核心竞争力的经典定义错了
企业核心竞争力名词解释
企业核心竞争力名词解释企业核心竞争力名词解释引言：在当今充满竞争的商业环境中，企业要保持竞争优势，确保持续的盈利能力，核心竞争力成为了关键。
然而，对于这个术语的理解还存在一些模糊和误解。
本文将从深度和广度两个方面详细解释企业核心竞争力的概念，帮助读者全面理解和应用这一概念。
一、什么是企业核心竞争力1. 企业核心竞争力的定义企业核心竞争力指的是企业在特定市场中相对于竞争对手所具备的引领地位和持续竞争优势。
它是企业长期以来积累的资源、能力和市场地位的集合，能够为企业提供持久的竞争优势，并支撑企业实现战略目标。
2. 核心竞争力的构成要素企业的核心竞争力是由多个要素组成的，其中包括但不限于以下几个方面：（1）资源：企业所拥有的独特、稀缺和难以模仿的资源，如专利技术、品牌声誉、渠道网络等。
（2）能力：企业在运营、管理、创新等方面具备的优秀能力，如供应链管理、研发创新能力等。
（3）市场地位：企业在特定市场中的市场份额、品牌知名度以及消费者认可度等。
（4）组织优势：企业的组织结构、文化和人才力量等，这些都是支持企业核心竞争力的关键要素。
3. 核心竞争力的重要性企业核心竞争力的好坏直接影响着企业的盈利能力和市场地位。
拥有强大的核心竞争力可以有效抵御竞争对手的挑战，提高市场份额，同时也能吸引更多的顾客和投资者。
通过核心竞争力的持续发展和创新，企业能够在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，确保长期的成功和可持续发展。
二、如何评估企业核心竞争力1. 内部评估内部评估是评估企业核心竞争力的第一步。
通过对企业内部资源、能力和组织优势的评估，可以揭示企业的优势和劣势，识别出潜在的核心竞争力。
内部评估的方法包括SWOT分析、价值链分析等，这些工具可以帮助企业全面了解自身的竞争优势所在。
2. 外部评估外部评估是对企业核心竞争力的第二步评估。
通过对市场环境以及竞争对手的分析，可以了解行业的竞争格局和动态，及时调整企业的竞争策略。
外部评估的方法包括五力分析、PESTEL分析等，可以帮助企业找到在竞争中脱颖而出的机会。
核心竞争力的基本理论
核心竞争力的基本理论核心竞争力的基本理论核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力是企业通过管理整合形成的，下面是yjbys店铺分享的一些相关资料，供大家参考。
1.1 核心竞争力的定义1990年《哈佛商界评论》刊登了他们合著的《公司核心竞争力》，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力是企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客价值需求的、不易被竞争对手模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业以技术能力和管理能力为主导的一组能力体系的有机整合。
1.2核心竞争力的主要特征(1)价值性从核心竞争力概念产生的逻辑关系上看，它是这一概念产生的根源。
因此他不仅是衡量企业是否具有核心竞争力的根本标准，而且是衡量核心竞争力价值大小的尺度，符合市场需求的价值性是其根本特性。
这是因为企业核心竞争力的价值性是通过市场检验来实现的，符合市场需求的程度越高，为顾客创造的可感知价值越大，企业的核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势越显著。
(2)独特性企业核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其它企业所模仿。
否则，它在竞争中就不具优势。
企业核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创新和磨练而形成的，具有鲜明的企业个性，深深地打伤了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。
(3)延展性企业的核心竞争力能够为企业提供进入多个市场的潜在途径，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，即具有能够为自身复制和模仿的特点。
当基于单一产品或服务领域具有竞争优势时，能把这种竞争优势应用于多种产品和服务领域，它使企业能够不断的开发出新产品或服务以满足顾客需求，使企业具有旺盛的、持久发展的生命力。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国着名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
”伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合着的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源发展编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
运用核心竞争力理论的误区分析
来强调核心 竞争力理论 ， 必然使得大量 的
业 忽 视 环 境 素 的 要 性 ， 丧 失很 多 并
核心竞争 力具体表现 为什么形式 ， 很
