宝钢管理人员五层三进培训体系
员工教育培训管理条例 宝钢
内部资料注意保密邯钢集团邯宝钢铁有限公司管理文件文件编号：HBZ02011 第1版签发：彭兆丰员工教育培训管理条例为规范和加强邯钢集团邯宝钢铁有限公司（以下统称为公司）员工教育培训工作,建设一支适应生产发展需要的高素质员工队伍,根据《中华人民共和国劳动法》,《中华人民共和国教育法》,《中华人民共和国职业教育法》,《中华人民共和国公司法》,《中华人民共和国安全生产法》及《河北省在职员工教育管理条例》,结合公司实际情况,特制定本制度。
1 总则1.1 员工教育培训是公司人力资源开发的基本手段,是提高员工队伍整体素质的主要途径, 也是落实“人才强企”、“科教兴企”发展战略的重要措施。
1.2各级、各部门应将员工教育培训工作与生产经营、安全管理作为同等重要的任务来落实,为造就一批敢于创新,勇于开拓,兼具知识和技能的专业技术人才和管理人才队伍,建立学习型,管理型企业打下基础。
1.3 员工有依法接受教育培训的权利,公司有依法履行对员工进行教育培训的义务,积极推行培训,考核,使用,待遇一体化机制的实施,实现全员教育培训制。
1.4 公司教育培训实行“以岗位培训为主,加强继续教育,开展学历教育,重点人才重点培养,优秀人才优先培养,急需人才抓紧培养,整体规划,有所侧重,分工负责”的政策,通过各种形式多层次有计划地培养公司发展所需的各类人才。
1.5执行国家建立的学历证书、职业资格证书制度。
实施先培训后就业、先培训后上岗的就业准入制度。
1.6本制度适用于公司所属各厂、部、中心（以下统称为部门）。
2管理体制与职责2.1管理体制2.1.1成立公司教育委员会，组长由公司领导担任,各部门负责2008年3月19日发布 2008年3月19日实施人任组员,办公室设在人力资源部，负责日常工作。
在公司教育委员会统一领导下,按照“统一规划,统一标准,归口管理,分级负责,通力协作”的原则,建立公司教育委员会、人力资源部、各部门三级管理体系。
2.1.2人力资源部是公司全体员工教育培训的职能管理部门，对各部门统一实行业务领导和管理。
宝钢 层级培训体系提升员工技能
作为宝钢集团公司的核心单元，宝钢分公司拥有约15000名员工，分为管理、技术业务和操作维护三类人员。
通过与国际著名的人力资源管理咨询公司的合作，公司为每一类员工都建立了不同层级的岗位晋升序列，并通过岗位说明书明确了员工上岗所需要的知识和能力要求。
同时，公司还结合自身实际针对不同的岗位族群建立了相应的岗位胜任素质，并在员工的绩效考核中加以运用。
以上管理举措的有效推行，为公司构建分层分类的员工培训体系奠定了良好的基础。
本着“支撑公司发展、助推员工成长”的理念，经过多年来的探索与实践，宝钢分公司逐步构建了一套基于岗位能力素质要求的分层分类员工培训体系，为每位宝钢员工符合岗位要求以及素质持续提升提供了良好的支撑。
让合适的员工参加合适的培训项目宝钢作为一个大型钢铁制造企业，对各类人员给予了不同了职能定位：管理人员的主要定位是“管好生产、带好队伍、跟踪世界一流技术”；技术业务人员的主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”；操作维护人员的主要定位是“管好设备保生产，精准操作稳质量”。
职能定位的不同，自然形成了知识能力和胜任素质要求的不同，这就为分类策划和实施培训提供了依据。
对于每一类人员来说，又由于岗位层级的不同、所管理的范围以及承担的责任不同而引发了知识能力和胜任素质要求上的不同，则又为分层策划和实施培训提供了依据。
围绕着不同类型和不同层级员工应该具备的知识能力和胜任素质要求，公司策划、设计了包括任职资格、岗位深化、工具和方法、企业文化等方面在内的分层分类的培训体系，并在此基础上，开发了上千个培训项目（其中以自主开发为主，占80%以上），基本实现了“让合适的员工能够参加合适的培训项目”的目标。
宝钢分层分类培训体系的基本框架如下。
管理人员培训：五层三进式体系根据管理人员的职能定位，在集团公司的统一策划与组织下，宝钢对管理人员的培训，在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力、相关专业知识的培训。
宝钢集团有限公司管理文件
欢迎共阅宝钢集团有限公司管理文件文件编号：BSZ02022第1版签发:何文波员工培训管理办法1总则1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部。
2职责分工2.12.22.32.42.533.13.23.34教学活动相关费用标准4.1教师讲课费—15年专业工作经验的外聘教师，每学时一般为200～500元；正教授、教授级高工或15年以上专业工作经验的外聘教师，每学时一般为300～1000元。
“宝钢兼职教师”，不支付讲课费。
4.2教材编写费内部事项注意保存4.3出卷、审卷、阅卷及监考费100～400元；审卷每份一般为50～200元；阅卷每份一般为2～4元；业余时间监考的，每人每场50元；工作时间监考的，每人每场30元。
4.4实习带教费5资格培训及外语进修奖励5.1从业资格与职业资格培训5.2业余外语进修2007〕48取得宝钢外语一级奖励2000雅思7分以上、GRE2200分以上、奖励参照此标准）。
6学历（位）进修费用的规定6.16.290%；各部门副70%；以上未包含的C级及以50%。
6.377.1员工参加由集团公司承担全部或部分费用的培训，如符合以下情况，需签订《宝钢集团有限公司出资培训专项协议》（附件15），约定必须服务期。
～2万元/人（含1万元/人）之间的，约定服务期2～3年；在2万元/人及以上的，约定服务期3～5年。
～2万元/人（含1万元/人）之间的，约定服务期2～3年；在2万元/人及以上的，约定服务期3～5年。
8培训记录管理8.1人力资源部负责根据人才开发院和各部门提供的员工培训信息建立员工培训档案。
8.2员工隶属单位发生变动时，培训记录随之转入新单位。
9审批权限9.1公司分管领导审批权限9.1.3审批D级及以上管理人员为主要对象的成建制培训项目。
宝钢专业技术人员层级培训体系的研究与实践
宝钢专业技术人员层级培训体系的研究与实践宝钢人才开发院方岳伦、许勇内容摘要：本文结合宝钢继续工程教育实际情况，简要分析了构建专业技术人员层级培训体系的指导思想和基本原则，阐述了层级培训体系的结构和内容，提出了专业技术人员岗位能力/业务知识关系结构模型和“标准+a”课程开发模型，并结合层级培训实践，简述了四点体会。
