
异常统计表记录不完整或未动态
2
更新，扣0.5分。 生产线异常统计表未能有效体现 停工原因，扣0.5分。 生产线可动率未达到要求目标，
1、是否有完整的停线或者停机记录，并注明原因及改善措施？ 2、是否有固定周期的生产线可动率统计，每个统计周期内可动 率是否达到85%？
1
。
1、是否对各工序的标准作业进行规定？
现场检查员工序作业有未按作业 2、抽选工序，按照作业指导文件检查操作的符合性。
艺文件规定的技术要求。
指导标准操作的状况，每发现一
处扣0.2 分。
做好标准作业检查。每日进行现场 3.5 巡查；每月对工序标准作业情况进
行全面稽查，有完整的稽查记录。
抽查月度工序标准作业稽查记 1、是否有工序标准作业检查计划或者周、月度检查的要求或规