少 有 人 能说 清 楚 ： 心 竞 争 力 是 业 的 ‘ 核 种 根 本 性 的 能 力 ， 表 现 形 式 是 各 种 各 样 的 ， ｒ技 术 、 理机 制 之 外 ， 除 管 人们 又 总 结 出特 定 的 管 理 者 、 定 的地 婵 位 、 定 特 特 的 资源 、 定 的 政 策 、 定 的 ， 规 模 、 特 特 出 一
１１ 心 竞 争 力 理 论 的 内 容 。 关 于 核 ．核 心 竞 争 力 理 论 的 讨论 非 常 多 ， 是 对 于 核 但
环境 为前 提条 件的 ； 境变化 了 ， 环 企业 的 核心 竞争力的 内容与意义必然变 化； 原来 企业所赖 以发展的核心竞争 力， 由于环 境
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实 践 领 域 ， 核 心 竞 争 力进 行 了 大 量 的讨 对
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样 的。
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论。 尤其 是部 分人 士， 在分析、 导复杂的 指 氽业经营管理 实践时， 往往 言必称核心竞 争力 ， 本人认 为 ， 国经 营管 理领 域人士 我 在运用核心竞争 力理 论的过程 中， 存在着 各种误区， 有必要对这些误 区进行分析 。 １核心竞争力理论的内容与现实影响 ．
业 自身能力等各种食业管理的变量 ， 来选 择、 调整管理策略， 以完成管理 目标。 而核 心竞争 力理论强调在 一个专业领域 ， 增强 企业 的能力 ， 获取竞争优势 。
企业核心竞争力的含义及其管理策略
企业核心竞争力的含义及其管理策略企业核心竞争力是指企业在特定领域内相对于竞争对手所具备的独特优势或竞争优势。
它是企业成功的重要驱动力，决定了企业在市场上的地位和增长潜力。
一、核心竞争力的含义1.1 独特定位企业核心竞争力来源于其与竞争对手的差异化，体现在产品或服务上的独特定位。
这可以是品牌形象、技术创新、专业知识、运营效率等各个方面。
企业必须找到自己在市场中的独特定位，以区别于竞争对手。
1.2 具备持续竞争优势企业核心竞争力不仅仅是一时的竞争优势，更重要的是它能够长期存在和持续发展。
这要求企业在竞争中不断学习和创新，不断提升自己的能力和竞争优势，以保持在市场中的领先地位。
二、核心竞争力的管理策略2.1 瞄准市场需求企业要提升核心竞争力，首先要了解市场需求。
通过市场调研和消费者洞察，了解消费者的需求和偏好，并据此开发出满足市场需求的产品或服务。
只有与市场需求相契合，企业才能在激烈竞争中脱颖而出。
2.2 投入持续创新企业核心竞争力的培养离不开持续的创新。
企业需要投入人力、物力和财力，积极开展技术研发和产品创新。
通过技术突破、产品升级等方式，不断满足市场需求并超越竞争对手，提高自身的竞争力。
2.3 建立品牌优势品牌是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业需要通过品牌建设，塑造出独特的品牌形象和价值观，使消费者对其产品或服务产生认同和忠诚度。
通过有效的品牌推广和宣传，企业能够在激烈的市场竞争中保持自己的竞争优势。
2.4 加强人才培养企业核心竞争力的培养与人才培养密不可分。
企业需要重视人才的选拔和培养，通过培训和激励机制，吸引、留住和发展高素质的人才。
只有拥有优秀的人才团队，企业才能持续创新、适应市场变化，并保持竞争力。
2.5 持续改进和优化企业核心竞争力的管理策略还包括持续改进和优化。
企业要不断进行组织机构和流程的优化，提高内部运营效率；同时，通过建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见，对产品和服务进行持续改进。
核心竞争力的概念定义为
核心竞争力的概念定义为核心竞争力是指企业相对于竞争对手在市场中获得持续竞争优势的能力。
它是企业在特定市场中所拥有的独特资源、能力和优势，使企业能够在市场竞争中取得长期的成功和优越性地位。
核心竞争力是企业成功与否的关键之一，是企业长期竞争优势的基础。
核心竞争力是企业成功的驱动力。
在当前竞争激烈的市场环境中，企业需要通过不断优化和整合资源、提升竞争能力，才能在市场竞争中脱颖而出，并保持相对优势地位。
核心竞争力作为企业的重要组成部分，可以通过以下几个方面进行定义和解释。
首先，核心竞争力是企业独特的资源和能力。
企业所拥有的资源和能力是核心竞争力的基础，也是企业在市场中与竞争对手区别开来的重要内容。
这些资源和能力可以是技术专利、品牌价值、创新能力、供应链管理等，它们是企业长期发展和竞争的基础。
其次，核心竞争力是企业在市场中的竞争优势。
核心竞争力使企业能够在市场中表现出众，具有竞争优势。
这种竞争优势可以体现在产品或服务的质量、技术创新、成本效益、市场份额等方面。
核心竞争力使企业能够在市场中实现盈利和持续发展。
再次，核心竞争力是企业可持续发展的基础。
企业的核心竞争力是突出的优势，可以使企业在市场中保持相对优势地位，并在持续竞争中获得成功。
核心竞争力具有长期稳定的特点，能够为企业提供持续的竞争优势和盈利能力。
最后，核心竞争力需要不断创新和调整。
随着市场环境的变化和竞争对手的不断崛起，企业的核心竞争力必须不断进行创新和调整，以适应市场的需求和变化。
企业需要通过加强研发创新、提升产品质量、改进供应链管理等手段来不断提升和优化核心竞争力。
总之，核心竞争力是企业获取和保持竞争优势的关键。
它是企业成功的驱动力和长期发展的基础，是企业需要不断关注和提升的重要领域。
