经销商选择及培养共64页文档
经销商的选择与管理.pptx
选拔经销商的思维和模式
模式6：淡季招商法。 做法：在最淡的季节招商（5月），在最淡的季节做出销
量（6-8月），从而让经销商刮目相看。
招商布局
开发一个省级市场，怎么布局？ 布局1：先做省会，带动全省。 布局2：先做地市，上下延伸。 布局3：县级突破，积累信心。
招商布局
样板市场与普通市场的布局。 样板市场是如何形成的——建立什么样的样板市场. 好市场就是样板市场吗？
业务员是经销商的对手吗？
有些大企业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势 手段管理经销商。
结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做— —为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？
解决问题的思维
如果少数人管不好，问题通常出在业务员身上。 如果多数人管不好，问题通常出在管理者身上。 结论：通路管理，从公司层面解决问题与从业务员层面解
经销商：认知、选拔与管理
认知经销商
管理经销商，前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。 选拔合格的经销商，前提是对经销商整体有一个正确的认
知。 经销商的选拔和管理，首先要从认知经销商开始。
谁在选拔、管理经销商？
一线业务员在选拔管理经销商。 他们有这个能力选拔管理经销商吗？ 业务员是经销商的对手吗？ 如果业务员不是经销商的对手，他们凭什么管理经销商？
靠什么吸引经销商
吸引力1——行业熟悉程度——谈近几年的行业发展状况、 困难。
吸引力2——市场熟悉程度——要管理经销商，就要比经 销商还熟悉市场——熟悉得让经销商吃惊。
吸引力3——公司的发展历史、未来规划——让经销商觉 得不能错过这班车。
靠什么吸引经销商
吸引力4：营销突破方案——不是做产品赚钱，而是掌握 最新的营销方案——授之以渔，不是授之以鱼。
销售渠道的经销商选择与管理
销售渠道的经销商选择与管理一、介绍销售渠道的经销商选择与管理的重要性（150字）选择合适的经销商和进行有效的管理对企业的销售渠道至关重要。
经销商是企业与消费者之间的桥梁，他们不仅负责销售产品，还能提供售后服务、分担企业的风险等。
因此，正确选择经销商并进行有效的管理能够帮助企业获得更广阔的市场、确保产品质量和提高客户满意度。
二、选择经销商的步骤（300字）1. 确定市场需求：了解市场需求是选择经销商的第一步。
企业应进行市场调研，了解产品的目标客户群体、竞争对手情况以及市场潜力等因素，以便找到合适的经销商。
2. 制定经销商的标准：企业应该明确经销商的要求和标准，包括销售能力、服务水平、品牌声誉等。
可以通过制定经销商评估表或者面试等方式来筛选符合标准的经销商。
3. 寻找潜在经销商：通过网络搜索、参加行业展会、咨询行业协会等途径来寻找潜在的经销商。
此外，与其他企业进行合作、与业内专家进行咨询也是寻找潜在经销商的有效方式。
4. 过滤和筛选经销商：结合制定的经销商标准对潜在经销商进行过滤和筛选。
可以进行资质审查、实地考察、面试等方式对经销商进行评估，筛选出符合企业要求的经销商。
5. 与经销商进行谈判和洽谈：与筛选出的经销商进行谈判和洽谈，商讨具体的合作事项，包括销售政策、合作条款、目标与考核等。
双方应保持沟通，达成合作共识。
6. 签订合同：当双方达成一致后，制定合同并进行签署。
合同应明确双方的权利和义务，以及合作期限、销售目标、违约责任等条款，以确保合作的顺利进行。
三、经销商的管理（600字）1. 培训与支持：企业应提供必要的培训给经销商，包括产品知识、销售技巧、市场走向等。
此外，企业还应提供协助和支持，如广告宣传材料、市场调研数据、营销活动等，以提高经销商的销售能力和市场竞争力。
2. 销售目标与考核：为了激励经销商的销售热情和积极性，企业应制定明确的销售目标，并将其与经销商的考核和奖励机制相结合。
同时，企业应定期进行销售绩效评估和客户满意度调查，及时了解经销商的表现和客户反馈。
经销商的选择与管理
经销商的选择与管理选择和管理经销商是企业成功的关键因素之一。
经销商是企业与最终消费者之间的重要连接。
选择合适的经销商能够帮助企业拓展市场，提高销售业绩，有效管理经销商能够确保产品在市场上的良好运作和品牌形象的维护。
下面将从选择和管理两个方面来探讨经销商的选择与管理。
首先是经销商的选择。
选择合适的经销商是企业成功的第一步。
一个好的经销商应具备以下几个特征：第一，有良好的市场触角。
经销商应具备敏锐的市场洞察力和广泛的市场资源。
他们应该知道如何识别并抓住市场机会，及时调整经营策略以适应市场变化。
第二，有强大的销售能力。