随着当前全球钢铁业规模扩张和竞争态势愈演愈烈，宝钢制定了新一轮发展战略，并提出2007-2012年规划期末要拥有一支高度职业化、国际化并具备卓越领导力的高级经营管理人才队伍、一支具有自主创新能力的国际钢铁行业技术领军人才队伍和一支具备精准操作能力的学习型、技术型操作人才队伍。
在此背景下，规范公司培训工作，整合公司现有培训资源，建立健全教育培训体系已成为近阶段宝钢教育培训的重点工作之一。
在建立健全教育培训体系框架下，如何构建与公司发展战略相适应、符合人才开发需求的专业技术人员层级培训体系已成为一项极其重要的课题，需要企业继续教育工作者花大力气去研究和实践。
构建专业技术人员层级培训体系的指导思想与目标定位对专业技术人员实施层级培训是宝钢构建员工分层分类培训体系，开展管理、技术和技能三类人员层级培训的重点工作内容之一，是对不同岗位层级专业技术人员实施系统性能力提升培训的一项创新性工作，是公司培养符合战略发展需要的高素质专业技术人才的一种有力手段。
根据宝钢各主要子、分公司专业技术人员现有技术层级的划分情况，宜将宝钢专业技术人员层级培训对象划分为四个层级，即核心层（首席师）、中坚层（主任师）、骨干层（区域师）和潜在层（协理师）。
专业技术人员层级培训体系的建立首先要符合公司发展战略实施需要，以支撑公司的战略发展；第二，要符合公司人力资源规划实施的需要，以支撑创新型技术人才的培养；第三，要符合公司对员工知识结构和岗位能力的要求，以支撑技术人员岗位胜任素质与能力提升；第四，要符合宝钢培训工作发展的要求，以支撑世界一流企业培训基地的建设。
宝钢股份设备管理培训(一)
宝钢股份设备管理培训(一)
宝钢股份设备管理培训
宝钢股份是全球最大的钢铁公司之一，也是中国的重要钢铁企业。
在如此庞大的企业中，设备管理显得尤为重要。
为了让企业更好的管理设备，提高生产效率和质量，宝钢股份开设了设备管理培训。
一、培训目的
1.提高设备管理人员的专业素养和综合素质
2.掌握现代设备管理理论和技能
3.加强设备管理人员团队和知识的交流
二、培训内容
1.设备管理现状及发展趋势
2.设备计划与维护管理
3.设备故障诊断和维护方法
4.设备安全管理
5.设备能力计划和整体优化
6.多学科交叉汇聚的设备管理
三、培训模式
1.培训方式：课堂教学、实验操作、座谈交流
2.培训形式：个人培训、团队培训、合作企业培训
四、培训特色
1.结构严谨的课程设计：根据学员的需求和职业特点，以案例分析和实际操作为途径，针对设备管理的各个环节进行有针对性的培训。
2.专业的讲师团队：培训讲师均来自宝钢股份设备管理领域的资深专家，他们在学术研究和工作实践中积累了丰富的经验和知识，具备较强的教学能力和实践能力。
3.实践性强的教学环节：培训期间，学员可以亲自体验设备管理实践操作，深入学习设备管理领域的最新发展和理论知识，从而提高自身的实践能力和综合素养。
4.良好的培训氛围：培训过程中，学员之间的互动、学员与讲师之间的交流都得到了很好的保障，通过团队互助、信息交流，学员能够深入了解设备管理的多个方面，从而更好地应对日益增长的企业需求。
培训结束后，学员不仅能够更加精通设备管理的理论和实践技能，还能够从中获得新的思路和发展动力，更好地促进个人职业生涯和企业发展。
宝钢集团有限公司管理文件员工培训管理办法(DOC 26页)
宝山钢铁股份有限公司岗位说明书宝钢集团有限公司管理文件文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波员工培训管理办法1 总则1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部。
2 职责分工2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。
2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。
2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。
2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。
2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。
2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。
2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。
2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。
2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。
2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。
2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。
2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。
内部事项注意保存2.3.3负责委外培训项目的协调管理。
2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。
2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。
2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。
2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。
宝钢 职级体系
宝钢职级体系宝钢是中国最大的钢铁企业之一，其职级体系是宝钢公司内部用以管理和评估员工的职级等级体系。
该体系旨在为公司提供一个公平、透明的职业晋升通道，同时激励员工提升业务能力和专业技术水平。
本文将详细介绍宝钢的职级体系。
宝钢的职级体系分为三个层次，分别是基层管理层、中层管理层和高层管理层。
具体来说，基层管理层包括中层主管、部门主管、车间主管等；中层管理层包括副总经理、总工程师等；高层管理层包括总经理、总会计师等。
职级体系中，每个职级都对应着一定的工作职责和权力范围。
在宝钢公司，职级晋升是根据员工的业绩和能力来决定的。