只有通过不断优化和整合资源、提升竞争能力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
”核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源发展编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
谈谈你对企业核心竞争力的理解
浅谈企业核心竞争力1. 核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。
任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区)某一行业内(大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场）处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力，而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说戴尔、思科、惠普、摩托罗拉…有核心竞争力和核心竞争优势，而国内的某某企业没有，这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同。
但也有中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略，我不敢说他们最后一定能成功，但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论,而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。
而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。
2. 能使公司为客户带来特殊利益.企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势.比如，企业能使客户花更少的钱买到同样的产品,为客户节约的钱就是特殊利益，这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势;企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势；企业能使客户买到有品牌附加值的产品,为客户带来的就是虚荣心的满足，这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势；企业能使客户买到有新功能的产品，为客户带来的就是有更多使用价值的产品，这就是企业拥有强大研发能力带来的优势;还有的企业有一个善于管理的人才,在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务,为客户带来的是多方面的特殊利益,（比如，产品更便宜,品牌价值更高，产品更人性化…）这个善于管理的人才就是企业的竞争优势.如果这些竞争优势是决定企业领先于对手的主要原因，这个优势就是核心竞争优势，而产生核心竞争优势的这个因素，就是企业的核心竞争力。
因此,核心竞争力就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力"。
“核心竞争力”之误区
想 尽 一切 办法 弥补这 种技 术上 的 弱势 ， 如制 该 项 技 术 ；采 用 替 代 技 术 ；通过 其 它措施 改变该 行业 市场 游戏 规 则 ，从 而超 越该 项 技术 。
因此 ，某 时某项 高新技 术 所 构 建 的技 术 优 势 带 给 拥 有该 技术 的 企业 也就 是 一 时一定 量 上 的超 额 收益 ，并 不 能 有 助 于 企 业持 久 竞 争 优势 的形成 ， 因而 不具 备 成 为核 心 竞 争 力 的 必 要 条 件。 所 以说 高 新
社会主义精 神文明建设作 为一项 工作 已逐步纳 入法治 轨道。所 以，依 法治 国与以德 治国相结合 是建设具 有中 国 特色社会主义文化的必然要求 。 对一个 国家 的治理来 说 ，依法治 国与 “ 以德 治 国” ，从 来都 是 相辅 相 成 、相互促进 的。二者缺一不 可 ，也 不可偏废 。依法 治 国属 于政 治建设 ， 属于政治文 明； “ 以德治 国”属 于思 想建设 ，属 于精 神文明。二者范畴不 同，但 其地 位 和功 能 都 是非 常 重要 的。正 确处 理依法治国与 以德治 国的 关 系，始终 注意把法制建设和道德 建 设结合 起来 ，把依法治 国与 以德 治国
维普资讯
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中国 论 坛 ・
直接影 响着依法治 国的进程 。实践 经 验说 明 ，法律不健全 ，制度上 有严 重 漏洞 ，坏人就会乘机横行 ，好人 也无 法充分做好事 。实践经验也 说明 ，有 了 比较健全和完善 的法 律和制度 ，如 果人 们的法律意识 观念 淡薄 ，思想道 德素质低 ，再好 的制度 也会 因为得不
业 两方面 的好 处 ：降低 成 本 ；制造 差异 。 但是 技 术本 身并 不 能构成 核 心竞 争力 。 “ 心 竞争 力”概 念 的提 出，主要 是 源于 “ 何构 建企 业持 久 竞 核 如
核心竞争力的经典定义错了-核心竞争力,企业生存,管理团队完整篇.doc
