人员测评、员工关系、薪酬考试

名词解释6’*5 P46 气质：气质是表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征，即我们平时所说的脾气、秉性。

P152行为事件访谈法：行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。

它是通过一系列开放式的问题，利用回顾式探察技术，搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

P188常模参照测验：指测验的结果根据测验分数在团体中的相对位置而加以解释的一种测验。

即凡是将测验结果拿来与同类人作比较的测验，就是常模参照测验。

P114工作满意度：一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。

综合性的定义：对工作满意度作一般性的解释，认为工作满意度是一个单一的概念，是对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对工作角色的整体情感反应，不涉及工作满意度的面向、形成的原因与过程。

差距性的定义：指工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定。

参考架构性的定义：支持此定义的学者认为影响人的态度及行为的最重要因素，是人们对这些客观特征的主观知觉及解释，这种知觉与解释受个人自我参考架构性的影响。

P174德尔菲法：又名专家咨询法，要求多个专家依据系统的程序，对某项议题匿名发表意见进行预测，专家之间不能发生联系，不能讨论，只能与调查人员联系，通过多轮次反复调查之后，最终得出专家基本一致的看法，作为预测的结果。

P163测评指标：是基于操作化的目的对测评项目进行的进一步具体分解。

是素质测评各个项目操作化的表现形式。

反应的是一个单方面的素质要素，也就是说仅指向某一方面的内容，如“歌唱能力”可以分解为“音质”、“音色”、“气息”、“吐字”等多个方面。

这些方面就是具体可测的测评指标，它比测评内容具体，是具体的、可测的、行为化和操作化了的测评要素。

P228简历的筛选：是对应聘者是否符合企业岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些工作背景和潜质都与职务规范或岗位说明所需条件相当或相近的候选人，并从合格的应聘者中选出参加面试选拔的人员。

简答题10’*2 P4素质测评结构P181制定人员素质测评指标的标准体系的步骤论述10’*3P67霍兰德职业类型六边形模型现实型：属于技术与运动取向的人，他们身体强健，具有良好的机械协调能力，喜欢有规则的具体劳动和技术性工作；往往不善辞令，不愿担任监督或领导角色，也避免从事需抽象思考的工作，对新观念持保守态度；办事较稳健，注重实效。

研究型：这类人是抽象问题的解决者，他们喜欢寻根问底，热衷于思考问题，目标明确，价值观与态度不保守；有勤于思考、擅长分析、追求精确的特点。

艺术型：不顺从传统价值观，富有想象力，理想性高，创造力、表现力与直觉力较强；不喜欢具体事务性的机械工作，常以艺术创造的态度、主观印象或幻想来处理事物。

社会型：善于与人交往，乐于与他人共事，富有责任感，擅长言辞，热心社会工作；对事机敏，为人爽朗，语言能力优于数理能力。

管理型：喜欢影响、管理和领导他人，乐于从事群体性的社会工作，较注重权力和地位，不喜欢精确、细琐的事务和需集中心智的工作，常以冒险、狂热、积极进取的态度处理日常事务，外向、自信、好表现。

常规型：较看重得到社会的赞许与认可，往往以刻板化、正确但无创意的方法解决问题，较循规蹈矩；遵守规章，乐于执行细琐指令，以计算性工作为乐，不能忍受模糊、欠条理的事物；数理能力较强，从众性高，讲究秩序与自制。

P143胜任素质示意图P4 员工关系管理：广义：是在企业整个人力资源体系中，企业各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节资方与劳方、上级与下级、员工与同事之间的相互联系和影响，以实现组织目标。

狭义：是企业和员工的沟通与合作管理，这种沟通与合作更多地采用柔性的、激励性的、非强制性的手段，从而提高员工满意度，使其支持组织目标的实现。

P189压力：学术界译为应激，一般人称之为压力，有两层含义：1、压力是使人感到紧张的事件或环境刺激；2、压力是一种主观心理反应。

P7 劳务关系：是指两个或两个以上的平等主体之间就劳务事项进行等价交换过程中形成的一种经济关系。

P166竞业限制：也称竞业禁止、竞业避让。

是指用人单位与劳动者约定在解除或者终止劳动合同后一定期限内，劳动者不得到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位任职，或者自己开业生产或者经营同类产品。