经销商应具备良好的销售技巧和客户关系管理能力。
他们应具备良好的社交能力，能够有效地与客户沟通，了解客户需求，并能够为客户提供优质的产品和服务。
第三，有稳定的供应链和物流管理能力。
经销商应具备良好的供应链管理能力，能够保证产品的及时供应和充足库存，同时还要具备高效的物流管理能力，保证产品能够准时到达消费者手中。
第四，有良好的财务实力和信誉。
经销商应具备良好的财务实力，能够承担起销售任务和产品代理的责任。
同时，他们还应具备良好的信誉，能够保证诚信经营，依法经营，并为企业争取更多的市场份额。
在选择经销商时，企业应根据自身的产品特点和市场需求来确定合适的经销商类型。
比如，有些企业的产品属于高端市场，需要选择具有高端客户资源和销售能力的经销商。
而有些企业的产品属于大众市场，需要选择具有强大渠道网络和广泛市场覆盖能力的经销商。
经销商的管理也是非常重要的一环。
一个优秀的经销商管理系统能够帮助企业更好地控制经销商的运作和管理经销渠道。
以下是一些管理经销商的关键因素：第一，确立明确的合作目标和合作条款。
企业应与经销商明确合作目标和双方的合作关系。
合作目标可以包括销售目标、市场份额目标、产品推广目标等等。
同时，双方还应达成一致的合作条款，明确各自的权利和责任。
第二，建立完善的绩效评估机制。
企业应定期对经销商的绩效进行评估，并根据评估结果为其提供相应的奖励或惩罚。
如何选择经销商
如何选择经销商在经销商选择的具体方法上,涉及内容较多,简单的分为以下几点。
1、不要被经销商的所谓“实力”(人多、车多、网络大、钱多)所蒙蔽,经销商实力越大往往越“不听话”,合作意愿应该作为选择经销商的基本条件,不管对方条件再优秀,如果他对你的品牌不能产生认同、对公司的理念不认可,就不可能全情投入,更不可能对你的产品有忠诚度。
如同结婚找对象,财大气粗的不一定合适,要紧的是他到底爱不爱你。
2、要分析经销商的实力(网络分布)是否和企业的目标市场相符。
如:你是要在超市、酒店销售,而经销商的网络却在二批、零店,他的网络再大你也用不上。
企业在进入一块区域市场选择经销商之前要谋定而后动,先考虑我的产品要在这块市场哪个渠道、哪些售点销售、哪些区域销售(如:我的产品要在市区的所有士多店、超市、学校售点售卖,主渠道是超市)——这就是你的目标市场,然后再去到这些目标市场目标终端售点拜访,了解哪几个批发商在这些售点知名度高、信誉好、再从中逐一遴选最后确定,如果王先生的企业有这种针对性的理性经销商选择思路,哪么“经销商有实力但不做终端”的现象就不会发生。
3、选择经销商除了实力、合作意愿之外,还要综合考虑,经销商的行销意识、管理能力、口碑、市场能力等指标,有关这些内容以后有机会再详细谈,对企业而言重要的是把如何选择经销商的“理念”落实到具体“动作”教会业代下市场先做什么、后做什么、看什么现象、问什么话、找什么数据、就能全面的评估选择“合适”的经销商。
毕竟,选择经销商靠业代来完成,员工学会选择经销商的具体动作最重要。
一、寻找经销商的几个梁道1.工具书:包括当地的电话号簿、工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。
尤其是电话号簿,一般的情况下,当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话号簿上刊登自己公司名称、经营范围,有的甚至做广告推广自己公司。
2.媒体户告:到达一个新市场,先买几份当地报纸,看看当地电视,听听广播或者到街上走走,或许就能发现同类产品的经销商名称,媒体上常常有同类产品广告,且有“由XX公司总经销、总代理”字样。
经销商选择与管理培训资料
2023-11-11•经销商选择策略•经销商合同与协议•经销商的培训与发展•经销商的激励与考核•经销商沟通与协调目•经销商风险防范与处理录经销商选择策略经销商选择的重要性市场覆盖与品牌建设销售管理与支持销售渠道拓展市场规模与潜力销售能力与经验财务状况与稳定性合作意愿与态度经销商选择的标准不同市场阶段的经销商选择策略030201经销商合同与协议经销商合同的主要条款经销商合同的主要条款规定交货地点、时间、方式以及运输方式等。
交货与运输产品质量及售后服务合同期限与续签违约责任与赔偿明确产品质量标准、售后服务政策及处理方式等。
规定合同的起止时间、续签条件及合同终止等。
明确违约责任及赔偿方式等。
经销商协议的种类与作用代理商和厂家共同投资、共担风险、共享利益的一种合作方式。
代理商按照销售额或利润的一定比例获得佣金，不承担经营风险。
代理商按照协议价格买断产品，并按照约定支付货款和相关费用。
赋予代理商在指定区域内的独家代理权，保证其独家销售特允许代理商在一定区域内销售特定产品，并按照约定支付代理费用。
合同与协议的签订流程经销商和厂家就合同内容进行协商，1. 协商合同签订后，双方应将合同备案，以5. 备案合同厂家根据协商结果，草拟合同文本。