员工需要通过完成一定的岗位要求以及参加公司组织的相关考评，包括工作经验、业务水平、管理能力等方面的综合评定。
只有在评定合格后，员工才能够晋升到更高的职级。
此外，宝钢职级体系还强调员工的培训和发展。
公司会通过不同的培训课程和项目来提供员工综合素质的提升机会，例如管理培训、技能培训、项目培训等。
通过这些培训，员工可以不断提升自己的业务能力和管理技能，为晋升到更高职级做好准备。
宝钢的职级体系还与薪酬体系相结合。
公司会根据员工的职级和绩效等级来确定相应的薪酬水平，以激励员工提高工作绩效和职业发展。
此外，公司还会根据员工的表现和职级的要求，给予相应的奖励和福利，以提高员工的工作积极性和归属感。
总之，宝钢的职级体系是一个非常重要的管理工具，它能够为公司提供一个科学合理的员工管理和评估体系，同时也给予员工一个发展的机会。
通过职级晋升，员工可以不断提升自己的技能和能力，实现个人职业发展的目标。
宝钢的职级体系在企业管理中发挥着重要的作用，为公司的长期发展和员工的个人发展做出了积极贡献。
宝钢股份培训计划书
宝钢股份培训计划书一、培训计划目的宝钢股份一直致力于提高员工的专业技能和知识水平，以满足公司发展的需要。
本次培训计划的目的是为了提高员工的岗位能力和技术水平，进一步提升企业的综合竞争力和市场地位。
二、培训计划内容1. 基础知识培训通过课堂教学和实践操作，对员工进行基础知识培训，包括钢铁生产工艺、设备操作、安全生产知识等。
2. 专业技能培训针对不同岗位的员工，进行专业技能培训，包括机械设备维护、生产现场管理、质量控制等。
3. 软技能培训通过课堂教学和案例分析，提升员工的沟通能力、团队合作能力、领导能力等软技能。
4. 管理知识培训针对管理人员，进行管理知识培训，包括计划制定、目标设定、绩效评价、团队建设等方面的知识和技能培训。
5. 品质管理培训针对品质管理人员，进行品质管理知识和技能培训，包括ISO体系、品质控制、持续改进等方面的培训。
三、培训计划安排1. 培训方式采取集中培训和现场实训相结合的方式，保证员工在课堂上学到的知识能够在实践中得到应用。
2. 培训时间培训时间为每周日至周五，每天8:00-17:00，共计为期两个月。
3. 培训地点集中培训地点为公司内部会议室，实训地点为生产现场。
4. 培训负责人培训由公司内部专业教师和外部专家共同负责，确保培训质量和效果。
四、培训计划预期效果通过本次培训，预期能够达到以下效果：1. 提升员工的专业技能和知识水平，提高工作效率和质量。
2. 增强员工的团队合作意识和沟通能力，促进生产现场的协调和合作。
3. 提高管理人员的管理知识和技能，促进企业管理水平的提升。
4. 提升品质管理人员的品质管理知识和技能，促进产品质量的提升。
五、培训计划评估为了确保培训的效果和质量，我们将对培训进行定期的评估和反馈，及时调整和改进培训内容和方式，以达到最好的培训效果。
六、总结本次培训计划旨在提高宝钢股份员工的专业技能和知识水平，以满足企业发展的需要。
通过集中培训和现场实训相结合的方式，我们相信员工能够在培训中获得实质性的提高，为企业的发展做出更大的贡献。
宝钢层级培训体系提升员工技能
宝钢层级培训体系提升员工技能根据管理人员的职能定位，在集团公司的统一策划与组织下，宝钢对管理人员的培训，在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力、相关专业知识的培训。
在方式上注重系统培训、专题讲座、主题研修以及岗位培训。
宝钢的管理人员分为B、C、D、E、F等岗位层级，根据公司对每个层级管理人员的胜任素质要求，公司设计了“五层三进式”的管理人员培训体系，主要包括五个层级的任职基础培训、岗位任职资格培训以及在职研修。
公司明文规定，管理人员的任职必须符合“先培训、后上岗”的要求。
同时，公司也非常注重管理者的在职研修，每年都会组织不同层级的管理者，围绕现场管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，让管理者在培训中借鉴其它单元的先进经验，解决自己管辖范围的疑难杂症，这大大提高了培训的实效。
除了上述相对通用性的培训主线以外，公司还根据国家法律法规相关要求、公司管理推进要求、管理人员胜任素质要求、所属岗位族群要求等，再依据分层分类的原则，为不同业务群的管理者设计针对性的培训项目，如厂部层行政负责人必须参加生产经营单位主要负责人安全资质培训并取得证书；担当公司六西格玛项目明星的管理者必须参加明星资格培训；年度绩效考核中胜任素质考核结果未达到要求的管理者必须参加相应的领导力素质培训；担当新项目建设或老线技术改造的管理者必须参加项目管理理念和方法的培训等（见图表2）。
以2007年策划实施的“C层级管理者培训研修项目”为例，公司人力资源部门在系统分析C层级管理者2006年绩效评价情况的基础上，会同相关职能部门，结合队伍的“短板”情况以及公司当年重点推进的管理工作，经过近4个月的反复商讨和精心准备，系统策划并实施了“2007年度C层级管理者培训研修项目”。
培训研修的内容主要包括五个模块，即《如何成为一名优秀的宝钢基层管理者》、《宝钢人力资源管理与协力规划》、《绩效管理》、《应用文写作》、《诚信管理》等。
为确保培训实效，该项目在培训方式上采取了分批次、小班课以及案例讨论、“头脑风暴”等形式；在师资配备上，则主要安排了公司高层领导、职能部门主管。
宝钢培训实施方案
宝钢培训实施方案一、前言宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，一直以来注重员工的培训和发展。
为了更好地提升员工的专业技能和整体素质，宝钢集团制定了全面的培训实施方案，旨在为员工提供更好的学习和发展平台，提高员工的综合素质，增强企业的核心竞争力。
二、培训目标1. 提升员工专业技能水平，满足企业发展需求。
2. 培养员工团队合作意识，提高团队绩效。
3. 增强员工的责任意识和使命感，提升员工的综合素质。
4. 培养员工创新意识，提高员工的综合素质。
三、培训内容1. 专业技能培训：针对不同岗位的员工，开展针对性的专业技能培训，包括生产技术、管理知识、安全生产等方面的培训课程。
2. 团队合作培训：通过团队建设、团队拓展等形式，培养员工的团队合作意识，提高团队协作能力。
3. 责任意识培训：开展企业文化和价值观培训，引导员工树立正确的价值观念，增强责任意识和使命感。
4. 创新意识培训：鼓励员工提出创新想法，开展创新创意培训，激发员工的创新潜能。
