薪酬管理与绩效考核课程讲义

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薪酬与绩效管理课件

薪酬与绩效管理课件
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四大机制
3)约束机制
约束机制本质是对员工的行为进行限定,使其符合组织的发展 要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上 运行。
约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以 任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。
主要依靠以下人力资源管理模块来实现:以KPI指标体系为核 心的绩效管理体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系、员工基本行为规范与员工守则。
时间效应,环境影响
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视频: 绩效管理如何提高企业竞争优势?
思考问题:
1.什么叫员工流失率? 2.员工流失分为哪两种类型? 3.绩效考核和绩效管理有什么区别? 4.绩效管理从哪些面提高企业竞争优势?
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1.2 绩效管理
绩效管理的概念
绩效管理是指各级管理者为了达到组 织目标对各级部门和员工进行绩效计 划制定、绩效辅导实施、绩效考核评 价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的 持续循环过程,其目的是持续提升组 织和个人的绩效。
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绩效的内涵(1)
从管理学的角度看,绩效是组织期望 的结果,是在特定的工作职能或活动 中产生的有效输出,
包括个人绩效和组织绩效两个方面。
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员工绩效 员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工 作态度的总和。
组织绩效 组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量 、效率及盈利状况。
6
绩效的内涵(2)
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绩效管理的意义
绩效管理好处体现在哪些方面? (视频二)
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1.4 组织人力资源战略管理系统要点
价值评价与价值分配(绩效与薪酬)
机制


制度


牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制

绩效管理及薪酬分配实用知识讲义

绩效管理及薪酬分配实用知识讲义

绩效考核指标的作用
制定指标的要点
1)对岗位职责的考核
2)对预定目标的考核
(结果有可比性的基础) 3)对工作的导向作用 4)管理的工具
1)根据岗位职责和计划 的
2)被考核人和其主管领 导认可
3)于销售年度开始前制 定好,以保证导向作 用
4)工作的核心环节
5)考虑可控度和重要性
6)指标要简洁精练
绩效考核执行机构及人员 考评委员会
部门
月工作任务安排表
填表日期:
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
• 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评,为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据,避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差,从而维护整 个考评的客观性和公正性。
配合性
完整性
承接性
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图 企业愿景
长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标 各部门目标 经营运作单位目标 (职能部门下各单位) 个人目标
实施考核
部门:
XXXX公司
负责人:
干部专项任务考评表
专项任 务内容
姓名
部门
职务
考评标准
专项任务完成 情况
完成工作质 量及效率
优(91-100)
评分标准
良(76-90)
中(61-75)
差(60以下) 权重 得分
超过计划10%以上 超过计划5-10% 介于计划+ 5%之间 低于计划5%以上 30%

薪酬管理与绩效考核(二)课程讲义

薪酬管理与绩效考核(二)课程讲义

薪酬管理与绩效考核(二)课程讲义一、教学目的经过本讲的学习,让考生了解薪酬功用、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋向、薪酬管理、薪酬理念转型的外延、薪酬理念转型的动因、战略薪酬理念等相关概念、实际及知识,并可以运用实际剖析、处置效果。

让先生可以明白薪酬管理的功用、薪酬体系包括的内容、薪酬管理与其他人力资源职能的相关联络,熟习一定的薪酬管理工具,具有薪酬理念转型的看法,可以搭建薪酬管理的基础框架。

二、教学重点现代人力资源管理中,薪酬管理不只具有复杂和传统的发放薪酬的功用,而且被赋予了很多全新的管理诉求,并构成了一系列复杂的管理技术,正日益成为组织战略完成的重要管理工具。

同时,随着经济社会的开展和公司运营环境的变化,很多企业曾经发现了传统薪酬理念和管理制度正成为企业开展和革新的羁绊,因此,薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为顺应日益剧烈的竞争环境的必要手腕。

〔一〕薪酬管理薪酬是休息者从事休息的物质利益前提,是休息者维持生计的基原本源。

由于薪酬决议与分配是组织与员工之间、员工与员工之间潜在的利益抵触点,所以薪酬管理也被以为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强的管理任务。

1 薪酬功用薪酬是指组织内一切员工的货币性和非货币性休息支出的总和。

狭义上,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬,其中非经济性的薪酬包括团体对企业及任务自身的心思感受;狭义上,薪酬特指经济性薪酬,即雇员因付出休息而从企业取得的各种方式的经济性支付。

包括两局部:一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等方式支付的直接货币报酬,二是以各种直接方式支付的福利,如保险、休假等。