核心竞争力的经典定义错了-核心竞争力,企业生存,管理团队核心竞争力的经典定义错了价值中国网我们的研究不同意对核心竞争力采取这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源、能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来了，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的动力呢？只有那些能够与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。
相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的核心能力才能叫核心竞争力。
所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力。
体现在外部，就是一个企业具有制定行业标准和游戏规则的能力。
这一点，从顾客的角度说，叫品牌，而从行业竞争的角度说，就叫核心竞争力。
几年来，我们不断听到许多国内的企业领导将核心竞争力挂在嘴边，这一现象的发生就是管理理念的发明者将本来处于不同发展阶段的企业进行榜样性类比和标杆式对照的结果。
试想，就如当年华润这样一个刚刚从原始资本积累进入到快速扩张阶段的企业，在事业理论和合理的利益分配机制都还没有依次建立起来的时候，却要挖掘出自己的核心竞争力，这是根本不可能实现的事情。
我们的研究不同意对核心竞争力采取这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源、能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来了，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的动力呢？只有那些能够与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。
相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的核心能力才能叫核心竞争力。
到底什么是核心竞争力
到底什么是核心竞争力众所周知，一家企业具有核心竞争力是促进企业发展的重要因素之一。
作为医疗服务行业，核心竞争力是学科。
学科就是产品线、服务链。
医学技术的不断更新与发展是为患者提供诊疗服务的功能单元，也是人才实现价值的技术平台。
而在目前现状下，大多数医院在进行医院学科核心竞争力打造时，依然存在有各种偏差，主要存在三种误解：误解一：拥有资金和政策资源，就拥有了核心竞争力。
其实，资源分为有形资源和无形资源。
无形资源是核心竞争力更高级别的来源，很难被竞争对手模仿或替代。
核心竞争力是在组织的长期积累以及学习利用各种不同的资源（尤其是无形资源）和能力的过程中逐步形成的。
误解二：名医是稀缺资源，占有稀缺资源便拥有核心竞争力。
事实上，资源本身不是核心竞争力，利用资源的各种能力创造价值才有可能成为核心竞争力。
其中，“创新”是医院的核心竞争力，强大的科研能力是这种核心竞争力的来源。
误解三：核心竞争力一旦形成便可高枕无忧。
所谓“成也萧何，败也萧何”，当竞争对手发现了一种更好的医疗服务方式或方法为患者创造价值时，当新的技术出现时，当外部环境发生根本性变化时，核心竞争力的负面效应就会暴露出来，它可能反而会成为创新的绊脚石。
只有围绕患者需求，积累内部与外部资源、整合有形与无形资源，通过高效的组织运营、发挥学科的驱动力和影响力，打造疾病诊疗服务链，学科才能形成核心竞争力。
核心竞争力一方面是医院的专业技术、能力、设备，另一方面是医院的文化、形象、服务水平。
就服务水平而言，至少让医生得懂得业绩量和品质具有同等重要的关系。
医院品质能保证学科定位，打磨优质学科产品核心竞争力，服务好用户，这就是医院实实在在的价值。
既是诊疗服务实力的源头，也是医院品牌的落脚点。
企业打造核心竞争力的误区 (1) 管理资料
企业打造核心竞争力的误区 (1) 管理资料真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择，核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比较的能力和操作方法。
这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。
但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。
因此，建立在传统战略循环根底之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功! 豪华钢笔的下场克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。
克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。
为保持销量，它把分销扩大到群众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。
结果是灾难性的。
不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。
像经营飞机一样经营公共汽车灰狗公司 1990年10月重新组建起新的班子，新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。
从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。