四、培训方法1. 线下培训：邀请行业专家或内部资深员工进行专业技能培训，组织团队合作和责任意识培训课程。
2. 在线学习：利用互联网平台开展在线学习，提供各类学习资源和课程，方便员工随时随地进行学习。
3. 实践培训：组织实地考察和实践活动，让员工在实际工作中学习和提升。
五、培训评估1. 培训效果评估：定期对培训效果进行评估，了解员工的学习情况和提升效果，及时调整培训计划。
2. 培训满意度调查：通过问卷调查等方式，了解员工对培训内容和方式的满意度，收集反馈意见，不断改进培训方案。
3. 绩效考核：将培训效果与员工绩效挂钩，激励员工参与培训，提高培训效果。
六、总结宝钢集团的培训实施方案旨在提升员工的专业技能和整体素质，为企业发展提供强有力的人才支持。
通过全面的培训计划和科学的评估机制，将不断提高员工的综合素质和企业的核心竞争力，实现企业和员工共同发展的目标。
宝钢员工教育培训——公司价值的创造者
宝钢员工教育培训——公司价值的创造者宝钢集团有限公司是中国当今规模最大、现代化程度最高、最具竞争力的特大型联合钢铁企业，目前已形成年产近4000万吨的生产能力，并步入世界级钢铁企业前列。
2008年钢产量中国第一、全球第三，位列《财富》杂志全球500强第220位。
2006年以来，宝钢秉承高度重视教育培训工作的一贯传统，逐步建立和完善了管理、技术、技能人员分类分层培训体系，全面推进社会不可替代的宝钢特色课程开发，实施培训设施改造并在常熟新建宝钢领导力发展中心，职工教育培训工作蓬勃开展，为企业发展提供了强有力的支撑。
2007年8月，为支撑新一轮战略发展实施，宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，定位为员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。
人才开发院提出了利用十年时间，建成与宝钢发展战略目标相匹配、具有宝钢特色、世界一流的企业大学的发展目标，聚焦宝钢二次创业，科学开发人才。
一、建立与宝钢发展战略相适应的培训组织体系宝钢的培训组织体系遵循“统一体系，分层实施，资源共享，聚焦特色”的原则。
统一体系，分层实施：集团公司建立统一的分类分层的培训体系，明确各级单位的分层实施职责；各子公司根据公司的培训体系，建立健全本单位的培训实施体系，承担职责范围内的培训工作。
资源共享，聚焦特色：集团公司建立统一的培训资源管理体系，逐步实现集团公司范围内的培训师资、课程、网络和硬件设施等资源的共享，强化具有宝钢特色、社会不可替代课程的开发。
管理人员层级培训、公司文化与一体化管理推进的培训、钢铁板块各类共性的成建制培训，原则上应由人才开发院组织实施。
宝钢人才开发院作为宝钢在上海地区的唯一培训机构，对上海地区的所有业务单元实现培训全覆盖。
考虑到部分路途较远业务单元的培训需求及其特点，宝钢人才开发院分别设立了不锈钢培训站和两个特种作业考核点，其培训计划和师资由人才开发统一安排，满足员工就近培训需求。
随着企业新建和兼并重组的进行，宝钢根据培训属地化的原则，由当地企业建立专职培训机构，宝钢人才开发院提供相应支撑，并实现培训资源共享。
宝钢培训体系
二、宝钢集团宝钢集团有限公司是1998年重组的特大型钢铁联合企业，年产钢能力2000万吨左右，是中国最具竞争力的钢铁企业，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
（一）宝钢培训的主要做法1.采取各种激励、保障措施，鼓励员工参加培训在坚持德才兼备原则的前提下，宝钢把能力和业绩作为衡量人才的重要标准，鼓励广大员工爱岗敬业，建立人才培养的“双通道”理念，引导人才向经营管理和专业技术两个方向发展。
宝钢坚持以能力建设和职业发展为导向的培养机制，重点培养员工的学习能力、实践能力、创新能力。
其培训基本分为：补差型培训，即结合岗位要求，缺啥补啥；发展型培训，按公司事业发展对人才的要求，进行前瞻性的培训，如：6西格玛培训等；个性化培训，员工根据个人需求，与公司协商培训内容和方向，实施个性化培训。
在此基础上，宝钢逐步推出“员工受教育年限机制”和“循环培训机制”，积极鼓励员工参加紧密结合岗位实际的技能提高培训。
宝钢的职工素质工程建设是以一线员工技能提高、创新能力增强、综合素质全面发展为总目标的，因此，宝钢深入开展“争创学习型组织，争做知能型员工”活动；加大了大工种培训和区域工培训力度，重点培养复合技能型人才；重点推进了新技能人才培训和鉴定工作；完善了多层次的技能培训体系，开展技能竞赛、练兵比武和技术创新小组活动，构建了培训、竞赛、鉴定、升级“四位一体”的员工技能提升机制。
宝钢开展了“青年职业生涯导航活动”，探索以优秀年轻人才和潜在人才为主的职业生涯管理体系，为人才成长提供辅导、支持和渠道。
宝钢同时开展了应用人才测评技术，用以提高人才职业认知和自我认知的能力，引导人才树立正确的职业发展观并进行职业生涯自我规划。
建立了职业谈话制度，为人才提供辅导、支持、资源和共建。
有针对性地为优秀人才，设计并提供个性化的职业发展路径，广泛开展了“一帮一”、“多帮一”的师徒结对活动。
2.积极探索海外培训模式宝钢以树精品、立品牌、服务用户为目标提出了“对标世界一流”的口号，管理层面培训对标GE，技术技能层面培训对标蒂森·克虏伯，积极寻找与世界一流水准培训的差距，努力赶超世界同行业先进水平。
宝钢股份培训计划
宝钢股份培训计划一、前言宝钢股份是一家具有雄厚实力的大型企业，一直以来致力于员工培训和发展，为员工提供良好的学习与成长环境。
本次培训计划旨在为员工提供全面、系统、有效的培训内容，提升员工的专业素养和综合能力，以适应企业发展的需要，同时帮助员工实现个人发展目标。
二、培训目标1. 提升员工专业素养，加强岗位技能培训，帮助员工更好地完成工作任务；2. 培养员工的团队合作意识与沟通能力，促进团队协作；3. 增强员工的创新意识和学习能力，提高员工个人综合素质；4. 通过培训，激发员工的工作激情，提高员工的工作效率；5. 帮助员工认识企业文化和价值观，促进企业和员工共同成长。
三、培训内容1. 岗位技能培训针对员工不同的岗位特点，安排相应的技能培训课程。
包括生产技术、销售技巧、管理培训等。
通过专业的讲师、实战演练等方式，向员工传授相关知识和技能，提升员工的专业水平。
在培训过程中，还将引导员工参与案例分析、模拟操作等活动，提高员工的实际操作能力。
2. 团队合作与沟通能力培训通过团队建设、沟通技巧培训等课程，帮助员工提高团队合作意识和沟通技能。