2. 草拟合同3. 审核合同双方确认无误后，正式签订合同。
4. 签订合同0201030405经销商的培训与发展03增强市场敏感度和洞察力培训的目的与内容01增强经销商的产品知识02提高销售技巧和能力培训的方式与方法线上培训举办实体课程，面对面交流，更具互动性和实效性。
线下培训混合式培训提供市场分析和策略指导提供销售支持和激励政策制定个人发展计划经销商的发展规划与支持经销商的激励与考核优秀经销商奖励定期评选表现出色的经销商，给予相应的奖励，如荣誉证书、旅游机会等。
销售额奖励为经销商设定一定的销售额目标，达到目标后给予一定的奖励，例如折扣、返点等。
市场拓展奖励鼓励经销商积极开拓市场，对新市场或新产品给予一定的奖励。
经销商的选用育留
经销商的激励实施与效果评估
01
02
03
04
制定详细的激励计划，明确奖 励标准和评选方式。
定期对经销商的销售业绩进行 统计和分析，确保激励计划的
有效性。
根据实际情况对激励计划进行 调整和优化，以适应市场变化
和经销商需求。
对激励计划的实施效果进行评 估，及时发现问题并采取措施
进行改进。
04
经销商的维护
经销商关系维护
建立信任
与经销商建立良好的信任关系， 了解他们的需求和关注点，确保
双方合作顺畅。
定期沟通
定期与经销商进行沟通，了解他 们的业务状况、市场变化和反馈
，及时解决问题和调整策略。
合作拓展
与经销商共同探讨业务拓展机会 ，提供支持和建议，促进双方合
作更深入。
经销商的考核与调整
经销商的成功案例分 享
成功选择经销商的案例
案例一
某快消品企业通过市场调研，选择了 具有良好市场网络和客户资源的经销 商，实现了快速市场覆盖和销售增长 。
案例二
某家电企业根据经销商的历史表现和 行业经验，选择了一家具有较强渠道 控制力和市场拓展能力的经销商，有 效提高了市场占有率。
成功培训经销商的案例
经销商之间的冲突
总结词
01
缺乏协调和合作
详细描述
02
经销商之间往往存在竞争和冲突，导致价格战、恶意竞争等问
题，影响整体销售和品牌形象。
解决方案
03
建立经销商合作联盟或协会，加强沟通和协调，制定公平合理
的游戏规则，实现共赢。
经销商对公司的忠诚度问题
总结词
忠诚度下降，合作不稳定
经销商的选择性分析和管理
个性化激励
根据经销商的需求和特点，制定 个性化的激励方案，提高激励效
果。
03
经销商的分类管理
A类经销商的管理
长期战略合作
与A类经销商建立长期战略合作关系，通过签订长期合同和提供支 持，确保其稳定性和忠诚度。
重点市场支持
为A类经销商提供重点市场支持，包括市场推广、促销活动和渠道 支持等，帮助其扩大市场份额和提升销售业绩。
经销商的客户满意度评估
客户反馈
收集客户对经销商的反馈意见，如服务质量、交货准时性、技术支 持等，以了解经销商在客户心中的形象。
客户投诉
关注客户对经销商的投诉数量和内容，分析原因并督促经销商改进 ，以提升客户满意度。
客户保留率
了解经销商的客户保留率，即老客户再次购买的比例，以评估经销商 在维护客户关系方面的表现。
规范合同与流程
03
与B类经销商签订规范化的合同和流程，确保合作的稳定性和合
规性。
C类经销商的管理
保持联系与观察
与C类经销商保持联系和观察，了解其经营状况和需求，寻找合 作机会。
基础支持
为C类经销商提供基础性的支持，如一般性的市场推广和促销活 动，以帮助其维持基本销售业绩。
灵活合作方式
根据C类经销商的需求和市场变化，灵活调整合作方式，以实现 双赢。
02
经销商的管理
经销商的培训
培训内容
提供针对产品知识、销售 技巧、市场分析等方面的 培训，帮助经销商提高业 务能力。
培训方式
采用线上、线下相结合的 方式，包括课堂讲解、案 例分析、模拟演练等。
培训周期
根据经销商的业务需求和 实际情况，制定合理的培 训计划，确保培训效果。
经销商的考核
企业经销商的选择和管理
企业经销商的选择和管理•经销商选择策略•经销商管理策略•经销商的招募和培养•经销商的绩效评估和优化•企业与经销商的合作模式和创新目•企业经销商管理案例分享录CHAPTER经销商选择策略经销商的目标和需求030201经销商的背景和资质考察经销商的信誉度分析经销商的实力核实经销商的合法性03评估经销商的盈利能力经销商的财务状况01了解经销商的财务状况02分析经销商的偿债能力分析经销商的市场覆盖能力判断经销商的市场拓展能力确定目标市场经销商的市场覆盖范围经销商的服务质量考察经销商的服务质量分析经销商的服务成本判断经销商的持续服务能力CHAPTER经销商管理策略价格激励销售目标激励折扣激励增值服务激励经销商的激励机制经销商的培训和支持帮助经销商了解产品特点、优势和使用方法。
产品知识培训销售技巧培训市场分析培训服务支持提高经销商的销售能力和谈判技巧。
培养经销商的市场洞察力和分析能力。