薪酬实质是雇主向雇员的一种休息报酬支付方式,薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交流关系。

1.1企业视角下的薪酬功用〔1〕增值功用。

〔2〕鼓舞功用。

〔3〕竞争功用。

〔4〕协调功用。

〔5〕配置功用。

1.2员工视角下的薪酬功用〔1〕补偿功用。

〔2〕导向功用。

〔3〕分级定等功用。

〔4〕价值完成功用。

2薪酬体系薪酬功用的完成依托于有效的薪酬管理,而完备健全的薪酬体系是薪酬管理的载体和着力点。

《绩效与薪酬管理》(参考Word)

《绩效与薪酬管理》(参考Word)

《绩效考核与薪酬管理》讲授提纲第一章绩效考核与管理的理论第一节绩效与绩效考核一、绩效:1、从管理学的角度看:绩效是组织期望的结果,是组织为了实现其目标而展现在不同层次上的有效输出。

它包括两个方面:⑴个人绩效:⑵组织绩效:①是建立在个人绩效实现基础上的,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的;②组织战略的失误可能造成个人绩效目标的实现而组织目标失败的结果。

2、从经济学的角度看:绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

等价交换。

3、从社会学的角度看:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。

责任和义务。

二、绩效考核:包括三个层面的含义:1、是从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;2、是人力资源管理系统的组成部分,是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评;3、是对组织成员的日常工作所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。

* 激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。

三、传统绩效考核的缺陷1、我国传统的绩效考核:是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工的激励。

2、其法在理论与实践中的问题:⑴过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。

其消极影响有:①使员工改善绩效的动力来自于利益驱动和对惩罚的惧怕;利益驱动所产生的动力是有限度的;而规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。

②过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;没有管理者关心与努力的制度只是个空壳。

⑵单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

①一个业绩形成的过程如果是可不控制的,其结果一定是不可靠的;②如果一个业绩形成的过程是可控的,其结果就一定是可靠的。

⑶客观上造成了管理者与被管理者之间的矛盾与冲突。

①由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因而造成二者之间的对立与冲突;②管理者应该是教练,挑毛病的目的是教员工做得更好。

(绩效与薪酬)绩效考核与薪资管理教材

(绩效与薪酬)绩效考核与薪资管理教材

绩效考核与薪资管理讲座目录第一章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第一章绩效考核一、如何进行绩效考核1.考核的目的是什么一提到考核,管理者首先想到奖惩的问题。

其实不然,考核的功能远远超过奖惩的意义。

在管理过程中,我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整,或升或降,或者平行调整,或者进行培训,而这些管理的决策信息大部分来自于考核。

考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息,以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。

因此我们说,考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。

在人力资源管理中,考核的奖惩功能是比较弱的,问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效,而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。

这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

从心理学的角度来看,考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。

考核的导向性心理作用,指的是考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始之前(比如说在一年的年初)很长时间就确定下来。

只有这样,员工才会自觉地用这些标准来要求自己,有效地控制自己的行为和工作结果。

这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。

考核的反馈性作用,是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性。

考核的惧怕性,是指考核给员工带来的心理压力,这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。

员工并不是惧怕考核本身,而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。

因此,公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。

由此可见,做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。

2.考核应按什么样的程序来进行考核是一项非常细致的工作,必须严格地按一定的程序来进行。

考核的基本程序见图1-1。

根据工作说明书根据工作要项根据考核标准下次根据考核结果考核根据面谈根据绩效改进计划图1-1 考核的基本程序(1)科学地确定考核的基础,它包括:①确定工作要项:一项工作往往由许多活动所构成,但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行,因为这样做,一是没有必要;二是不易操作。

《绩效与薪酬管理教学课件》3.考核主体、方法、周期

《绩效与薪酬管理教学课件》3.考核主体、方法、周期

通过自我评价,员工可以反思 自己的工作方法和效率,主动 寻求改进和提升。
自我评价还可以促进员工的自 我发展意识,激发员工的主动 性和创造性,提高个人和组织 的绩效。
02
考核方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的考核方法,通过设定明确、可 衡量的目标,对员工的绩效进行评价。
详细描述
目标管理法强调目标的设定和员工自我管理,通过与员工共同制 定明确、具体的目标,并定期进行绩效评估和反馈,以促进员工 目标的实现和绩效的提升。
详细描述
关键绩效指标法强调对员工工作绩效的量化评价,通过设定具体、可衡量的关键 绩效指标,对员工的工作表现进行评价和反馈,以促进员工改进工作方法和提高 工作效率。
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的考核方法,通过财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度对组织的绩效进行评价 。
详细描述
《绩效与薪酬管理教学课件》 3.考核主体、方法、周期