培训过程中，将组织员工进行团队活动、角色扮演等形式，让员工更好地理解团队合作的重要性，增进团队之间的信任和凝聚力。
3. 创新与学习能力培训鼓励员工积极参与创新训练，培养员工的创新意识和学习能力。
通过案例分析、创新训练营等形式，向员工传授创新技能和方法，帮助员工拓展思维，提高解决问题的能力。
4. 激发工作激情与提高效率通过心理健康、情绪管理、工作动力等培训课程，帮助员工了解自己，平衡工作和生活，提高工作效率，树立积极的工作态度。
5. 企业文化和价值观培训通过企业文化学习、企业价值观传达等培训形式，帮助员工了解企业文化和价值观，增强员工的归属感和责任感，促进员工与企业共同成长。
四、培训方式1. 线下培训培训期间，安排专业的培训讲师来现场进行培训。
讲师将根据培训内容，结合实际情况，通过讲解、讨论、案例分析等方式，向员工传授相关知识和技能。
宝钢管理人员五层三进培训体系介绍
固化体系、规范运作。公司建立统一的管理人员培训体系，按照管理人员不同的职位层级设计培训项目，分层实施任职基础培训、任职资格培训和在职研修。各级管理者、人力资源管理部门及人才开发院各负其责，规范运作。
分级组织、集中实施。按照“谁管理、谁培训”的要求，集团公司和子公司两级人力资源管理部门提出管理人员培训需求，积极参与培训课程的设计和实施，并编制年度培训计划，人才开发院按计划集中实施培训。
二、宝钢管理人员“五层三进”培训体系的目标
适应宝钢新时期发展战略的管理人员培训体系应该实现以பைடு நூலகம்目标：
支撑宝钢新时期战略目标的有效实施，是管理人员培训体系的根本出发点和最终目标。宝钢管理人员培训体系的优化和完善需要考虑战略实施所需的管理人才种类及所需要的各种能力要求，考虑实施战略需要解决的问题，考虑宝钢管理人员在综合素质和修养方面的要求等等。
行动学习：宝钢管理人员“五层三进”培训体系的设计将“行动学习法”贯穿其中。聚焦宝钢在战略实施中遇到的问题，在培训师的指导下，深入探讨和分析问题的实质，并提出解决问题的建议和方法。如选择遭遇重大经营问题的业务单元进行管理诊断分析，提出改进方案，对经营有特色的业务单元进行最佳管理实践的总结和提炼。
我们从2008年全年分析，宝钢管理人员“五层三进”层级培训体系无论从培训量、培训形式和方法以及影响力方面都取得了显著的突破，在设计及实施中也体现出了很多具有积极意义的特点。例如：系统策划、分层实施；强调模块、突出能力；各级领导高度关注、充分参与；以学员为中心，强调行动导向和问题导向，实施中结合各方建议进行持续改进，管理培训与管理研究相互结合相互促进，等等。使得培训与宝钢目前的岗位实际需求保持基本一致，提高了培训与岗位的匹配性；此外，优化后的培训体系还与管理人员的职业发展相结合，鼓励管理人员终身学习，在一定程度上也能满足学员自我发展的需要；同时，还充分考虑了宝钢新时期的战略需求，与公司的战略发展保持一致，与宝钢领导力要求紧密联系，因此一定能为宝钢实现新的战略目标，更好地应对激烈的国际、国内钢铁企业的竞争培养所需的核心管理人才。
宝钢集团有限公司管理文件员工培训管理办法(DOC 26页)
来自资料搜索网() 海量资料下载2008年4月23日发布 2008年5月1日实施 共23页 第1页宝钢集团有限公司管理文件文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波员工培训管理办法1 总则1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部。
2 职责分工2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。
2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。
2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。
2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。
2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。
2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。
2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。
2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。
2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。
2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。
2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。
2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。
2.3.3负责委外培训项目的协调管理。
内部事项注意保存2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。
2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。
2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。
2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。
宝钢管理制度
宝钢管理制度一、公司治理宝钢集团的公司治理结构包括了董事会、监事会、总经理办公会等机构。
董事会是公司决策和监督的最高权力机构，由董事长、董事、监事组成。
董事会的职权范围包括了拟定公司的发展战略、决定公司的重要投资和资产重组等事项。
监事会负责对董事、高级管理人员的执行业绩和职责履行情况进行监督。
总经理办公会是公司的执行机构，负责具体的生产经营管理。
二、内部控制宝钢集团建立了完善的内部控制制度，以确保公司资产安全和持续经营稳定。
内部控制涵盖了风险管理、财务管理、生产管理等多个方面。
公司建立了一套完整的风险识别、评估和控制机制，对可能影响公司经营的各类风险进行有效管控。
在财务管理方面，公司严格执行财务预算、分配和监督制度，确保财务稳健。