公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购置习惯与航空公司的顾客大相径庭。
1994年第3季度，公司准备申请破产。
8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。
灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。
微型车上带雨刮器的后视镜一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。
他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。
日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。
他们在汽车上增加了本钱不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。
核心竞争力
2004第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原 了MacBook Air，是当时最薄的笔记本电脑。
本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。 2008新设计的MacBook和MacBook Pro，以
2004迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金 及全新的24英寸Apple LED Cinema Display。
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欧莱雅核心竞争力浅析
一、欧莱雅集团的核心竞争力具有核心竞争力理论 中的一般特点
1．价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长 期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为 企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。 欧莱雅主要的大众品牌巴黎欧莱雅（LOreal Paris）为欧莱 雅集团带来大约 38% 的销售额；1998年和2000年，欧莱 雅先后收购了soft sheen和carson两个在美国黑人和南非有 一定知名度的品牌，然后进行合并，成功地占领了41%的 非洲裔市场。
Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)
百事可乐代言人：
Michael Jackson Rain 麦当娜 布兰妮
贝克汉姆 罗纳尔多 齐达内 罗伯特·卡洛斯
中国：张国荣 刘德华 陈慧琳 王菲 郭富城
郑秀文 周杰伦 蔡依林 陈冠希 古天乐 谢霆锋
F4 黄晓明 李准基 赵晨浩 BOSS 热力兄弟
然”为宗旨，致力于开发天然美容产品。
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作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可 以买到； 薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品在专业 发廊销售； 而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在 那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。
企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力的内涵近年来，随着社会和经济的发展，原有的概念内涵又不断的的延伸和变化，并被赋予了很多新的意义。
由于普拉哈拉德的文章并未给出核心竞争力的准确定义，而仅仅给出了一个描述性的概念，这为学者们从不同的侧面、不同的角度和深度来诠释核心竞争力留下了足够的空间。
大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞，互不妥协。
其中具有代表性的定义如下：(1) 企业核心竞争力是组织独有的，能够创造顾客价值并得到了顾客认可的，超越竞争对手的一种能力。
(2) 企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
(3) 麦肯锡定义：所谓核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力;对内、外部风险和问题的洞察能力;组织对战略、决策的实施能力;在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。
(4) 循环定义：企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。
(5) 张维迎教授的理解：“偷不走，流不掉，买不来……”，总之，核心竞争力在企业中就象一个无所不在但又根本不在而又挥之不去的鬼魅似的东东。
这只是对核心竞争力的一个描述性的理解，根本没有说明白它是什么，这显然不是一个定义。
除上述五种具有一定代表性的定义外，还有一些学者将核心竞争力等同于企业的核心产品，企业战略，企业文化等。