CONTENCT

• 考核主体 • 考核方法 • 考核周期
01
考核主体
直接上级
直接上级作为考核主体,能够全面了解下属的工作 表现和业绩,因为他们与下属有直接的互动和接触 。
直接上级可以对下属的工作目标、任务完成情况、 工作态度和职业能力进行评估,给出客观、准确的 评价。
80%
激励员工
季度考核结果可以作为员工激励 的依据,表现优秀的员工可以得 到奖励或表扬。
月度考核
及时反馈工作表现
月度考核能够及时反馈员工的 工作表现,帮助员工了解自己 的不足和需要改进的地方。
提高工作效率
通过月度考核,企业和员工可 以及时发现工作中的问题,提 高工作效率。

绩效考核与薪酬管理课件:薪酬管理概论

绩效考核与薪酬管理课件:薪酬管理概论

薪酬管理概论
4 )福利 福利(benefits )一般不以货币形式直接支付,但可以货币 间接衡量,因而成为间接薪酬。福利一般包括社会保险、企 业福利(健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金)和员工特 殊福利等。
薪酬管理概论
5 )整体薪酬 整体薪酬(totalcompensation , totalrewards ),也称总薪酬, 总体薪酬或 360 度薪酬等,指员工从企业或雇主处获得的全 部劳动所得,既包括物质的也包括非物质的所有报酬(具体内 容见图 5.1 )。
薪酬管理概论
福利或服务不适宜采用员工为企业工作的时间为计算单 位。福利或服务作为薪酬重要组成部分,在较早时是作为企 业雇员身份体现而存在的,即只要是企业雇员,都有权利享受 企业所提供的员工福利或服务,而这种形式存在的福利或服 务在员工之间不存在差异性,故而缺乏激励性。随着企业薪 酬制度调整,现在的福利或服务逐渐与员工绩效挂钩,在员工 间有所差异性,也愈加具有激励性。
薪酬管理概论
1. 企业视角 1 )激励员工 薪酬是企业人力资源管理的实现技术和工具。 2 )提高绩效 一方面,人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石, 也是企业达成优良经营绩效的基本保障;另一方面,不谈薪酬, 我们就无法谈及人和人的工作状态。
薪酬管理概论
3 )支持变革 随着经济全球化趋势愈演愈烈,变革已成为企业经营过 程中的一种常态。为了适应这种状况,企业一方面要重新设 计战略、再造流程、重建组织结构;另一方面,它还需要变革 文化,建设团队,更好地满足客户的需求,使企业变得更加灵活, 对市场和客户的反应更为迅速,而这一切都离不开薪酬,因为 薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造 出与变革相适应的内部和外部氛围,从而有效推动企业变革。
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第1讲薪酬管理与薪酬理念一、教学目标通过本讲的学习,让考生了解薪酬功能、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋势、薪酬管理、薪酬理念转型的内涵、薪酬理念转型的动因、战略薪酬理念等相关概念、理论及知识,并能够应用理论分析、解决问题。

让学生能够明白薪酬管理的功能、薪酬体系包含的内容、薪酬管理与其他人力资源职能的相关联系,熟悉一定的薪酬管理工具,具有薪酬理念转型的意识,能够搭建薪酬管理的基础框架。

二、教学重点现代人力资源管理中,薪酬管理不仅具有简单和传统的发放薪酬的功能,而且被赋予了很多全新的管理诉求,并形成了一系列复杂的管理技术,正日益成为组织战略实现的重要管理工具。

同时,随着经济社会的发展和公司经营环境的变化,很多企业已经发现了传统薪酬理念和管理制度正成为企业发展和变革的羁绊,因此,薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为适应日益激烈的竞争环境的必要手段。

(一)薪酬管理薪酬是劳动者从事劳动的物质利益前提,是劳动者维持生计的基本来源。

由于薪酬决定与分配是组织与员工之间、员工与员工之间潜在的利益冲突点,所以薪酬管理也被认为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强的管理工作。

1 薪酬功能薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。

广义上,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬,其中非经济性的薪酬包括个人对企业及工作本身的心理感受;狭义上,薪酬特指经济性薪酬,即雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的经济性支付。

包括两部分:一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬,二是以各种间接形式支付的福利,如保险、休假等。