提供及时的技术支持和售后服务，解决经销商在销售过程中遇到的问题。
经销商的监控和评估销售数据监控客户满意度调查竞品分析定期审计经销商的关系维护有效沟通与经销商建立长期合作关系，实现双方共同发展。
互惠互利客户关怀情感维系01020403通过高层互访、座谈会等形式，加强与经销商的情感联系。
建立良好的沟通机制，及时了解经销商的需求和反馈。
关心经销商的经营状况，提供必要的支持和帮助。
经销商的风险控制资质审查对经销商进行严格的资质审查，确保其具备必要的经营条件和能力。
合规经营要求经销商遵守国家法律法规和市场规则，避免违规行为。
合同约束在合同中明确双方的权利和义务，通过法律手段维护企业利益。
风险预警建立风险预警机制，及时发现和解决潜在风险。
CHAPTER经销商的招募和培养经销商的招募流程根据面试和评估结果，确定录用的经销商，并签订合同。
对筛选出的候选人进行面试和评估，包括销售能力、市场分析能力、行业经验等。
根据招募目标和候选人背景，筛选出符合条件的候选人。
营销管理经销商的选择与管理
营销管理经销商的选择与管理在现代商业环境中，经销商是营销管理中不可或缺的一环。
选择合适的经销商并进行有效的管理，对于企业的发展至关重要。
本文将就营销管理中经销商的选择与管理进行探讨。
一、经销商选择的标准1. 渠道适配度：企业需要评估经销商的渠道适配度，确保其能够与企业的产品和目标市场相匹配。
例如，如果企业的产品是高端奢侈品，那么经销商应具备较高的品牌知名度和顾客基础。
2. 资源实力：经销商的资源实力直接决定了其能否有效地推广和销售企业的产品。
企业需要考察经销商的财务状况、销售网络、人力资源和物流能力等方面的实力。
3. 经验和专业知识：经销商对于相关产品和市场的经验和专业知识对于推动销售至关重要。
企业应该选择那些具备丰富经验和深入了解市场的经销商。
4. 信誉和声誉：经销商的信誉和声誉对于企业的形象建设和市场拓展至关重要。
企业需要评估经销商在业界的声誉和对消费者的信任度。
二、经销商管理的重点1. 建立双向沟通：与经销商建立紧密的合作关系，通过双向沟通了解市场反馈、产品需求和销售情况等信息。
企业可以定期举办会议、培训和沟通交流活动，确保信息的畅通和共享。
2. 提供支持和资源：为了使经销商能够更好地销售企业产品，企业需要提供必要的支持和资源。
例如，提供产品培训、市场调研、促销支持和物流配送等方面的支持，确保经销商能够高效地推广和销售产品。
3. 设立激励机制：通过制定合理的激励机制，激发经销商的积极性和销售激情。
例如，设立销售奖励制度、提供差异化政策和资源支持等，让经销商感受到合作的价值和回报。
4. 监控和评估：企业需要建立有效的监控机制，对经销商的销售情况和市场反馈进行定期评估。
通过数据分析、市场调研和经销商绩效考核等手段，发现问题并及时进行调整和优化。
三、经销商的终止和替换尽管经销商选择和管理是为了实现长期合作和共赢，但有时候也难免会遇到一些合作不顺利或无法达到预期效果的情况。
在这种情况下，企业可能需要考虑终止或替换经销商。
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13、对经销商奖惩分明； 14、实力是基础，但防止店大欺客、客大欺
店； 15、人无完人，我们更应关心经销商的销量
情况。缺点、毛病暂不管他。 16、切忌在经销商面前说公司（领导）的坏
话或发牢骚； 17、切忌在甲经销商面前说乙经销商坏话； 18、谨防经销商是竞争厂家的内线（特别是
非专销的经销商）。
经销商转向的征兆
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最有希望的成功者，并不是才华最出 众的人 ，而是 那些最 善于利 用每一 时机发 掘开拓 的人。2021年4月1日 星期四2021/4/1
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一个伟大的企业，对待成就永远都要 战战兢 兢，如 覆薄冰 。
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如果强调什么，你就检查什么；你不 检查， 就等于 不重视 。
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为了能拟定目标和方针，一个管理者 必须对 公司内 部作业 情况以 及外在 市场环 境相当 了解才 行。14:0414:04:412021年4月
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有信念不一定成功，没信念一定会失 败。21.4.121.4.121.4.121.4.1