在生产管理方面，公司建立了安全生产规章制度，对生产现场进行全面监督并建立了完善的事故应急处理机制。
三、人力资源管理宝钢集团高度重视人力资源的培养和管理，建立了一整套涵盖了招聘、培训、激励和评价等方面的管理制度。
在招聘方面，公司建立了完整的员工招聘流程和标准，确保招聘的公平和透明。
在培训方面，公司为员工提供了丰富的培训资源，包括技能培训、管理培训等多个方面，以提高员工的综合素质。
在激励方面，公司实施了多种激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展等方面。
在评价方面，公司建立了科学的员工绩效评价体系，评价结果直接关系到员工的晋升和薪酬调整。
四、信息化管理宝钢集团在信息化管理方面也取得了显著成绩，建立了一整套先进的信息系统，以支持企业的经营决策和管理运营。
公司建立了全面的信息安全管理制度，确保公司信息系统的安全性和稳定性。
公司通过信息系统实现了生产、供应链、销售等方方面面的管理信息化，提高了企业的管理效率。
五、环境保护管理作为一家大型的钢铁企业，宝钢集团高度重视环境保护工作，建立了完善的环境管理制度，包括了环境影响评价、环境治理和监测等方面。
公司严格按照国家法律法规和环保标准，加强污染物排放治理和废水处理，确保生产过程中对环境的最小影响。
创建基于学习绩效和变革的战略人才开发体系
创建基于学习绩效和变革的战略人才开发体系宝钢建设32年，已形成了年产40０0万吨以上的生产能力,成为中国的钢铁精品生产基地和钢铁工业新工艺、新技术、新材料研发基地。
2００９年,宝钢实现合并营业总收入1９56亿元,利润总额１４5亿元,保持(国内)业绩最优，连续六年进入世界5０0强，并再度当选“全球最受尊敬的公司”. 200７年８月，宝钢提出了新一轮发展战略.为支撑新战略的实施,宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，定位为员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地,致力于构建基于学习、绩效和变革的战略人才开发体系，聚焦宝钢二次创业,科学开发人才。
宝钢致力于建设管理、技术、技能三支人才队伍,为此，建立了较为完善的分类分层培训体系。
１、以领导力提升为核心的管理人员“五层三进”培训体系（BSＭ)该体系实施对象为高级决策层（BS-F)、高级经营管理层(BS—Ｅ）、经营管理层(BＳ―D）、专业管理层(ＢS-C)以及作业管理层（ＢＳ-B)等五个层次，每个层次又有任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段的内容,培训体系与岗位晋级紧密结合,成为管理人员能力提升的路径。
实施决策人研修，培育战略先见。
宝钢借助“决策人研修”平台,邀请国际国内的学界大师、商界名家、政界高官为高层管理者培训,讲授国际最新理念、方法。
前瞻国际国内形势，为宝钢战略的制定与选择提供启发与借鉴。
开展任职资格培训,提升领导力.2００8年以来，已举办管理人员任职资格培训７４期、3114人．举行“链式研修”，提升管理实效。
选择当前公司亟待提升或解决的管理或现场难题，以项目为载体，以学员为主体开展“链式研修＂,通过管理审计、现场诊断等方式,不仅为问题相关部门的管理人员搭建了横向交流的平台,更是以问题为主导提出了有针对性的解决方案,同时每隔一季学员还要点检措施的有效性以及问题解决的进展。
２、关注专业能力、边界能力全面提升的技术人员培训体系（BＳT）策划“金苹果计划”,培养国际顶尖人才。
剖析宝钢的培训文化和培训体系
钢铁之巅的根基——剖析宝钢的培训文化和培训体系即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁之王。
——安德鲁·卡耐基在刚刚结束的“宝钢杯”第七届全国钢铁行业职业技能竞赛上，宝钢包揽了全部4个工种的冠军。
宝钢是如何打造这样一支优秀技能人才队伍的？人才在宝钢的发展体系中起到何种重要的作用？带着这些问题，《中国冶金报》记者近日采访了宝钢人才开发院院长秦长灯。
“一个有远大抱负的企业，必有一个强大的培训体系。
人人都知道有投入才有产出，其实无论怎样强调，培训在企业各项重大投入中所占的比例是不高的，却是产出比最高的。
只是有人看得到，有人看不到。
”秦长灯表示。
宝钢将建厂之初的培训文化传承至今，36年来建立起了覆盖全员、分层分类的人才培训体系。
时至今日，从宝钢已经走出了3位获得国家科技进步奖的蓝领创新领军人。
这是宝钢今天站在中国钢铁之巅的根基。
正如中国钢铁工业协会党委书记兼副会长刘振江指出的：“宝钢一直重视各类人才的培养和使用，尤其是对技能人才的培养、使用和激励更是起步早、力度大、机制健全，为企业创造了价值，值得广大钢铁企业认真学习借鉴。
”如何让培训成为文化？在一些钢铁企业中，人才培训会面临着各种各样的干扰。
比如，培训计划会因企业其他紧急的事情而改期甚至取消；一旦培训和其他事情有冲突，参加培训的员工往往会选择放弃；企业之中的高素质人员往往不愿投身于培训，去做内部讲师，等等。
因此，在不少企业，培训工作只有被视为“一把手”工程，才能顺利开展。
“员工为本，培训为先”“先培训后上岗、未培训待上岗”是宝钢员工都知道的两句话，培训作为企业文化的重要组成部分，已经融入到宝钢每个人的心中。
1977年，宝钢筹建之初就设立了教育培训处，专门负责教育培训工作；到1980年，宝钢教育培训基地竣工投运，这比宝钢一期工程的投产还要早5年。
宝钢的第一批专业技术人员都在这里进行过职业技能的培训，其中千余名宝钢技术人员还赴日本新日铁公司参加过专业培训和实习。
员工潜能开发及其在宝钢的实践(2010年7月)
金苹果计划
在国际舞台漫步 的、具有国际影响 力的领军人才。 力的领军人才。
专业贡献 突 出 ( Contributive )
强调学习与实践、 强调学习与实践、潜意识开发相结合 行动学习
个人双环学习
个人单环学习 规则 假设 把事情做得更好 组织单环学习 行为 结果
以不同的方式做事或者做不同的事
组织双环学习
Wierdsma,1992） 组织中的学习 （Swieringa and Wierdsma,1992）
个 体 双 环 学 习 组 织 单 组 织 双 环 学 习 习 学 环
沟通
管理举措 （ HPW ， QWL ，等） 组织 组织绩效
（员工忠诚度↑） 员工忠诚度↑ 员工需求和动机 （员工满意度↑） 员工满意度↑ 员工 员工实践 （自发行为↑） 自发行为↑ 自我实现↑ （自我实现↑）