薪酬本质是雇主向雇员的一种劳动报酬支付方式,薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。

1.1企业视角下的薪酬功能(1)增值功能。

(2)激励功能。

(3)竞争功能。

(4)协调功能。

(5)配置功能。

1.2员工视角下的薪酬功能(1)补偿功能。

(2)导向功能。

(3)分级定等功能。

(4)价值实现功能。

2薪酬体系薪酬功能的实现依托于有效的薪酬管理,而完备健全的薪酬体系是薪酬管理的载体和着力点。

薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。

非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受,也称为内在薪酬;经济性薪酬主要由员工之外的企业支付给员工,也称为外在薪酬。

薪酬体系是由内在和外在薪酬构成的。

2.1内在薪酬内在薪酬是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求,包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。

工作特征模型显示,当一项工作在五方面(技能多样性,任务同一性,任务重要性,工作自主性,绩效反馈性)处于较高程度时,员工会因为该工作带来的内在薪酬而效用倍增;反之亦然。

内在薪酬是整个薪酬体系与企业发展战略联系最直接的部分。

图1-1 内在薪酬:工作特征模型2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理的核心领域,构成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。

外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。

直接薪酬与员工的工作劳动直接关联,具体包括基础薪酬、激励薪酬以及各种延期支付计划;间接薪酬则与员工的工作劳动无直接关联,具体包括要素薪酬以及表现为员工保护项目、员工服务项目、补助津贴、带薪休假等各种形式的福利薪酬。

从薪酬的决定依据和支付方式的角度,把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。

其中,基础薪酬是根本,激励薪酬是主体,要素薪酬是补充,福利薪酬是保障。

2.2.1基础薪酬基础薪酬(标准薪酬或基本薪酬)是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身,或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。

基础薪酬的确定标准:岗位薪酬体系;能力薪酬体系。

基础薪酬特点:(1)常规性。

(2)固定性。

(3)基准性。

(4)综合性。

2.2.2激励薪酬激励薪酬(可变薪酬或浮动薪酬)是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。

激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。

绩效包括个人绩效和团队绩效两种。

激励薪酬的特征:(1)补充性。

(2)激励性。

激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式。

根据薪酬支付周期可以把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬;根据薪酬激励对象可以把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬。

2.2.3要素薪酬要素薪酬是按要素分配原则在企业薪酬管理实践中的具体体现。

广义上,按要素分配包括按劳动力要素分配、按管理要素分配、按资本要素分配等方式。

素薪酬与激励薪酬区别:(1)考核目标;(2)绩效周期;(3)决定因素;(4)调整变动。

2.2.4福利薪酬福利薪酬是企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务的总成,包括法定福利和企业提供的补充福利。

福利薪酬的独特价值:(1)避税效应。

(2)保障价值。

(3)复合功能。

3薪酬管理薪酬管理是企业对本企业员工薪酬的体系构成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整的管理过程。

薪酬管理决定人力资源配置的效率和效果,沟通企业的发展目标和企业的薪酬配置。

自上而下,薪酬管理是企业目标实现和员工激励的有机结合:企业目标的实现有赖于对员工的激励,薪酬管理可以为员工提供了内在和外在的双重激励。

自下而上,薪酬管理又是薪酬配置过程与员工激励过程的有机结合:员工通过个人努力,不仅能提高货币报酬,而且能提提升个人在企业中的地位和声誉。

包括物质报酬、精神报酬、团队报酬等。

3.1薪酬管理的经济价值在企业内部,薪酬管理发挥着重要的支撑作用,决定着企业人力资源的配置合理性和工作效率;对企业外部,薪酬管理决定着劳动力再生产的保障度,影响着劳动力市场的供求态势和社会的稳定。