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我这一生基本上只是辛苦工作，我可 以说， 我活了 七十五 岁，没 有那一 个月过 的是舒 服生活 ，就好 象推一 块石头 上山， 石头不 停地滚 下来又 推上去 。2021年4月1日2时4分14:0414:04:41
7、淘汰和发展经销商是良好经营必须做的 事；
8、经销商之间应有良性竞争（多品牌、多品 种策略实施）；
9、谨慎让经销商聚集于一起（特别是市场环 境恶劣时）；
10、不要因小失大，也不能因大失小； 因小失大——因为维持发展与小经销商关
系而失去大经销商； 因大失小——一味地维护目前看似比较大
的经销商，而失去有潜力之 小经销商。 11、保持适当的距离。太近，易被经销商牵 着鼻子走；太远，不利于沟通、联络； 12、方便经销商，但不迁就经销商；
经销商的筛选与培育
深圳市陆地方舟电动车有限公司
SHENZHEN GREENWHEEL ELECTRIC VEHICLE CO.,LTD
国内环境
政策法规方面： 新能源汽车生产准入管理规则 关于开展节能与新能源汽车示范推广试点 工作的通知 新能源汽车示范推广财政补助资金管理暂 行办法 各地方政府纷纷出台相关政策：如河南三 门峡、湖南娄底、深圳等等
深圳市陆地方舟电动车有限公司
SHENZHEN GREENWHEEL ELECTRIC VEHICLE CO.,LTD
美国电动汽车的相关政策：在战略上，一是将发展
插电式电动汽车（包括插电式混合动力汽车和纯电动汽 车）确定为主要技术路线；二是明确提出到2015年实现 美国道路上行驶的插电式电动汽车达到100万辆的目标
深圳市陆地方舟电动车有限公司
SHENZHEN GREENWHEEL ELECTRIC VEHICLE CO.,LTD
经销商选择厂商的标准
1、潜力
2、品牌
3、实力 4、门槛
深圳市陆地方舟电动车有限公司
SHENZHEN GREENWHEEL ELECTRIC VEHICLE CO.,LTD
经销商选择品牌的参照
经销商的 选择
经销商选择电动汽车行业的动机 经销商选择产品的标准 经销商选择品牌的参照 经销商为什么选择陆地方舟
深圳市陆地方舟电动车有限公司
SHENZHEN GREENWHEEL ELECTRIC VEHICLE CO.,LTD
经销商选择电动汽车行业的动机
1、看好新能源行业的发展前景，提前介入布局； 2、有资金，寻找新的项目； 3、有政府或是相关行业和人脉； 4、拓展经营项目、分摊经营风险
合作共赢
1、关系定位——经销商与我们是合作伙 伴关系，而不是上下级关系； 2、相互理解、支持、信赖； 3、建立相互依存的关系； 4、合作共赢。
经销商选择
经销商选择第一篇：经销商选择经销商选择一、为什么要选择“经销商”1、给营销界“商超过热”现象降降温如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重。
毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。
但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。
从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“亏大”。
没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。
3、经销商管理企业需自省公司需要考虑：※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？；※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？※你能定期掌握各地经销商的库存吗？※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？…………。
二、经销商管理动作分解营销1、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。
A、经销商选择的思路选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。
不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。
，B、经销商选择的动作分解选择代理商，需要要做到：问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。
C、动作流程给业务代表更感性的认识业代需要一个完整的工作流程。
首先到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。
到一个地方要及时把握当地环境，以及商业氛围及当地人群性别年龄以及消费状况。