实践对组织绩效影响方式
已拥有（HAVE） 已知 （KNOWN） 实践 学习 潜能 1：（ 已知；已拥有）
深化伙伴计划建设专业团队技能人员培训体系三支队伍技能五项支撑组织集团公司人力资源部八钢党校股份公司管理共享培训资源湛江培训中心湛江项目指挥部梅山公司管理培训需求集团公司人才开发院对上海地区的培训业务实施全覆盖共享培训资源指导指导直接实施梅山培训中心管理指导工贸公司特种作业培训点五钢公司特种作业培训点宁钢公司特种作业培训点不锈钢培训站人才开发院企业党建企业文化法律法规领导力思想道德企业党建企业文化法律法规领导力企业运营管理冶金工艺与技术安全环保能源与资源可利用技术产品和检验技术企业党建企业文化设备与自动化技术计算机与信息技术通用理论方法和工具国际化五项支撑课程师资体系专职教师19本公司兼职教师24社会兼职教师57人才开发院师资体系内部为主兼职为主09年12位公司级领导参与授课和课程开发09年45位公司职能部门子公司和总监处长到人才开发院授课和课程开发94参与授课或课程开发五项支撑师资关于宝钢培训工作的指导意见关于加强宝钢员工培训经费使用管理的指导意见宝钢培训评估管理办法宝钢兼职教师管理办法宝钢培训课程开发管理办法宝钢跨单位培训实习管理办法宝钢外语等级考试管理办法出国境培训实习管理办法关于进一步加强宝钢管理人员培训的实施意见宝钢首席专家管理办法宝钢首席师管理办法宝钢技术业务专家管理办法宝钢操作技能专家管理办法人才专项奖管理办法宝钢员工职业资格管理办法人才开发制度宝钢培训奖评选管理办法培训管理制度集团公司管理制度人才开发院管理制度各子分公司培训管理制度五项支撑制度2008年宝钢投资改造现有培训设施
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宝钢管理人员“五层三进”培训体系知识经济时代，人力资本已经成为企业取得竞争优势的最主要来源。
由于员工的技术、知识、能力以及和用户间的互动关系所形成的核心竞争力，远比可购买到的科技能力更加重要。
《财富》杂志曾断言，2l世纪学习型企业将最为成功。
一些跨国公司也声称，自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。
由此可见，比其它企业学得更好、学得更快，毫无疑问将是企业赢得核心竞争力的最主要来源。
因此，宝钢需要形成自己独特的培训体系，使我们的学员能够比我们的对手学得更好、更快。
一、宝钢新一轮发展战略要求建立完善的管理人员培训体系宝钢要实现新一轮战略目标，必须同时面对提高核心竞争力和提高产能的双重压力。
宝钢“精品＋规模”、“新建＋兼并扩张”的战略，要求宝钢在规模不断扩大的同时，通过管理一体化和文化一体化形成一体化的竞争主体，这必然要求宝钢尽快建立一套战略人才培训体系，培养一支符合宝钢价值观、精通宝钢管理模式、具备宝钢领导力的管理人才队伍。
因此，尽快建立、完善并有效实施具有宝钢特色的管理人员分层培训体系成为宝钢完成新一轮战略目标的必然要求和必须的途径。
近年来，宝钢领导在各类会议中都对管理人员培训提出过明确的要求：“要把领导人员的能力培训放在更加重要的战略地位。
”“启动研究领导人员能力素质培训体系，争取用三年左右时间建立具有宝钢特色的领导力课程体系，以强化领导力培训的系统性、针对性和有效性。
”“对各级管理者要注重提高他们的领导力与影响力、决策力和执行力；要根据未来发展的要求，完善领导人员层级管理体系，严格领导人员分层培养和培训制度，强化领导人员定期交流制度和流动制度，增强各级领导班子的创造力、凝聚力和战斗力。
”在2008年1月为加强宝钢管理人员培训，满足集团公司跨越式发展对管理人员的要求，又下发了“关于加强宝钢管理人员培训的实施意见”的文件，从而从制度上保证了培训的严肃性，使得在集团公司范围内提拔培养管理人员与培训之间形成了系统的、有机的整体。
领导的重视和明确的要求为宝钢打造整体提升管理人员领导力和管理水平的培训体系奠定了扎实的基础。
二、宝钢管理人员“五层三进”培训体系的目标适应宝钢新时期发展战略的管理人员培训体系应该实现以下目标：支撑宝钢新时期战略目标的有效实施，是管理人员培训体系的根本出发点和最终目标。
宝钢管理人员培训体系的优化和完善需要考虑战略实施所需的管理人才种类及所需要的各种能力要求，考虑实施战略需要解决的问题，考虑宝钢管理人员在综合素质和修养方面的要求等等。
培养具有宝钢特色的领导力，是建立和完善宝钢管理人员培训体系的核心要求和目标。
宝钢于2005年就开始总结研究宝钢领导力的核心要素，并在此基础上进行宝钢领导力课程的开发工作。
新时期宝钢管理人员培训体系的建立正是基于不断完善的宝钢领导力模型，并与宝钢领导力开发与研究课题紧密结合。
促进宝钢管理人员知识的积累、共享与传承，是宝钢管理人员培训体系的基本目标。
知识的积累、共享与传承可从两个方面进行：培训方式上，更多聘用内部专职和兼职教师，尤其是具有丰富管理经验的企业高层领导，可以依据他们丰富的工作经历，结合工作中的实际情况，深入浅出地与学员分享领导经验和体会，贯彻企业意志，也有利于高层领导更好地了解企业运作的实际情况；培训方法上，强调培训内容与形式的有机结合，进一步强化能力提升与问题解决密切结合的做法。
目前国际上，企业管理者培训最有效的方法首推行动学习法，这种培训方法的有效性既体现在培训体系的设计中，又体现在培训的实施中。
宝钢管理人员培训体系通过行动学习、问题诊断等方法分析来解决企业管理中的现实问题。
当学员的问题解决方案被采纳并迅速实施推广开来，所产生的价值往往是无可估量的。
三、宝钢管理人员“五层三进”培训体系的创新宝钢管理人员“五层三进”培训体系较以往的培训在体系建设、培训内容、培训方式等方面都有所创新。
1．与管理人员职业发展相结合，实现终身学习从国内外企业管理人员培训实践来看，虽然有一些企业已经采用了管理人员层级培训，也有一些企业开始关注员工的学习终身化，但是少有企业同时把这两个方面结合起来。
新时期宝钢管理人员“五层三进”培训体系实现了管理人员培训与管理人员职业发展相结合，并有助于实现管理人员终身学习。
（1）结构化、系统化的管理人员“五层三进”培训体系宝钢将员工分为管理人员、技术业务人员和技能人员三类，并采用了不同的岗位管理模式。
对管理人员又依据管理幅度、管理岗位要求等不同分为核心决策层、高级决策层、高级经营管理层、经营管理层、专业管理层及作业管理层六个层级。
这为培训体系的建立奠定了必要的基础。