其实这样的理解具有一定的片面性。
比如任何先进的产品都会有自己的生命周期，都会随着技术的发展、消费者偏好的转移、竞争对手的模仿而丧失原来的优势，特别是在现在这样一个非常激烈的市场竞争环境中，单靠核心产品的优势保持领先的时间越来越短了。
所以，核心产品不能成为企业的核心竞争力，充其量是核心竞争力的物资载体。
事实上，对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势来替代，更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。
核心竞争力二则
核心竞争力辨析通过对90年代以来核心竞争力领域学术、实践活动的分析，指出其恰当的中文译名，借用核心产品的概念，厘清核心竞争力概念的外延和内涵，将当前众说纷纭的“核心竞争力”在更高的层次、更宽的视域内统一起来。
1、引言普拉哈拉德和哈默于1990年5-6月份的《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”的论文：Prahalad , C. K. and Gary Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review , P79-93, May-June, 1990。
业界普遍认为文章首次，也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core competence/competency)的概念: “The collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”,国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识。
之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于九十年代中期推上巅峰，文献学的研究也充分证明了这点（见文献1）。
奇怪的是，关于核心竞争力的特征、作用、识别、培育等，在相当的程度上基本趋于一致，核心竞争力在实践中的应用也相当普遍，而关于核心竞争力的概念却各说各话，莫衷一是。
本文以此为切入点，借助于当前的研究成果，准确界定核心竞争力概念的内涵和外延，将核心竞争力的研究统一到同一语汇中来，相信对该领域的研究、实践是大有裨益的。
2、core competence/competency到底叫什么其实把它译成是“核心竞争力”抑或“核心能力”并不是那么重要，正如一个人的名字一样。
核心竞争力的经典定义错了核心竞争力,企业生存,管理团队_1
核心竞争力的经典定义错了－核心竞争力,企业生存，管理团队核心竞争力的经典定义错了价值网我不同意对核心竞争力这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的**、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和服务的,因此,一切**能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来，什么样的竞争力是为企业生存和提供出最根本的能力呢？只有那些能与顾客需求相对接的能力,但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力,只能叫核心能力。
相反,只有在顾客只能选择适应你的时候,你的竞争力才能叫核心竞争力，所以,核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力，体现在外部,就是你必须具有制定行业标准和游戏规则的能力,这从顾客的角度说，叫品牌，从行业竞争的角度说，才叫核心竞争力。
在华润的例子里，我们看到的则是一个已经实现原始积累并进入快速扩张期的企业在寻找核心竞争力时的苦恼。
在2021年１月,华润集团的总裁宁高宁组织了一次集团总经理工作会议，主要议程就是讨论核心竞争力的问题。
根据当时的会议记录，宁高宁首先提了三个问题：什么是核心竞争力？华润有没有核心竞争力？华润怎样的核心竞争力？宁高宁当时关心这个问题是出于使华润的战略更具体化、更清晰、更具可以操作性的考虑。
因为华润在当时的内地的业务,包括８0—９0％在的业务,正面临着一个全面的市场竞争.同时，业内业外对核心竞争力的提法甚嚣尘上，这引起了宁高宁的注意和思考,并且认为华润那些出了问题的业务，做得不好的业务,或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。
但让宁高宁疑惑的是,他最初听到核心竞争力这个概念时，并没有搞清核心竞争力的机理，也不太理解核心竞争力的完整定义。
不过，在一番思索和感悟后，他似乎弄清了核心竞争力的一些重点.他将这些心得在向整个管理团队进行充分汇报的同时，也希望华润的管理团队认真地思考和讨论一下，作为在市场环境下竞争的企业，华润到底有没有或者有什么样的核心竞争力使得华润生存？事实上,在这次被公开的著名的内部讨论中，华润对自身的核心竞争力的认识结论仍然是茫然的，主要集中在两点:1、寻找华润的核心竞争力目前似乎还无从下手;2、五年后，华润的业务、地务是不是有核心竞争力，大家的认识还是很乱。
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导读：我不同意对核心竞争力这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来，什么样的竞争力