经销商的选择与管理
把经销商当“病人”
大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地 位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的 病人。 案例： 结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早 就做得非常大了。
把经销商当“病人”
病人会给自己看病吗——通常不会——经销商的毛病，通 常要由厂家治愈。 经销商发现的毛病，通常不是真正的毛病——已经发现的 问题不再是最重要的问题，没有发现的问题才是最重要的 问题。 经销商经常像一个浑身不舒服的病人——知道有病，就是 不知道病在哪里——比如，该做的都做了，为什么销量还 是上不去？——是真的该做的都做了吗？
管理经销商的资格
业务员凭什么管理经销商，经销商凭什么听从业务员的管 理——这是经销商管理的首要问题——首先取得管理资格。 资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。 资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。 资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。
经销商怕谁
结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场 的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。 结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非 业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿 的让步。 结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再 从业务员层面解决问题。
业务员是经销商的对手吗？
业务员是经销商的对手吗？
业务员与经销商存在能力上的“不对称”。 ——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多 经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有 产者。 ——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为 没文化，才做经销商“被迫发财”。
业务员是经销商的对手吗？
经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。 不相信道理，不相信事实——眼见为实。 有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给 —— 你出难题。 拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。
经销商的选择与管理
CHAPTER 02
经销商布局规划
分析市场需求
调研市场
了解目标市场的消费者需 求、购买习惯、竞争态势 等。
需求分析
根据调研结果，分析消费 者对产品的需求特点、需 求量及需求趋势。
市场细分
针对不同消费者群体，进 行市场细分，确定各细分 市场的需求和特点。
确定布局原则
战略性原则
经销商布局应符合企业的整体发 展战略和市场定位。
提升经销商能力
产品知识培训
加强经销商对产品性能、特点、竞争优势等方面的了解，提高其销 售能力。
销售技巧提升
通过案例分析、角色扮演等方式，提高经销商的沟通技巧和谈判能 力。
市场策略指导
为经销商提供市场分析和策略指导，帮助其更好地把握市场机会和应 对挑战。
关注经销商成长
定期评估
定期对经销商的业绩进行评估，及时发现其存在的问题和不足， 提出改进建议。
经销商的选择与管理
汇报人：XX
目 录
• 经销商选择策略 • 经销商布局规划 • 经销商关系建立与维护 • 经销商培训与发展 • 经销商评估与激励 • 经销商风险管理与防范
CHAPTER 01
经销商选择策略
明确选择目标
01
02
03
确定目标市场
明确企业希望进入的市场 领域和覆盖范围。
分析竞争对手
了解竞争对手的经销商网 络布局和特点，以便制定 差异化策略。
及时向经销商提供有关市场、竞争、产品等方面 的信息，帮助他们更好地了解市场和行业动态。
反馈机制
建立有效的反馈机制，鼓励经销商提出意见和建 议，以便及时了解他们的需求和问题。
提供支持与服务
培训支持
为经销商提供产品知识、销售技巧、市场策略等方面的培训，提 高他们的专业能力和竞争力。