目前实施的培训体系主要涉及高级决策层（BS-F）、高级经营管理层（BS-E）、经营管理层（BS-D）、专业管理层（BS-C）以及作业管理层（BS-B）等五层次的内容，依据每一层级的能力要求设计培训体系，如图1所示。
通过这一体系的实施，有助于提高宝钢领导力、业务管理能力和综合素质。
管理培训体系结合公司现有管理人员岗位层级设置，配合公司对管理人员的岗位晋升要求，为每一层级管理人员的素质提升集中设计了三个培训阶段：在晋升到本岗位前，管理人员先接受任职基础培训和任职资格培训，从而符合公司对本岗位层级的一般能力；在晋升到相应岗位之后，管理人员在职接受形式多样的管理研修培训，从而拓宽思维，提升管理技能，加强跨部门的沟通与协同。
（2）“三进”成为管理人员能力提升的路径“三进”是指任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段：任职基础培训：对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，解决宝钢管理人员管理基础知识不系统、能力结构不平衡等问题。
任职资格培训：对每一管理层级的后备干部、按照层级的共性要求开展的资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格。
在职研修培训：研修主题按照层级要求、个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的设置多样化，可跨层可同层实施。
（3）与“三进”相匹配的“2-7-4”课程模块为了能使“三进”落到实处，每一“进”形成了与之配套的课程模块，在任职基础培训中设计了两大模块，在任职资格培训中设计了七大模块，在在职研修中设计了四大模块，形成了“2-7-4”模块群。
（见表1）由此可见，宝钢管理人员“五层三进”培训体系不仅考虑了管理人员的职业发展，即先从作业管理层（BS-B）到专业管理层（BS-C），再到经营管理层（BS-D），然后到高级经营管理层（BS-E）以及最后到高级决策层（BS-F），还结合了管理人员在各个层级内的递进培训，即从任职基础培训到任职资格培训再到在职研修三个递进阶段，是同时从两个维度来设计培训的，真正做到了培训和学习的螺旋上升，不断前进，也真正实现了管理人员的终身学习。
（4）宝钢管理人员“五层三进”培训体系的实施模式宝钢管理人员“五层三进”培训体系从设计和实施都体现了以下特点：需求导向、匹配战略。
以宝钢战略发展目标、经营管理目标及人才培养需求为导向，构建公司管理人员培训体系，实施管理人员培训，实现员工与企业共同发展。
实现培训“支持变革、提升能力和培育传播企业文化和价值观”的核心功能。
聚焦能力、强化资格。
以提升“宝钢领导力”、专业管理能力及实施公司战略任务的专门能力为重点，通过递进式培训实现管理人员的能力提升。
宝钢为了进一步强化管理人员培训体系的实施效果，要求从2008年1月1日起，集团公司范围内提拔的各级管理人员必须取得任职资格培训证书后，方可正式上岗。
特殊情况先任职的，采取代理职务的聘任方式。
固化体系、规范运作。
公司建立统一的管理人员培训体系，按照管理人员不同的职位层级设计培训项目，分层实施任职基础培训、任职资格培训和在职研修。
各级管理者、人力资源管理部门及人才开发院各负其责，规范运作。
分级组织、集中实施。
按照“谁管理、谁培训”的要求，集团公司和子公司两级人力资源管理部门提出管理人员培训需求，积极参与培训课程的设计和实施，并编制年度培训计划，人才开发院按计划集中实施培训。
2．鼓励知识共享、能力提升与问题解决相结合宝钢管理人员“五层三进”培训体系设计了大量非传统的培训方式和方法，帮助默会知识在宝钢内部的传播和学习，主要有：高层领导授课：这实际上是一种从经验中学习的方法。
从2008年全面实施管理培训的情况来看，任职资格培训中一半的课程由宝钢高层领导参与授课。
企业高层领导给参与培训的中高层管理人员带来的是实际经验、做事的方法以及具体的管理技术、策略和技巧，还能教授他们如何成为真正的经理。
与此同时高层领导也从整个过程中获益匪浅：他们得到了最真实、最直接的反馈和信息，并从中发现了各自所需的优秀人才。
体验式培训：在不同的培训环节设计了许多丰富多彩的培训游戏和灵活多样的培训方式，意在培养人们的团队精神、合作精神、凝聚力、勇敢、乐观等品质，这些都是企业员工所需要而传统培训无法提供的。
在精心设计的游戏中，原本有很高悟性的参考者很容易就能感受到平时被大家忽视的问题。
同时，还针对管理培训的特点，设计了管理决策模拟等方式，管理者可以在模拟的企业运作环境中锻炼决策能力和经营管理能力。
旅程历练：针对不同层级设计了相应的旅程历练模块，如高级经营管理层任职资格培训设计了两周的海外考察（蓝色之旅），经营管理层任职资格培训设计了到革命根据地考察（红色之旅），专业管理层任职资格培训设计了军训（绿色之旅）和公司内特色管理考察，作业管理层的任职资格培训设计了同工序实习等环节。
群策群力：特别设计的相关课程使管理者充分发挥自身的智慧、知识和经验，达成团队学习的目的。
参加的人没有任何思想负担，也不介意自己的看法和意见是否胜利，只是在一起思索复杂的问题，各自表达自己的观点或经验，从而达到个人无法单独进入的层次，学到个人无法单独学到的东西。
行动学习：宝钢管理人员“五层三进”培训体系的设计将“行动学习法”贯穿其中。
聚焦宝钢在战略实施中遇到的问题，在培训师的指导下，深入探讨和分析问题的实质，并提出解决问题的建议和方法。
如选择遭遇重大经营问题的业务单元进行管理诊断分析，提出改进方案，对经营有特色的业务单元进行最佳管理实践的总结和提炼。
我们从2008年全年分析，宝钢管理人员“五层三进”层级培训体系无论从培训量、培训形式和方法以及影响力方面都取得了显著的突破，在设计及实施中也体现出了很多具有积极意义的特点。
例如：系统策划、分层实施；强调模块、突出能力；各级领导高度关注、充分参与；以学员为中心，强调行动导向和问题导向，实施中结合各方建议进行持续改进，管理培训与管理研究相互结合相互促进，等等。
使得培训与宝钢目前的岗位实际需求保持基本一致，提高了培训与岗位的匹配性；此外，优化后的培训体系还与管理人员的职业发展相结合，鼓励管理人员终身学习，在一定程度上也能满足学员自我发展的需要；同时，还充分考虑了宝钢新时期的战略需求，与公司的战略发展保持一致，与宝钢领导力要求紧密联系，因此一定能为宝钢实现新的战略目标，更好地应对激烈的国际、国内钢铁企业的竞争培养所需的核心管理人才。