P228集体谈判：是工会与雇主或雇主协会（我国法律称为用人单位）之间针对工作报酬、工作时间及其他雇佣条件，在适当时间，以坦诚的态度所进行的协商和交涉。

P119员工参与管理：指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的事务的管理和决策。

P27人力资源部门员工关系管理的主要职责1)分析导致员工不满的深层原因。

2)对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误。

3)在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议。

4)向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通。

5)确保企业各项员工关系管理工作有序地进行。

6)主持公司劳动纠纷的谈判、协商、调解、仲裁、诉讼。

P180沟通的漏斗障碍有哪些P244劳动争议处理流程图P9劳动关系和劳务关系的区别和联系论述：P214在员工离职前，如何做好离职面谈才能较好地化解企业隐患，帮助企业发现潜在的问题。

离职面谈前的准备：了解辞职者的资料，选择轻松明亮的房间面谈，谈话时间20-40min面谈中的技巧：营造轻松的气氛，注意倾听，当员工有抵触情绪是要及时关心对方的感受，不要唐突介入和评价。

面谈后的作业：分析员工离职的真正原因，消除不满情绪。

面谈前：面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。

面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。

员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

面谈时，双方是一种平等的关系。

面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。

在面谈中，倾听是非常重要的。

面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。

员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。

最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。

面谈结束后，应将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面谈过程，从中发现员工离职的真正原因。

针对发现的问题提出改善建议，以防类似事情再度发生。

P135问题员工主要有哪几种类型，分别应采取什么对策?1.心理失衡型问题员工行为表现：即由于对身边与自己类似的事或物进行比较而产生浓度心理不平衡，从而表现出来的心理失常。

管理办法：嫉妒之心，人皆有之。

对于此类问题员工，一定要能够放下架子，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。

绝不能在其面前以领导自居。

只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好。

通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或辞退的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。

2.习惯使然型问题员工行为表现：即由于个性因素造成的自身“问题”。

管理办法：对于有恶习，但在业务上有一套本领的问题员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。

而主要采用的有效手段就是用制度与规范约束。

当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。

通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯员工的效果。

对于没有潜力，但又屡教不改的员工，就要找机会终止或解除其劳动合同。

只有这样，才能起到警示他人、净化团队的目的。

3.倚老卖老型问题员工行为表现：有些曾经为公司作出贡献的老员工对同事和上司不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为问题员工了。

管理办法：对于此类员工，需要慎重而为之。

因为此类问题员工，由于根基往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”。

因此，需要采取一定的策略与技巧。

首先，要懂得先扬后抑，及经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其考核指标，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。

最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。

4.有恃无恐型问题员工行为表现：有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，就对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的问题员工一族。

管理办法：此类问题员工在私营企业里较为多见，需要“对症下药”。

常用的“诊治”方法是：首先要向其讲述做人和做事的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德。

其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。

通过以上两种方式，逐渐治愈这类问题员工的有恃无恐症。

5.工作失宠型问题员工行为表现：这类员工一般是由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级，而使自己成为心理有问题的人。

管理办法：工作失宠是造成部分问题员工产生的关键因素，对于这一类的员工要与其推心置腹地进行交流与沟通。

要先指出此类员工曾经给企业带来的贡献，然后适时地指出其“失宠”的原因，分析器操作中的失误，最后帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他再创辉煌的勇气。

6.家庭变故型问题员工行为表现：个别员工由于遭遇不测或离异等，而使其心理失常，成为问题员工。

管理办法：由于家庭的原因使工作受到影响而成为问题员工的情况比比皆是。

作为一个好的管理者，一定要能够“体恤员工”，及时发现员工细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”尽其所能地帮助他们。

对于自己帮不了的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们度过难关，这样不仅可以让员工跟着团队走，而且还可以增强企业的凝聚力、向心力和员工的忠诚度。

7.压力过大型问题员工行为表现：由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。

管理办法：对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。

作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属解压，其方式有两种：（1）授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力；（2）解惑，即根据其心理症结，解除其心理困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞他们，缓解其内在的紧迫感与压力。