(1)薪酬管理对企业的经济价值决定着人力资源配置与使用的合理性。

决定着企业人力资源的工作效率。

(2)薪酬管理对社会的经济价值促进社会稳定。

对人力资源的流动和劳动者教育培训具有重要的导向作用。

劳动力市场的总体薪酬水平决定着劳动力市场的供求态势。

3.2薪酬管理的主要内容(1)薪酬体系构成对企业总薪酬中不同薪酬形式组成成分的决策。

(2)薪酬水平设定指企业中各岗位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。

(3)薪酬等级结构同一企业内部的不同岗位薪酬水平之间的相互关系。

(4)薪酬管理组织宏观层面的薪酬管理即把薪酬管理纳入到战略管理的范畴,实现企业战略目标和人力资源管理目标的融合。

中观层面的薪酬管理即规划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的薪酬管理制度。

微观层面的薪酬管理则主要面向企业薪酬体系设计中的特殊情况。

(5)薪酬运行管理薪酬运行管理是在薪酬管理制度设计完成并全面实施后,针对其运行过程中出现的问题进行的管理。

3.3薪酬管理的横向关联(1)薪酬管理与岗位分析基于岗位分析,可以实现岗位评价;基于岗位评价可以确定该岗位的薪酬以及岗位间的薪酬结构。

岗位分析是岗位薪酬体系确定的基础,对薪酬管理而言发挥着奠基作用。

(2)薪酬管理与人员招聘科学合理、公平灵活的薪酬管理能够创造具有外部竞争力的薪酬体系,高度人本主义的福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感的企业文化,从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力。

(3)薪酬管理与培训发展充分的培训和发展机会,有利于员工更好地完成当前的工作任务并改善员工的职业生涯。

(4)薪酬管理与绩效考核绩效考核是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给予培训与晋升机会等管理手段的基本依据。

(5)薪酬管理和劳资协调有效的薪酬管理能够在合理控制薪酬总额的前提下,尽可能强化薪酬的补偿、激励、协调、导向和价值实现等功能,均衡实现企业成本控制和员工满意度提升。

(6)薪酬管理与人才保留高标准的薪酬水平、高比例的基础薪酬、高福利的薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才的能力。

4薪酬技术(★)薪酬技术是薪酬管理方法和工具的统称。

常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特别激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系(即新员工执行低于现有员工的薪酬序列)、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。

5薪酬趋势(★)(1)自我雇佣(2)个人发展(3)弹性工作(4)卖方市场(5)刚性预期(6)薪酬沟通(7)专家管理(二)薪酬理念薪酬理念的转型源于传统薪酬理念的局限性。

只有采用战略的眼光看待并调整薪酬制度,使得薪酬理念与人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通,才能最大限度的发挥薪酬管理在企业中的功能,进而带动企业的管理升级和竞争力提升。

1薪酬理念转型的动因传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。

传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现为:(1)传统薪酬理念缺乏弹性,激励性不足(2)传统薪酬理念缺乏文化内涵,团队合作与参与性不强(3)传统薪酬理念缺乏多元目标,对企业战略的支撑性较差(4)传统薪酬理念缺乏横向结构,对组织扁平化的适应度较低有效的薪酬管理的目的:(1)激励个人和团队,以改善企业总体绩效;(2)强化企业的核心价值观和组织文化,推动组织变革的实现;(3)有效降低企业的管理成本;(4)解决员工对于薪酬制度的不满,减少矛盾和冲突等。

2薪酬理念转型的方向薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系更加适应企业外部战略环境和内部战略导向的要求。

2.1薪酬主体转型要意识到最佳的薪酬方案并非最科学、最慷慨的薪酬方案,而是最佳者的薪酬方案。

而最佳者的形成,并非单纯的薪酬管理所能支撑,需要企业发展战略和经营管理体系的全面推动。

有效的薪酬方案支撑企业发展战略,企业发展战略塑造卓越企业,卓越企业凝聚最佳薪酬实践。

2.2薪酬客体转型薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化,更容易为企业所关注,但也最难以把握正确合理的方向。

随着企业的发展壮大,企业的薪酬客体理念往往要遵循从侧重人员到侧重岗位,再回归到侧重人员。

不同的薪酬客体理念具有不同的适用性和潜在缺陷。

2.3薪酬标准转型企业薪酬体系是否有效的标准集中反映为薪酬水平是否具有外部竞争性。

员工评价薪酬的核心标准在于“公平”。

公平是薪酬体系的基础,只有在员工认为薪酬体系公平的前提下,才可能产生归属感和满意度,薪酬的激励作用才可能实现。

公平标准三个层次:外部公平、内部公平和个人公平。

3薪酬理念转型的内容薪酬理念转型是基于战略性的视角去运用薪酬管理技术,进行薪酬管理决策。

薪酬理念转型的本质在于贯彻战略薪酬理念。

战略薪酬理念要求薪酬管理对环境中的机会及威胁做出即时响应,并且配合和支撑企业的大幅度组织变革和中长期发展目标。

不同的选项组合具有不同的战略价值,能够迎合不同的战略诉求并支撑不同的战略导向,可供执行不同发展战略的企业进行选择。

战略薪酬理念的核心在于通过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的设计和管理,实现企业战略目标,提高企业竞争能力并促进企业持续发展。

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