经销商管理：如何选择经销商
经销商管理：如何选择经销商第一篇：经销商管理：如何选择经销商企业对经销商管理，是日常工作，也是重点工作。
如何做利用好经销商、零售商发展生意，先从经销商选择谈起：身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭–“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手！”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前！”“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高！”“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了！”……厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。
而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言－销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品……“厂”“商”关系为何难以处理？经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛？这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。
厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。
不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。
厂家在选择经销商时通常存在如下误区- 误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商！”某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。
为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢？选择经销商的不慎是主要原因。
在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。
“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。
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（6）仓储运输能力、内部管理系统： 有能适应满足当 地市场销售、推广系列产品的仓储运输能力，并应有 一套与当地市场发展和经销商自身发展所配套的内部 管理系统。（财务、库存、销售队伍等方面）
（7）家庭状况、个人背景？
经销商所想 VS 厂家所想
独家经销
专注保障
减的支持
人、车、物、 广告、费用
更宽容的态度 卖高价、断货
独家经销 专注投入
降低公司成本
先款后货 不退货
整车进货 市场推广力度大 开拓市场
配合力度大
不窜货、不降价 不抬价 促销配合
二者经常互相伤害，相互 对付，又相互应付，互相 重用，又互相利用！但为 什么又可以合作？
定
經销计划如网点数、拜访频率等。
- 經销商销售员须根据公司当地销售代表制定的计划来拜访商店。
- 經销商应根据本公司建议客户价转售本公司产品。为避免市场价格波动，
經销商必须严格遵守本公司统一价格政策。
- 經销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由本公司具体规定。
- 經销商将从公司得到固定的利潤，以保证其获得充分的利润。
为什么将业务转交给经销商？
—— 经济效益 与直接操作相比节约了成本 —— 信贷风险较低 给零售放帐风险转嫁给了经销商
设置经销商的目的之二
为什么将业务转交给经销商？
—— 资金压力减少 经销商能帮助融资及加速资金流转 —— 管理压力减少 直接管理的压力减少，更多的是协助
经销商承担管理功能
设置经销商的目的之二
发展/开拓，对当地市场熟悉易帮助公司产品导入 发展
—— 其它
设置经销商的目的之三
——经销商的角色与任务
1、 完成销量、铺市及市场份额目标 2、 在网点提供理货服务 3、 反馈市场信息 4、 定期提供销售及其它数据报告 5、 培训他们的业务员相关的知识及技巧 6、 建议符合当地市场现况的销量预测及促销计划 7、 建立一个有能力执行计划及完成任务的组织，包括仓
为什么将业务转交给经销商？
—— 投资低 :分销营运资本/资源的投入 —— 节省业务运作时间:承担日常业务/事务
公司可将主要精力集中于市场战略、策略性管理