我不同意对核心竞争力这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的能力呢？只有那些能与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。
相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的竞争力才能叫核心竞争力，所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力，体现在外部，就是你必须具有制定行业标准和游戏规则的能力，这从顾客的角度说，叫品牌，从行业竞争的角度说，才叫核心竞争力。
在华润的例子里，我们看到的则是一个已经实现原始积累并进入快速扩张期的企业在寻找核心竞争力时的苦恼。
在2002年1月，华润集团的总裁宁高宁组织了一次集团总经理工作会议，主要议程就是讨论核心竞争力的问题。
根据当时的会议记录，宁高宁首先提了三个问题：什么是核心竞争力？华润有没有核心竞争力？华润怎样形成的核心竞争力？
宁高宁当时关心这个问题是出于使华润的战略更具体化、更清晰、更具可以操作性的考虑。
因为华润在当时的内地的业务，包括80-90%在香港的业务，正面临着一个全面的市场竞争。
同时，业内业外对核心竞争力的提法甚嚣尘上，这引
起了宁高宁的注意和思考，并且认为华润那些出了问题的业务，做得不好的业务，或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。
但让宁高宁疑惑的是，他最初听到核心竞争力这个概念时，并没有搞清核心竞争力的形成机理，也不太理解核心竞争力的完整定义。
不过，在一番思索和感悟后，他似乎弄清了核心竞争力的一些重点。
他将这些心得在向整个管理团队进行充分汇报的同时，也希望华润的管理团队认真地思考和讨论一下，作为在市场环境下竞争的企业，华润到底有没有或者有什么样的核心竞争力使得华润生存？
事实上，在这次被公开的著名的内部讨论中，华润管理团队对自身的核心竞争力的认识结论仍然是茫然的，主要集中在两点：1、寻找华润的核心竞争力目前似乎还无从下手；2、五年后，华润的零售业务、地产业务是不是有核心竞争力，大家的认识还是很乱。
一些经典类商业文献并不具有太大指导性的原因，就是偏离了企业的成长阶段的特殊性而去和企业谈成长。
与书中的作者交谈得越多，就越会发现，他们提出的种种见解和假设都是基于世界的超一流式企业，如果做为标杆，你根本没办法仿效。
这是因为，处于不同成长阶段的企业，他们所面对的止损点和约束环节具有本质的不同，如果硬性寻找差距，并将上行企业的成功模板用于解决下行企业的短板，那就像以为给小孩子穿上了钉子鞋就可去参加成人赛一样可笑。
几年来，我们不断听到许多国内的企业领导将核心竞争力挂在嘴边，这一现象的发生就是管理理念的发明者将本来处于不同发展阶段的企业进行榜样性类比和标杆式对照的结果。
试想，就如当年华润这样一个刚刚从原始资本积累进入到快速扩张阶段的企业，在事业理论和合理的利益分配机制都还没有依次建立起来的时候，却要挖掘
出自己的核心竞争力，这是根本不可能实现的事情。
我们的研究不同意对核心竞争力采取这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源、能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来了，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的动力呢？只有那些能够与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。
相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的核心能力才能叫核心竞争力。
所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力。
体现在外部，就是一个企业具有制定行业标准和游戏规则的能力。
这一点，从顾客的角度说，叫品牌，而从行业竞争的角度说，就叫核心竞争力。
事实上，核心竞争力意味着一个企业已经在某一个产业做深做透，已经成为产业标准的制定者和实施者，而华润作为一家以贸易起家的企业，刚刚从原始积累过渡到快速扩张阶段，在明显缺乏相关的技术优势、经验积累和人才储备的条件下，怎么会挖掘出核心竞争力来呢？当然，这并不影响华润向着核心竞争力的能力目标去打造自己的各类企业。
而这需要他首先去突破自己的事业理论以及利益分配机制等相关止损点，才会在成长中获得核心竞争力的塑造基石。
那么这时会出现一个问题：没有核心竞争力的下行企业靠什么生存和长大？这就引出金字塔原理的另一个重要原则：任何企业都要靠一元化动力系统生存，靠突破止损点长大。
其实，如果不能建立与顾客价值相连的一元化动力系统，就算拥有核心竞争
力的上行企业也一样无法生存。
一元化动力系统是战略和运营的核心，是企业的生存之本，而突破止损点则是成就核心竞争力以及建立超一流的金字塔企业的过关项目。
华润的生存和成长一样离不开这样的铁律。
事实也是如此，无法在集团内部找到核心竞争力的华润，最后还是通过一元化动力系统的打造和事业理论的突破而获得了生存和阶段性的成长。
而从成长的角度说，真正将快速扩张的华润带到下一个发展阶段的力量正是针对事业理论这一止损点的攻艰和突破。
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