设置经销商的目的之二
为什么将业务转交给经销商？
—— 处理前线问题 在市场与地方机构的争论/矛
盾由经销商处理
—— 较易认识当地市场 经销商长期在当地市场
经销商的“选、育、用、留”
经销商的定义：
- 經销商是公司的被委託方。
-
經销商是一家本地的商业机构(/私人合伙/私有)。經销商应是全权负责
本
公司产品销售。
- 經销商应买卖本公司产品。
- 經销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销
售
-
經销商只在指定的地理范围内销售本公司产品。經销商与本公司共同决
经销商的选择
经销商评估/选择之一
——设置经销商的前提
（1）空白市场应开设新的经销商 （2）原有经销商渠道覆盖不到或不能完全覆盖区域 （3）原经销商放弃经销权。 （4）原经销商经营不善。 （5）因公司策略的改变。 （6）因产品的特性。
经销商评估/选择之二
——选择经销商的标准/条件
（1）经营历史、经营产品： 有三年以上食品销售经验，成功 经营一个以上的知名品牌，经营品种 两个以上。
（2）销售队伍、零售推广： 有能适应和满足当地市场零售推 广、零售覆盖所需要的销售队伍，对 所在城市零售覆盖率达90%以上，单 项产品覆盖率达85%以上。
（3）分销网络：
有能适应和满足当地市场批发覆盖， 产品流通所需的分销商、批发商网络。
经销商评估/选择之二
——选择经销商的标准/条件
（4） 资 金 信 用 ： 有能确保按办事处所设定的销售、 回款目标达成的资金促障，并在当地具有良好商誉， 经营历史中无不良的信用记录。
储条件、良好配送、充足的资金运用等 8、 发展高水准的服务客户及现代管理系统，如收退货、
换货、 处理投诉等 9、 适当的与其下游客户谈判以保护厂家利益
设置经销商的目的之三
——经销商的角色与任务
10、搞好客情关系，推介或改善公司及品牌的形象 11、与当地各职能部门的沟通 12、协助打击当地假冒、仿冒产品等
经销商的价值观。
为什么要采取经销制的通路经营
设置经销商的目的之一
分销策略的选择
1、各种分销方式的成本及效率 2、现有或必需的公司内部配套资源
——销售队伍、管理时间、管理能力、仓储 与配送能力、财务风险等
3、产品特点及目标消费者 4、市场/行业现况与竞争者状态
关健点：公司发展策略和目标
设置经销商的目的之二
因为我们需要这片市场
所以我们要去构建和谐的合作
新时期下厂商关系的重新定位：深耕、 合作、双赢、发展
业务代表与经销商的关系
——特派员与地方武装的关系
厂方业务代表和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员 （业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派 特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员 （业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经 销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地 方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络） 都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。
经销商与厂家的博奕与和谐
一、经销商的操作
VS
有何不同？
营业所的操作 投入：
• 人、车、物 • 仓库 • 通路建设费 • 促销费 • 办公费 • 教育成本
• ……
回报：
• 市场占有 • 铺货率提高 • 竞争优势 • 业绩贡献 • ……
二、正视新时期的“厂商关系” ——创建和谐的“商圈”
A、厂商之间的矛盾
选择经销商时之评估表
1、经销商原有信誉如何？ 2、经营者的能力如何？ 3、经营者的财力如何？ 4、经销商目前的获利力如何？ 5、现有人员的素质如何？ 6、经销商的组织结构是否恰当？ 7、经销商现有的产品（线）是否与本公司产品冲突？ 8、经销商现有的产品（线）是否与本公司产品有搭配效果？ 9、经销商是否常举办推销训练？ 10、经销商业务员有无行销观念？ 11、经销商是否能涵盖经销区域内所有客户？ 12、经销商是否有自己编制业务员，能否承担业绩任务？ 13、经销商能否接受本公司规定的配额？ 14、经销商能否配合本公司的行销政策及方案？ 15、经销商是否愿意提供服务，以确保本公司产品形象？ 16、如果碰到经济不景气，经销商是否愿意削减毛利？ 17、如果本公司产品很少，经销商是否愿意刻意去推动它？ 18、如果本公司举办讲习，经销商是否愿意派员参加？ 19、经营者有无嫖赌等不良嗜好？ 20、经销商有无足够的储运设备？